EL PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES

Contenido

1. INTRODUCCIN
2. ESTILOS DE DECISIN
3. TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES
4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA T. DE D.
5. ERRORES EN LA T. DE D.

1.- INTRODUCCIN
Ninguna sociedad ha dispuesto de tantas
oportunidades de informacin como la nuestra,
pero su volumen es de tal magnitud (llamado uso
de informacin) y el acceso a la misma tan variado
que las principales dificultades son ahora saber
qu informacin se necesita, de qu forma obtener
la que se desea y cmo aprovechar la que se
posee (denominado enfoque),
Hoy en da la T de D de forma personal,
organizacional y reflexiva es uno de los procesos
ms valorados.

1.- INTRODUCCIN
Las personas y organizaciones no suelen ser
conscientes de las numerosas decisiones que
se toman en la vida diaria.
Las habilidades o tcnicas para
decisiones pueden desarrollarse.

tomar

La Toma de Decisiones es una destreza que

puede ser aprendida por todos y todas.
Existen dos tipos bsico de decisiones: las
que se dan usando un proceso especfico
(racional estructuradas) y aquellas que se
dan por si solas (intuitivo no estructuradas).

1.- INTRODUCCIN
T. de D. Intuitiva.- Se basa en la experiencia
y el criterio, la intuicin no es arbitraria o
irracional, porque se fundamenta en la
experiencia y la prctica en el terreno que se
acumula en el subconsciente.
T. de D. racional.- Se basa en una lgica
secuencial en un razonamiento explicito en
el terreno que se acumula en el consciente.

2.- ESTILOS DE DECISIN

Uso de informacin.Maximizador.-desea toda la informacin.
Satisfactor.-accin
rpida
suficiente informacin.

desea

solo

Denominado enfoque.Monofocales.-ven un problema con la idea de

alcanzar una solucin.
Multifocales.-desean
desarrollar
diversas
opciones y pros y contras relacionados antes
de decidir.

2.- ESTILOS DE DECISIN

Los ejecutivos fracasan,
Estilo decisivo.no porque tomen decisiones
Satisfactor y Monofocal. equivocadas, sino porque
,utilizan el estilo
Estilo flexible.equivocado para la situacin
Satisfactor y Multifocal
Estilo jerrquico.La presin del tiempo, un
gran numero de factores externos
Maximizador y Monofocal
e internos que afectan una
Estilo integrador.decisin y la naturaleza mal definida
de los problemas, hacen del anlisis
Maximizador y Multifocal
sistemtico algo imposible
Estilo sistemtico.Maximizador, Monofocal y Multifocal

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)
1.- Vigila el entorno de las decisiones.Monitorea la informacin interna y externa que
indique desviaciones de lo planeado o de la
conducta aceptable.
2.- Define el problema de la situacin.Identificar detalles esenciales del problema:
dnde, cundo, quin, y cmo influye en la
organizacin.
3.- Especifica los objetivos de la decisin.- Qu
resultados de desempeo debe de alcanzar
con una decisin.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)
4.- Diagnostica el problema.- Analizar la causa
del problema. Entender la causa permite el
tratamiento adecuado.
5.- Desarrolla soluciones alternas.- Claro
conocimiento de las diversas decisiones
disponibles para alcanzar los objetivos
deseados.
6.- Evalua las opciones .- Uso de tcnicas
estadsticas,
I.O.,
matematicas
o
la
experiencia personal para determinar la
probabilidad de xito.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)
7.- Escoge la mejor opcin.- Ncleo del
proceso de decisiones. El ejecutivo usa su
anlisis del problema, objetivos y opciones
para seleccionar la ruta que tenga las mejores
oportunidades de xito.
8.- Implanta la alternativa seleccionada.- El
ejecutivo
utiliza
sus
habilidades
administrativas, persuasivas, y de manejo, y
da instrucciones para asegurarse de que la
decisin se lleve a la prctica.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

IDENTIFICACIN DEL
PROBLEMA
1.- Vigila el entorno de las
decisiones
2.- Define el problema de la
situacin
3.- Especifica los objetivos de la
decisin
4.- Diagnostica el problema

SOLUCIN DEL PROBLEMA

5.- Desarrolla soluciones alter nas
6.- Evalua las opciones
7.- Escoge la mejor opcin
8.- Implanta la alternativa
seleccionada

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE
1.- Incertidumbre.- Informacin
restriccines de tiempo.
2.Conflicto.diferentes.

Metas,

limitada,

valores,opiniones

3.- Formacin de coaliciones.- La discusin y la

negociacin son de especial inportancia en la
etapa de identificacin del problema para
tomar decisiones. A menos que los miembros
de la coalicin perciban un problema, no se
emprendera accin alguna.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE
4.- Busqueda.- Se preocupan de los problemas
imediatos y de las soluciones de corto plazo.
Observan en el entorno inmediato una
solucin para resolver rpidamente un
problema.
5.- Comportamiento satisfactorio de decisin.Las decisiones se hacen para satisfacer ms
que para optimizar las soluciones del
problema, las organizaciones aceptan un nivel
de desempeo satisfactorio ms que uno
maximo.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES

MODELO DE CARNEGIE
INCERTIDUMBR
E
La informacin
es limitada, los
ejecutivos tienen
muchas
restricciones
CONFLICTO
Los ejecutivos
tienen metas,
opiniones,
valores y
experiencia
diferente

FORMACIN DE
COALICIONES
Celebrar

coaliciones
conjuntas e interpretar
metas y problemas
Compartir opiniones
Establecer prioridades
en el problema
Obtener apoyo para el
problema y solucin

BSQUEDA
Bsqueda

sencilla, local
Utilizar
procedimientos
establecidos
Crear una
solucin si se
necesita

COMPORTAMIENTO
SATISFACTORIO DE
DECISIN
Adoptar la primera opcin
aceptable para la coalicin

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO
DEL
PROCESO
DECISIONES PROGRESIVAS

DE

Hace menos hincapi en los factores

polticos y sociales descritos en el modelo de
Carnegie, pero dice ms sobre la secuencia
estructurada de las actividades que se
emprenden desde el descubrimiento de un
problema hasta su solucin.
Las principales opciones de la organizacin
generalmente son una serie de pequeas
decisiones que se combinan para producir la
decisin importante.

MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

FASE DE IDENTIFICACIN

FASE DE DESARROLLO

BUSQUEDA

FASE DE SELECCIN

FILTRACIN
AUTORIZACIN

DIAGNOSTICO

DISEO
EVALUACION DEL
CRITERIO - SELECCIN

EVALUACION DEL
ANLISIS

RECONOCIMIENTO

EVALUACION DE LA
NEGOCIACIN - SELECCIN

INTERRUPCIN INTERNA

INTERRUPCIN DE
NUEVA OPCIN

INTERRUPCIN EXTERNA

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

1.- Fase de identificacin.

El
Reconocimiento.Uno

ms
administradores adquieren conciencia de un
problema u oportunidad y de la necesidad de
tomar una decisin.
El Diagnstico.- Si se necesita se reune ms
informacin, el diagnstico puede ser
sistemtico o informal, depende de la
gravedad del problema (grave = informal; no
grave = sistemtico).

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

2.- Fase de desarrollo.- Se modela una

solucin. El desarrollo de una solucin va en
dos direccines
Los procedimientos de busqueda.- Buscar
opciones en el repertorio de soluciones de la
organizacin.
Disear una solucin.- Cuando el problema
es nuevo, la experiencia previa carece de
valor. El desarrollo de la solucin es un
procedimiento paulatino

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO
DEL
PROGRESIVAS

PROCESO

DE

DECISIONES

3.- Fase de seleccin.- Cuando se ha

escogido una solucin. La evaluacin y
selleccin puede lograrse en tres formas.
Criterio.- Se usa cuando una decisin final
recae sobre un tomador de decisiones y su
seleccin incluye el juicio basado en su
experiencia.
Anlisis.- Las opciones se evalan en forma
ms sistemtica, como cuando se emplean
las
tcnicas de
la
ciencia
de
la

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

3.- Fase de seleccin.- (continuacin)

Negociacin.- Cuando un grupo de personas toma la
decisin, cada una puede tener un interes diferente
en el resultado, de modo que surge el conflicto. La
discusin y la negociacin se presentan en forma de
coalicin, como en el modelo de Carnegie.
Los ciclos de retroalimentacin pueden ser
generados por problemas de tiempo, poltica,
desacuerdos, incapacidad para identificar la
solucin factible, etc.(interrupciones).

PROCESO DE DECISIN ORGANIZACIONAL CUANDO LA

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA O SU SOLUCIN SON
INCIERTAS.

IDENTIFICACIN DE
PROBLEMAS
Cuando

es incierta, se
aplica el modelo de Car
negie
Se necesita un proceso
politico y social
Construir una coalicin,
buscar el acuerdo y
resolver los conflictos
sobre metas y
prioridades del problema

SOLUCIN DE
PROBLEMAS
Cuando

es incierta, se
aplica el modelo de
proceso progresivo
Se requiere de un
proceso progresivo de
prueba y error
Resolver los problemas
grandes en pasos
pequeos
Reciclar e intentarlo de
nuevo cuando se vean
bloqueados

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

No se puede comparar en forma directa con

los modelos anteriores porque tiene que ver
con el patrn o flujo de decisiones mltiples
dentro de las organizaciones. Este modelo
ayuda a pensar en toda la organizacin y en
las
decisiones
frecuentes
que
los
administradores toman en toda ella.
Anarquia organizada.- Organizaciones que
experimentan una incertidumbre muy alta,
que no se apoyan en la jerarqua vertical de
autoridad normal ni en las reglas de
decisiones burocrticas, sino que comparten

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

1.-Preferencias problemticas.- metas,

problemas, opciones y soluciones estn
mal definidos. La ambigedad caracteriza
cada paso en un proceso de decisiones.
2.-Tecnologa
poco
clara
y
mal
comprendida.- las relaciones de causa
efecto dentro de la organizacin son
dificiles de explicar. No esta disponible
una base de datos explcita que se
aplique a las decisiones.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

3.-Rotacin.los
puestos
experimentan
rotacin
de
participantes, los empleados estn
muy ocupados y tienen un tiempo
limitado
para
dedicarle
a
un
problema o decisin. La participacin
en cualquier decisin dada sera
fluida y limitada.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

Corriente de hechos.- El proceso de decisin nunca se

ve como una secuencia de pasos que comienza con
un problema y termina con una solucin. Ms bien:
la

identificacin y la solucin pueden no estar

interconectadas.
Proponer ideas como solucin an sin especificar el
problema.
Existe un problema sin generarse solucin.
Las decisiones son el resultado de corrientes de
hechos independientes de la organizacin.
Los problemas pueden persistir sin solucin
Se resuelven algunos problemas
Se hacen elecciones sin resolver problemas

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

Las cuatro Corrientes de hechos son:

1.-Problemas.Son
insatisfaccin con las
desempeo actuales.

puntos
de
activiadaes y

2.-Soluciones potenciales.- Es una idea

que alguien propone que se adapte.
Forman un flujo de soluciones alternas en
toda la organizacin

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

Las cuatro Corrientes de hechos son:

3.-Participantes.- Los participantes de la
organizacin son empleados que entran y
salen por ella.
4.-Oportunidades de eleccin.- Son ocasiones
en que una organizacin toma una decisin.
Tienen lugar cuando se firman acuerdos, se
contrata gente o se autoriza un producto

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

Con el concepto de cuatro Corrientes, el

patrn global de la toma de decisiones
organizacionales se vuelve aleatorio.
Los problemas, soluciones, participantes y
opciones fluyen por la organizacin en
cierto sentido- es un gran bote de basura en
que se agitan todas estas corrientes.
Cuando
un
problema,
solucin
y
participante se conectan en un punto, se
puede tomar una decisin y el problema

MODELO DE BOTE DE BASURA

PROBLEMAS

SOLUCIONES
MANDOS MEDIOS

OS
PARTICIPANTES

Ps
Ss
OS
PAR

DEPARTAMENTO A

SOLUCIONES

Ps
Ss
OS
PAR

Ps = Problemas
Ss =Soluciones
OS= Oportunidades
de seleccin
PAR =Participantes

OS
PARTICIPANTES

DEPARTAMENTO B
Ps
Ss
OS

Ps
Ss
OS
PAR

SOLUCIONES

PAR
PARTICIPANTES

PROBLEMAS

PROBLEMAS

PARTICIPANTES

4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.

Por lo general, no se pueden tomar
decisiones en un ambiente en, sistema
cerrado
Como ya se ha insistido, muchos
elementos del ambiente de la planeacin
se encuentran fuera de la empresa
Adems, cada departamento o seccin de
una empresa es un subsistema de la
misma: los administradores de estas
unidades organizacionales tienen que ser
sensibles a las polticas y los programas
de otras unidades de la empresa y de sta

4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.

Es ms, las personas dentro de la
empresa son parte del sistema social y
se deben tomar en cuenta sus
pensamientos actitudes cada vez que un
administrador toma una decisin.

Ms an, incluso cuando los administradores

elaboran un modelo de sistema cerrado, como
pueden hacerlo con los modelos de decisin
de Investigacin de operaciones, lo hacen as
sencillamente para tener un programa
operable para solucionar.

4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.

Sin embargo, afirmar que los administradores toman en
cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema de
su problema no significa que renuncien a su papel de
tomadores de decisiones.

Alguien tiene que elegir un curso de accin entre varias

alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y las
fuerzas del ambiente que afectan una decisin.
Con frecuencia no resulta factible o aconsejable
democratizar el proceso de decisin hasta el grado en que
todas las decisiones se tomen mediante el voto de los
subordinados o de las otras muchas personas que puedan
tener algn inters inmediato o lejano en el asunto.

5.- ERRORES EN LA T. de D.
Focalizarse

en una sola fuente de

informacin.

Sobreestimar

el valor de la informacin
recibida de otros.

Subestimar

el valor de la informacin
recibida de otros.

Escuchar
No

y ver slo lo que queremos.

escucharnos

5.- ERRORES EN LA T. de D.
Rubin (1986) seal que los siguientes
factores
obstruyen las decisiones inteligentes. Estos
son:

No estar en contacto con nuestros

sentimientos.
Auto-Duda
Exagerar el punto de vista de uno.
Ser dependiente.
Pensamiento Mgico
Evadir la toma de decisiones.
Tomar decisiones apresuradas.