ADMINISTRACION

ESTRATEGICA

Conduccin estratgica y
gestin de los valores sociales
La decisin poltica.

El propsito de la planificacin estratgica

Asignar recursos
Crear un
definido

enfoque

estratgico

bien

Forjar el compromiso de quienes toman

decisiones.
La planeacin no apunta a las
decisiones futuras, sino a la
proyeccin futura de las
decisiones de hoy.
P. Drucker

VISION , MISION
Y METAS

ANALISIS INTERNO

Fortalezas
y
Debilidades

SELECCIN
ESTRATEGICA

ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
FUNCIONALES
TACTICAS Y
RESPONSABILIDADES

IMPLEMENTACION

RETROALIMENTACION

ANALISIS EXTERNO

Oportunidades y
Amenazas

Misin de la Organizacin

Es el punto inicial del proceso de

administracin estratgica.

Pregunta estratgica:
Por qu existimos?

Requisitos para el xito de una misin

Segn Drucker:
Observar las oportunidades y necesidades
del entorno.
Competencias.
La creencia de que cualquier institucin puede
hacer sencillamente todo es sencillamente falsa.

Compromiso
actores.

personal

de

todos

los

Elementos de la Misin

Cul es y cul debera ser el carcter de la

organizacin?
Derek F. Abell sugiere trabajar en trminos de tres dimensiones:
A quin se satisface?
Qu necesidades se satisfacen?
Cmo se satisfacen las necesidades?

Visin y Metas principales

Consiste en una declaracin formal de lo que la organizacin
trata de lograr.
Proporciona orientacin a la exposicin de la misin y ayuda
a guiar la formulacin de estrategias.

Principios filosficos
Qu principios filosficos sustentamos?

La Visin
La Visin articula el intento estratgico de una
organizacin.

La nocin de intento estratgico involucra una

expresin de la ambicin organizacional, que
impulsa a la institucin al logro de nuevas formas
de generar recursos y capacidades necesarias con
miras a alcanzar su cumplimiento.
C.K. Prahalad Gary Hamel

Metas
Pregunta Estratgica: Qu nos comprometemos a
hacer?
Drucker sugiere relacionarlas con las distinta reas:

Satisfaccin de necesidades
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Desempeo y desarrollo gerencial
Desempeo y actitud del personal
Responsabilidad social

Principios filosficos

La filosofa plantea la manera como la organizacin

manifiesta su carcter.

Engloba
los
principios,
valores,
aspiraciones,
prioridades filosficas fundamentales, los ideales con
los que se comprometen quienes toman decisiones
estratgicas, orientando la dinmica organizacional.

Anlisis del impacto de los grupos de inters

Peticionarios internos
Peticionarios externos
El anlisis del impacto comprende los siguientes pasos:
1. Identificar los grupos de inters.
2. Establecer sus inquietudes e intereses.
3. Como resultado, determinar las probables exigencias para la organizacin.
4. Identificar los grupos de inters ms importantes desde la perspectiva de
la organizacin.
5. Identificar los desafos estratgicos generados.

Este anlisis permite que la organizacin identifique los grupos de inters ms importantes
para su supervivencia y le facilite incorporar sus exigencias de manera explcita dentro
de la exposicin de la misin

Misin: Su formulacin
Clientes. Quines son los clientes de la organizacin?
Servicios. Cules son los productos/servicios ms importantes
que brinda?
Mercados. Compite la organizacin geogrficamente o por
clientes ?
Tecnologa. Cul es la tecnologa bsica que emplea ?
Preocupacin
por
supervivencia,
crecimiento
y
sustentabilidad/rentabilidad. Cul es la actitud de la
organizacin con relacin a estas metas?
Filosofa. Cules son los valores, creencias y aspiraciones
fundamentales de la firma y sus prioridades filosficas?
Concepto de s misma. Cules son las fortalezas y ventajas
competitivas claves de la organizacin?
Preocupacin por imagen pblica. Cul es la imagen pblica
a que aspira ?
Efectividad reconciliatoria. Pone la organizacin atencin a
los deseos de las personas claves relacionadas con la
organizacin (participantes)?
Calidad inspiradora. Motiva y estimula a la accin la lectura de
la misin?

Plan de Negocios
Es una metodologa que permite interrelacionar la
estrategia con los planes funcionales y con la
accin, con un enfoque totalmente integrado
Puede servir para:

Generacin de una nueva empresa o negocio (obtencin de financiacin

externa o inversionistas)
Reestructuracin de la empresa o negocio (tournaround, downsizing,
resizing, etc.)
Obtencin de ayuda financiera
Integracin con terceros
Evaluacin preliminar de un proyecto de inversin
Proyeccin/ anlisis/ seguimiento y control del desempeo
Valuar la empresa para su venta o reestructuracin del capital accionario

Peligros en la toma de decisiones

An los sistemas de planeacin estratgica mejor
diseados fallarn en producir los resultados deseados
si las personas encargadas de tomar las decisiones
estratgicas no utilizan en forma efectiva la informacin
disponible.
Hill & Jones.

Predisposiciones del conocimiento

Predisposicin a las hiptesis
Representatividad (generalizaciones)
Ilusin de Control
Razonamiento mediante analoga (analogas simples)
Intensificacin del compromiso (involucra recursos)
Pensamiento de grupo

Tcnicas de abordaje: Abogado del diablo; Estudio dialctico

Liderazgo Estratgico
Se refiere a la capacidad de articular una visin estratgica
de una empresa o proyecto y la habilidad de motivar a los
dems a participar de esa visin.
Caractersticas
Visin, elocuencia y consistencia
Compromiso
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia poltica
(consenso - generalidad- gradualidad)

Conduccin estratgica y
gestin de los valores sociales
Fases de Decisin Estratgicas

Orientacin de la Planificacin Estratgica

ENTORNO
TURBULENTO
LA
EMPRESA

Cambios en el entorno
Cambios en el consumidor
Cambios sociales
Cambios tecnolgicos

BRECHA

OBJETIVOS
DE

Proceso empresarial para desarrollar y mantener una

coordinacin entre la Empresa y el Entorno

Planeacin y Estrategia

ESTRATEGIA
PROPUESTA
ESTRATEGIA
DELIBERADA
ESTRATEGIA
NO LOGRADA

ESTRATEGIA
EMERGENTE

ESTRATEGIA
LOGRADA

Etapas de la Administracin Estratgica

Evaluacin
de factores
externos

Declaracin
de la
misin

FORMULACIN

Objetivos
de largo
plazo

Evaluacin
de factores
internos

Seleccin y
evaluacin
de
estrategias

IMPLEMENTACIN

Programas
y polticas
anuales

Asignacin
de
recursos

EVALUACIN
ACCIONES
CORRECTIVAS

Evaluacin
de
resultados

VISION , MISION
Y METAS

SELECCIN

ANALISIS INTERNO

Fortalezas
y
Debilidades

ESTRATEGICA

ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
FUNCIONALES
TACTICAS Y
RESPONSABILIDADES

IMPLEMENTACION

RETROALIMENTACION

ANALISIS EXTERNO

Oportunidades y
Amenazas

Anlisis Externo: Oportunidades y Amenazas

Para que una organizacin tenga xito
debe,

Ajustar su estrategia al ambiente donde

opera, o

Estar en capacidad de reformarlo para

lograr su ventaja mediante la estrategia
Culturales
escogida.

Tecnolgicas
Educacionales
Macroambiente:
Polticas
Legales
Recursos naturales
Demogrficas
Sociolgicas
Econmicas

Estructura del Sector

Competidores
potenciales

Proveedores

Empresas en el
Sector
(rivalidad)

Sustitutos

Clientes

Cambios competitivos durante la

evolucin de la industria
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Es una herramienta til para analizar los efectos de la

evolucin
industrial
sobre
las
fuerzas
competitivas
(competidores potenciales y rivalidad principalmente)

Su conocimiento permite a los gerentes anticiparse y formular

estrategias para sacar ventaja de las oportunidades a medida
que surjan y enfrentar las amenazas que aparezcan.

Su grfico muestra la evolucin de la demanda a travs del

tiempo.

Ciclo de Vida del Sector

Volumen

Rejuvenecimiento
Crecimiento

Surgimiento

Madurez
Declinacin

Tiempo

Ciclo de Vida del Sector

Industrias Embrionarias

Apenas desarrollada o el resultado de esfuerzos innovativos de una firma que reinventa

el sector.
Crecimiento lento: no familiaridad de los compradores, altos precios por falta de
economas de escala y deficientes canales de distribucin.
Barreras de ingreso principales: acceso a know how tecnolgico.
La rivalidad puede ser intensa y la empresa que solucione los problemas de diseo, puede
posicionarse bien en el mercado.

Industrias en Crecimiento

Demanda por primera vez en expansin rpida a medida que los consumidores
ingresan al mercado.
La importancia del control sobre el conocimiento tecnolgico como barrera de ingreso
disminuye.
Mayor amenaza de competidores potenciales pero no hay un incremento de la
presin competitiva porque el crecimiento elevado del mercado los absorbe.
Una organizacin consciente en trminos estratgicos saca ventaja del ambiente
relativamente favorable de la etapa de crecimiento con el fin de prepararse para la
intensa competencia en la inminente recesin industrial.

Ciclo de Vida del Sector

Recesin Industrial

La tasa de crecimiento se desacelera y la demanda avanza hacia niveles de saturacin.

En un mercado saturado quedan pocos compradores potenciales de primera vez.
Gran parte de la demanda se limita al mercado de reposicin.
Se intensifica la rivalidad entre compaas.
Las empresas acostumbradas al rpido crecimiento durante la etapa anterior continan
agregando capacidad , surgiendo excesos , que para ser evitados llevan con frecuencia a
guerras de precios.

Industrias Maduras

El mercado est saturado y el crecimiento es bajo o cero (poblacin en expansin que

atrae nuevos consumidores).
Disminuye la amenaza de competidores potenciales
Barreras de ingreso: lealtad a la marca y bajos costos de operacin.
Estas elevadas restricciones de ingreso suministran la oportunidad de aumentar precios y
utilidades.
Como resultado de la recesin, muchas industrias en la etapa de madurez se consolidan y
se convierten en oligopolio.

Ciclo de Vida del Sector

Industrias en Decadencia

El crecimiento se hace negativo por:

sustitucin tecnolgica,

cambios sociales,

demogrficos,

competitividad internacional

Aumenta el grado de rivalidad entre firmas establecidas, de acuerdo con la celeridad de la decadencia y la dificultad de
las barreras de salida.

Principal problema: la demanda en descenso genera capacidad excedente que puede generar guerras de precios. Estas
presentan mayor probabilidad cuando mayores sean las barreras de salida.

Globalizacin y Estructura de la Industria

GLOBALIZACION DE LA PRODUCCION
Se da cuando las empresas dispersan partes de sus
procesos de produccin a diversos lugares del mundo para
sacar ventaja de las diferencias nacionales en el costo y
calidad de los factores de produccin.

GLOBALIZACION DE MERCADOS
Consecuencias:
1) Reconocer que los lmites del mercado y la competencia no
se detienen en las fronteras nacionales.
2) Posible incremento de la rivalidad competitiva: amenaza de
ingresos e intensidad de la rivalidad.
3) Aumento de la tasa de innovacin

Ventaja Competitiva Nacional

PORTER plantea que un pas tendr una ventaja competitiva en un
medio particular bajo las siguientes condiciones:

El pas tiene la combinacin adecuada de factores bsicos y

avanzados de produccin para apoyar esa industria.

La rivalidad intensa entre empresas locales las obliga a ser

eficientes.

Las fuertes condiciones de demanda local han ayudado a fomentar

una slida industria local, mientras los consumidores exigen una
mayor eficiencia a las empresas.

Las empresas de apoyo y relacionadas tambin son competitivas a

nivel internacional, suministrando as{i a las organizaciones que se
ubican en la industria principal, insumos y productos
complementarios a bajo costo y de alta calidad.

Durabilidad de la Ventaja Competitiva

Depende de tres factores:

La dificultad de las barreras de imitacin(tiempo variable

segn tipo de habilidad distintiva)
La capacidad de los competidores.Naturaleza de los
compromisos estratgicos previos
El dinamismo general del ambiente industrial.(a mayor
dinamismo, mayor tasa de innovacin y ciclos de vida de
productos ms cortos).

Anlisis de Escenarios

Escenarios: Posibles futuros

alternativos
Mtodos para la construccin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Identificar personas que aportarn diferentes

perspectivas.
Entrevistarlas para deducir sus visiones sobre
dimensiones del futuro.
Agrupar esas visiones en patrones coherentes.
Ubicarlas en orden de ocurrencia, dejando espacio para
puntos de inflexin.
Convertir los futuros acontecimientos en historias crebles.
Enriquecerlas con informacin y datos.
Verificar la coherencia interna.
Armar diagramas que ayuden a identificar visualmente las
interconexiones.

Matriz de Evaluacin Externa (EFE)

Herramienta analtica de formulacin

de estrategia que utiliza juicios
subjetivos
Cinco pasos se requieren para su
desarrollo
1.Hacer una lista de las oportunidades y
amenazas decisivas para la organizacin.
2.Asignar una ponderacin que vaya desde 0,0
(sin importancia) hasta 1,0 (de gran
importancia) a cada factor. La suma de dichas
ponderaciones debe totalizar 1.

Matriz de Evaluacin Externa (EFE)

3.Asignar una clasificacin de 1 a 4 para indicar
si dicha variable presenta:
Una amenaza importante (clasificacin = 1),
Una amenaza menor (clasificacin = 2),
Una oportunidad menor (clasificacin = 3),
Una oportunidad importante (clasificacin = 4).
4.Multiplicar la ponderacin de cada factor por
su clasificacin para establecer un resultado
ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada
variable, con el objeto de establecer el
resultado total ponderado para la organizacin.

Matriz de Evaluacin Externa (EFE)

Anlisis de resultados
Sin importar el nmero de factores a incluir, el
resultado ponderado puede oscilar de un
resultado bajo de 1,0 a otro alto de 4,0, siendo
2,5 el resultado promedio.
Los resultados mayores que 2,5 indican que la
organizacin acta en un sector atractivo y que
dispone de abundantes oportunidades externas.

Matriz de Evaluacin Externa (EFE)

VISION , MISION
Y METAS

ANALISIS INTERNO

SELECCIN

Fortalezas
y
Debilidades

ESTRATEGICA

ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
FUNCIONALES
TACTICAS Y
RESPONSABILIDADES

IMPLEMENTACION

RETROALIMENTACION

ANALISIS EXTERNO

Oportunidades y
Amenazas

Anlisis Interno: Fortalezas y Debilidades

Porqu dentro de un mismo medio especfico,
algunas organizaciones se desempean mejor
que otras?
Los bloques genricos de formacin de la ventaja
competitiva:

Calidad Superior
Innovacin Superior
Eficiencia Superior
Capacidad de satisfacer al cliente
Habilidades distintivas, recursos y capacidades

Auditora Interna

Analiza y evala las interelaciones entre las

funciones de valor que se desarrollan en la
organizacin.
Las debilidades y fortalezas internas
combinadas con los factores externos claves y
con una clara formulacin de misin , dan las
bases para la fijacin de estrategias y
objetivos institucionales.

La Cadena de Valor
Con el propsito de lograr un ventaja competitiva, una
organizacin debe desarrollar funciones de creacin de valor.
Actividades primarias o sustantivas (creacin fsica del
producto, mkt, distribucin, po .
Ejemplo: Marketing en una institucin bancaria
Actividades de apoyo
Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las
actividades primarias.
Ejemplo: Infraestructura (Estructura y liderazgo), Recursos
Humanos, Administracin

Actividades de Valor

La cadena de valor es un reflejo de la historia, la estrategia, el

enfoque de implementacin de la estrategia y la economa
subyacente en sus actividades.

Por lo tanto, puede diferir segn las lneas de producto, clientes,

zonas o canales para una misma empresa o UEN.

La clave del entendimiento es el desarrollo de actividades de valor.

Se generan beneficios en la medida que el valor creado exceda el
costo de producirlo.

La resultante de las actividades de valor desarrolladas es el margen

de la firma.

Actividades Primarias y de Apoyo

Las Actividades Primarias estn involucradas en

la creacin fsica del producto y su venta y
transferencia al usuario, hasta la asistencia de
post-venta.

Actividades Primarias y de Apoyo

Las Actividades de Apoyo ayudan a las

actividades primarias proveyendo insumos,
tecnologa, recursos humanos y otras funciones.

Algunas actividades de apoyo, como el aprovisionamiento (procurement),

el desarrollo de tecnologa y los recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias especficas.
En cambio, la infraestructura de la organizacin soporta la cadena de valor
entera.

Sistema de Valor

La cadena de valor de una empresa est inserta en una

corriente de actividades que puede definirse como un
sistema de valor:

Cadena de valor
Cadena de valor
Cadena de valor
Cadena de valor
de proveedores del sector de distribuidores
de compradores

Constelacin de Valor
La diversificacin de una organizacin en varias unidades
estratgicas de negocios puede generar un esquema
ms complejo, definible como una constelacin de valor:
UEN I

UEN II
UEN III

Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor

de proveedoresde la organizacin de compradores

La combinacin de cadenas de proveedor y canal

constituye el costo total pagado por el comprador.

Matriz de Factores Internos (EFI)

Herramienta analtica de formulacin de

estrategia que utiliza juicios subjetivos.
Cinco pasos se requieren para su desarrollo:
1.Identificar las fortalezas y debilidades claves de la
organizacin.
2.Asignar una ponderacin que vaya desde 0,0 (sin
importancia) hasta 1,0 (de gran importancia a cada
factor. La suma de dichas ponderaciones debe
totalizar 1.

Matriz de Factores Internos (EFI)

3.Asignar una clasificacin de 1 a 4 cada factor:

- debilidad importante (clasificacin = 1),
- debilidad menor (clasificacin = 2),
- fortaleza menor (clasificacin = 3),
- fortaleza mayor (clasificacin = 4).
4.Multiplicar la ponderacin de cada factor por su
clasificacin para establecer un resultado
ponderado para cada variable.
5.Sumar los resultados ponderados para cada
variable, con el objeto de establecer el resultado
total ponderado para la organizacin

Matriz de Factores Internos (EFI)

Anlisis de resultados
Sin importar el nmero de factores a incluir, el
resultado ponderado puede oscilar de un resultado
bajo de 1,0 a otro alto de 4,0, siendo 2,5 el resultado
promedio.
Los resultados mayores que 2,5 indican una
organizacin poseedora de una fuerte posicin
interna , mientras que los menores que 2,5
muestran una organizacin con debilidades internas.

Matriz de Factores Internos (EFI)

Factores determinantes

Peso

Calificacin Ponderado

FORTALEZAS
El margen de utilidad ha aumentado al 8%

0.25

1.00

Se ha reinformatizado la administracin

0.10

0.30

El share de mercado aument al 23%

0.20

0.60

Aument el ndice de endeudamiento a 0.8

0.15

0.30

Baja motivacin del personal

0.10

0.20

Calidad del producto debajo del promedio

0.20

0.20

TOTAL

1.00

DEBI LI DADES

2.60

Seleccin Estratgica
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las
fortalezas de la organizacin, tratando de vencer sus debilidades,
sacando provecho de sus oportunidades externas claves y evitando las
amenazas externas.
El anlisis y la seleccin estratgicos implican juicios subjetivos con
base en informacin objetiva.
Esta etapa comparativa implica el enfrentamiento de factores internos
y externos, con el propsito de generar estrategias alternativas
factibles.
La matriz DOFA es una herramienta de formulacin de estrategias que
conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA, y DA.

Seleccin Estratgica

Las estrategias FO se basan en el uso de fortalezas internas

con el objeto de aprovechar las oportunidades externas
(situacin ideal).
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las
debilidades internas valindose de oportunidades externas.
Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas
de una organizacin para evitar o reducir el impacto de
amenazas externas (no necesariamente de manera frontal).
Las estrategias DA tienen como objetivo derrotar las
debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se
asumen estrategias de carcter defensivo, de lucha por la
supervivencia, ya que un gran nmero de amenazas externas
y debilidades internas pueden llevar a la organizacin a una
posicin muy inestable.

Seleccin Estratgica

Conduccin estratgica y
gestin de los valores sociales
Categoras Estratgicas

VISION , MISION
Y
METAS

ANALISIS

INTERNO

Fortalezas
y
Debilidades

SELECCION
ESTRAT EGICA

ESTRAT EGIA
ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
FUNCIONALES
T ACTICAS
Y
RESPONSABILIDADES

IMPLEMENTACION

RETROALIMENTACION

ANALISIS

EXTERNO

Oportunidades y
Amenazas

Estrategia Organizacional

Las organizaciones pueden escoger entre tres

enfoques genricos competitivos (M. Porter)
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Concentracin o focalizacin
Estas estrategias se llaman GENERICAS
porque pueden ser seguidas por todas las
organizaciones, (comerciales, industriales o de
servicios, con o sin fines de lucro.

Estrategias Genricas

DIFERENCIACION

LIDERAZGO EN
COSTOS

INNOVACION

PRODUCTIVIDAD

VENTAJA EN
CALIDAD

VENTAJA EN
PRECIO

Estrategia Organizacional

Liderazgo en
Costos
Bajo

Diferenciacin
de producto o (principalmente
por precio)
servicio
Segmentacin
de mercado
Habilidades
distintivas

Diferenciacin Concentracin
Alta

Baja a alta

(principalmente
por la
exclusividad)

(precio o
exclusividad)

Bajo

Alta

Baja

(mercado
masivo)

(varios
segmentos de
mercado)

(uno o pocos
segmentos)

Fabricacin y Investigacin
administracin y desarrollo,
de materiales
ventas y
marketing

Cualquier tipo
de habilidad
distintiva.

Caractersticas de las estrategias genricas

TIPO DE
CARACTERISTICA

LIDERAZGO DE
BAJO COSTO

DIFERENCIACION

ENFOQUE

OBJETIVO
ESTRATEGICO

UNA AMPLIA MUESTRA

REPRESENTATIVA DEL
MERCADO

UNA AMPLIA MUESTRA

REPRESENTATIVA DEL
MERCADO

UN SEGMENTO DE MERCADO
LIMITADO DONDE LAS
NECESIDADES Y PREFERENCIAS
DEL COMPRADOR SEAN
CLARAMENTE DIFERENTES DEL
RESTO DEL MERCADO

BASE DE LA VENTAJA
COMPETITIVA

COSTOS MAS BAJOS QUE

LOS COMPETIDORES

LA CAPACIDAD DE
OFRECER A LOS
COMPRADORES ALGO
DISTINTO DE LOS
COMPETIDORES

COSTO MAS BAJO AL ATENDER

EL SEGMENTO O UNA CAPACIDAD
DE OFRECER A LOS CLIENTES
DEL SEGMENTO ALGO QUE SE
ADAPTE A SUS NECESIDADES Y
GUSTO

LINEA DE PRODUCTOS

UN BUEN PRODUCTO
BASICO CON POCOS
ELEMENTOS SUPERFLUOS
(CALIDAD ACEPTABLE Y
SELECCION LIMITADA)

MUCHAS VARIACIONES EN
EL PRODUCTO, UNA AMPLIA
SELECCION, FUERTE
ENFASIS EN LAS
CARACTERISTICAS DE
DIFERENCIACION ELEGIDAS

ADAPTADA PARA SATISFACER

LAS NECESIDADES
ESPECIALIZADAS DEL
SEGMENTO OBJETIVO

Caractersticas de las estrategias genricas

TIPO DE
CARACTERISTICA

LIDERAZGO DE
BAJO COSTO

DIFERENCIACION

ENFOQUE

ENFOQUE DE
PRODUCCION

UNA BUSQUEDA CONTINUA

DE REDUCCION DE
COSTOS SIN SACRIFICAR
LA CALIDAD ACEPTABLE Y
LAS CARACTERISTICAS
ESENCIALES

INVENTAR FORMAS DE
CREAR VALOR PARA LOS
COMPRADORES

ADAPTAR AL SEGMENTO

ENFOQUE DE
MERCADOTECNIA

TRATAR DE
TRANSFORMAR LAS
CARACTERISTICAS DEL
PRODUCTO EN UNA
VIRTUD QUE CONDUZCA
AL BAJO COSTO

INTEGRAR LAS
CARACTERISTICAS POR
LAS CUALES ESTEN
DISPUESTOS A PAGAR LOS
CLIENTES

COMUNICAR LA CAPACIDAD
UNICA DE LA COMPAIA PARA
SATISFACER LOS
REQUERIMIENTOS
ESPECIALIZADOS DEL
COMPRADOR

COBRAR UN PRECIO
ADICIONAL PARA CUBRIR
LOS COSTOS ADICIONALES
DE LAS CARACTERISTICAS
DE DIFERENCIACION

Caractersticas de las estrategias genricas

TIPO DE
CARACTERISTICA
CONSERVACION DE LA
ESTRATEGIA

LIDERAZGO DE
BAJO COSTO

DIFERENCIACION

PRECIOS ECONOMICOS /
BUEN VALOR

COMUNICAR DE MANERA
VEROSIMIL LOS PUNTOS DE
DIFERENCIA

TODOS LOS ELEMENTOS

DE LA ESTRATEGIA
TRATAN DE CONTRIBUIR
AL LOGRO DE UNA
VENTAJA DE COSTO
DURADERA, LA CLAVE ES
REDUCIR LOS COSTOS
AO CON AO EN TODAS
LAS AREAS DEL NEGOCIO

INSISTIR EN LA MEJORA
CONSTANTE Y USAR LA
INNOVACION PARA
MANTENERSE A LA
VANGUARDIA DE LOS
COMPETIDORES
IMITADORES

CONCENTRARSE EN UNAS
CUANTAS CARACTERISTICAS CLAVE DE DIFERENCIACION, USARLAS PARA
CREAR UNA REPUTACION Y
UNA IMAGEN DE LA MARCA

ENFOQUE
DEDICARSE POR COMPLETO A
SATISFACER MEJOR AL SEGMENTO
QUE OTROS COMPETIDORES, NO
DETERIORAR LA IMAGEN NI LOS
ESFUERZOS DE LA COMPAIA AL
ENTRAR EN OTROS SEGMENTOS Y
AL AADIR OTRAS CATEGORIAS
DE PRODUCTOS PARA AMPLIAR EL
ATRACTIVO DEL MERCADO

Liderazgo Total en Costos

ESTRATEGIA
GENERICA
LIDERAZGO TOTAL
EN COSTOS

HABILIDADES Y
RECURSOS NECESARIOS
INVERSION CONSTANTE DE
CAPITAL Y ACCESO AL
CAPITAL
HABILIDAD EN LA INGENIERIA
DEL PROCESO
SUPERVISION INTENSA DE LA
MANO DE OBRA

REQUISITOS ORGANIZACIONALES COMUNES

RIGIDO CONTROL DE COSTOS

REPORTES DE CONTROL
FRECUENTES Y DETALLADOS

ORGANIZACION Y
RESPONSABILIDADES
ESTRUCTURADAS

PRODUCTOS DISEADOS
PARA FACILITAR SU
FABRICACION
SISTEMAS DE DISTRIBUCION
DE BAJO COSTO

INCENTIVOS BASADOS EN
ALCANZAR OBJETIVOS
ESTRICTAMENTE
CUANTITATIVOS

Diferenciacin
(Continuacin)
ESTRATEGIA
GENERICA
DIFERENCIACION

HABILIDADES Y RECURSOS
NECESARIOS
FUERTE HABILIDAD EN
COMERCIALIZACION
INGENIERIA DEL PRODUCTO
INSTINTO CREATIVO
FUERTE CAPACIDAD EN LA
INVESTIGACION BASICA
REPUTACION EMPRESARIAL DE
LIDERAZGO TECNOLOGICO Y DE
CALIDAD
LARGA TRADICION EN EL SECTOR
ECONOMICO O UNA COMBINACION
DE HABILIDADES UNICAS DERIVADAS
DE OTROS NEGOCIOS
FUERTE COOPERACION DE LOS
CANALES DE DISTRIBUCION

REQUISITOS ORGANIZACIONALES COMUNES

FUERTE COMBINACION ENTRE
LAS FUNCIONES DE I Y D,
DESARROLLO DEL PRODUCTO Y
COMERCIALIZACION
MEDICIONES E INCENTIVOS
SUBJETIVOS EN VEZ DE
MEDIDAS CUANTITATIVAS
FUERTE MOTIVACION PARA
ALLEGARSE TRABAJADORES
ALTAMENTE CAPACES,
CIENTIFICOS O GENTE
CREATIVA

Enfoque

ESTRATEGIA
GENERICA

ENFOQUE

HABILIDADES Y
RECURSOS NECESARIOS

COMBINACION DE LAS
CAPACIDADES ANTERIORES
DIRIGIDAS AL OBJETIVO
ESTRATEGICO PARTICULAR

REQUISITOS ORGANIZACIONALES COMUNES

COMBINACION DE LAS POLITICAS

ANTERIORES DIRIGIDAS AL
OBJETIVO ESTRATEGICO
PARTICULAR

ALTO

CONSERVAR CALIDAD
Y AUMENTAR
PRODUCTIVIDAD

CONSERVAR
PRODUCTIVIDAD
E INTRODUCIR
CALIDAD

BAJO

DIFERENCIACION

Direcciones Estratgicas

BAJO

ALTO

LIDERAZGO EN COSTOS

Orientando el crecimiento (ANSOFF)

EL VECTOR DE CRECIMIENTO
Indica la direccin en que la organizacin se
mueve respecto de su posicionamiento actual.
PRODUCTO
ACTUAL
MERCADO
ACTUAL
Penetracin en el
mercado
NUEVO
Desarrollo
de
mercado

Estrategias de expansin

NUEVO
Desarrollo
producto
Diversificacin

de

Orientando el crecimiento (ANSOFF)

TIPOS DE SINERGIA:
Sinergia en la satisfaccin de necesidades, por el
aprovechamiento del reconocimiento obtenido por
la imagen y vinculacin con clientes actuales.
Sinergia operativa, es el resultado de la mejor
utilizacin de equipos y personal, distribucin de
gastos generales e insumos, curva de aprendizaje.
Sinergia de inversiones, esto surge del empleo
conjunto de infraestructura, existencias comunes,
equipamiento.
Sinergia de direccin, implica el aprovechamiento
de la capacidad gerencial para la conduccin de

Clasificacin de Estrategias

Estrategias de INTEGRACIN
Estrategias INTENSIVAS
Estrategias de DIVERSIFICACIN
Estrategias DEFENSIVAS

Estrategias de Integracin

Integracin hacia delante

Adquirir dominio o un mayor control de distribuidores

o quienes llegan al consumidor

Integracin hacia atrs

Adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores.

Integracin horizontal

Adquirir el dominio o un mayor control de los competidores.

Estrategias de Intensivas

Penetracin de mercado

Conseguir mayor participacin en el mercado para productos o

servicios actuales, en los mercados actuales

Desarrollo de mercado

Introducir productos o servicios actuales en zonas geogrficas

o target nuevo

Desarrollo de producto

Aumentar las ventas mejorando los productos o servicios actuales

o desarrollando otros nuevos.

Estrategias de Diversificacin

Diversificacin concntrica

Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados

Diversificacin horizontal

Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados

Diversificacin por conglomerado

Agregar productos o servicios nuevos, no relacionados,
para los clientes actuales.

Estrategias Defensivas

Joint Ventures

Dos o ms empresas constituyen una organizacin temporal con

el objetivo de aprovechar una oportunidad

Atrincheramiento
Reagruparse por medio de la reduccin de costos y activos para
revertir la disminucin de ventas y utilidades.

Desinversin

Vender una divisin o la parte de una organizacin con

el objetivo de realizar otra inversin

Liquidacin

Vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible

Alianzas Estratgicas
En trminos genricos se entienden como la negociacin y el
arbitraje de habilidades, acceso y capital.
Permite alcanzar la masa crtica necesaria para acceder a
informaciones, tecnologas y mercados relevantes en un entorno
cada vez ms dominado por jugadores globales.
Toda asociacin no funciona bien entre desiguales (alta proclividad a
la desercin).
Desde el plano filosfico los beneficios del partnering no generan
mayores discusiones.
Formas asociativas hay muchas, el nico lmite lo impone la
creatividad aplicada por los potenciales aliados, lo que normalmente
falta es la actitud