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Mdulo: II

Unidad: 2

Semana: 04

3501-35509 ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
Anlisis y Diagnstico Interno
Mag. Midori Sakuray Chamochumbi

INTRODUCCIN:
ASPECTOS DE LA GERENCIA
Cul es
realmente el rol
del gerente
dentro de la
organizacin?
Qu es lo que
el gerente
realmente tiene
que hacer en su
jornada de
trabajo?

Aspecto econmico, y para hacerlo


propone distinguir entre el gerente y
el administrador.
El gerente conforma el equipo de las
organizaciones dedicadas a negocios
El administrador puede rendir cuentas
perfectamente y mostrar un saldo cero de un
dinero que le ha sido asignado sin necesidad
de generar ms dinero del dinero que el haya
recibido
En sta dimensin econmica el gerente debe
siempre asignar prioridad a la performance
econmica y financiera por sobre todas las
cosas, lo que lo distingue del administrador.
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INTRODUCCIN:
ASPECTOS
Aspecto
DE
GERENCIA
deLA
tiempo,
que se encuentra
Cul es
realmente el rol
del gerente
dentro de la
organizacin?
Qu es lo que
el gerente
realmente tiene
que hacer en su
jornada de
trabajo?

presente desde la toma de decisiones


hasta la implementacin y el control
Saber en la toma de decisiones debe
saber actuar discrecionalmente teniendo
en cuenta la implicancia de las decisiones
en la organizacin.
Los gerentes son evaluados en relacin
con su rendimiento econmico y
financiero, lo cual no necesariamente
significa maximizacin de utilidades.
La utilidad tiene que ser suficiente como
para cubrir los distintos riesgos
inherentes al negocio como as tambin
para evitar una prdida.
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INTRODUCCIN:
TAREAS DEL GERENTE

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CONTENIDO

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ANLISIS DE LA CARTERA DE
NEGOCIOS

QU ES EL ANLISIS DE CARTERA DE
NEGOCIOS?

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MATRIZ BCG

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MATRIZ BCG
Ciclo de vida
de los
productos

Innovaciones
de la
competencia

Motivacin
para usar
la matriz
BCG

Gustos o las
modas

Avances
tecnolgicos

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MATRIZ BCG
El eje vertical de la matriz define
la tasa de crecimiento
considerando el indicador de la
etapa del ciclo de vida del
producto, de su atractivo y de la
necesidad de inversin
El eje horizontal la cuota de
mercado o la participacin que
tiene el negocio en el mercado
considerando la posicin
competitiva (o comparativa) y la
capacidad de generar
rentabilidad del producto.
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Tasa de Crecimiento
Baja
Alta

Divide el anlisis en dos:


Productos
Interrogante

Productos
Estrella

Productos
Perro

Productos
Vaca

Baja
Alta
Participacin en el Mercado

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MATRIZ BCG

EJE Y

EJE X

El ndice de crecimiento de la
industria (TCI):
Indica la tasa de crecimiento
anual del mercado de la
industria a la que pertenece la
organizacin.

La participacin relativa en el
mercado (PRM):
Se refiere a la participacin en
el mercado de la Unidad
Estratgica de Negocios con
relacin a su competidor ms
importante.

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MATRIZ BCG: PRODUCTOS PERRO

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MATRIZ BCG: PRODUCTOS VACA

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MATRIZ BCG: PRODUCTOS INTERROGANTE

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MATRIZ BCG: PRODUCTOS ESTRELLA

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ANLISIS DE LOS RECURSOS


Y CAPACIDADES

ANLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

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PERSPECTIVA DE LA EMPRESA BASADA EN


LOS RECURSOS

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VALORACIN DE RECURSOS Y CAPACIDADES


RECURSOS
Humanos

Financieros

Fsicos

Tecnologa

Imagen

CARACTERSTICAS

INDICADORES

Formacin, experiencia
adaptacin, lealtad,
compromiso

Cualificaciones
Nivel de Retribuciones
Nivel de rotacin

Capacidad de endeudamiento
Generacin de fondos

Pasivo/Capital
Rating financiero
Cash-flow neto

Planta y equipos
Terrenos, edificios
Materias prima

Valor de reposicin
Escala
Usos alternativos

Patentes, Marcas Registradas


Know-how, Investigacin y
Deswarrollo

N de patentes
Ingresos por Royalty,
gastos I+D /ventas

Marcas, lealtad clientes y


suministradores

Reconocimiento de
marca, premio por marca

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TIPOS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

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FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
RECURSOS

Identificar recursos y
fortalezas y debilidades
relativas de la empresa

CAPACIDADES

Identificar capacidades:
qu puede hacer la
empresa?

VENTAJA
COMPETITIVA
POTENCIAL

Evaluar el potencial de
generacin de renta de
los recursos/capacidades

ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL

Seleccionar la estrategia

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Identificar y
cubrir las carencias
de recursos

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CAPACIDADES DINMICAS

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ANLISIS DE LA CADENA DE
VALOR

CADENA DE VALOR
Modelo planteado inicialmente por Michael
Porter que destaca las actividades primarias,
de apoyo y estratgicas que aaden un
margen de valor a los productos o servicios
de una compaa y en las que se pude aplicar
ptimamente los sistemas de informacin
para lograr una ventaja competitiva o
comparativa segn sea el caso.

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CADENA DE VALOR

Sistemas de
produccin
de valor

Diferenciacin
Cadena de
produccin
de valor
Gestin de enlaces
Coordinacin de
actividades

Costo

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CADENA DE VALOR

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CADENA DE VALOR

Plataforma de Soporte

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REN
TA
B
I
L
IDAD

Procesos
Procesos de
de soporte
soporte

GEN
MAR

Procesos
Procesos
de
de negocio
negocio

Procesos
Procesos
estratgicos
estratgicos

CADENA DE VALOR (2/5)

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Planificacin
Estratgica

Investigacin y
Desarrollo

Procesos
Procesos de
de Negocio
Negocio

Revisin de
Metas

Investigacin
de Mercado

Mantenimiento

Procesos
Procesos de
de Soporte
Soporte

Procesos
Procesos
Estratgicos
Estratgicos

EJEMPLO DE CADENA DE VALOR


PRODUCCIN DE BIENES

Sistemas de Informacin
Administracin del Personal
Gestin Contable
Gestin Finaniciera

Pedidos

Planificacin
de Produccin

Mezclado

Compras de
Materia Prima

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Conformado

Distribucin

Horneado

Almacn

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Planificacin
Estratgica

Promocin y
Marketing

Sistema de
Gestin
Estratgica

Gestin de
Recursos
Estratgicos

Procesos
Procesos de
de Soporte
Soporte

Logstica

cin

Mantenimiento
Limpieza
Administracin
Servicio Informtico

Alojamiento

Venta

Convenciones

Seguimiento a
la experiencia
del husped

Restaurant /
Alimentacin

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del
C
l
i
e
n
te

Procesos
Procesos de
de Negocio
Negocio

Planificacin
Financiera

fac
Satis

Procesos
Procesos
Estratgicos
Estratgicos

EJEMPLO DE CADENA DE VALOR


PRODUCCIN DE SERVICIOS

ENFOQUE DE LA CADENA DE VALOR

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ADOPCIN DE LOS PROCESOS DE VALOR


AGREGADO

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CADENA DE VALOR VIRTUAL


La estrategia de la cadena del valor, permite
eliminar la participacin de terceros en la
cadena, lo cual faculta a las empresas y
fabricantes a negociar directamente con los
clientes.
En el caso de los minoristas pueden
aprovechar este enfoque para gestionar
distintos proveedores, centralizando y
ofreciendo los productos a los clientes
finales.
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Servicios ofertados

CADENA DE VALOR VIRTUAL

Utilizacin de T.I. soportada en la nube


Uso de
tecnologas en
informacin para
mejorar
actividades en la
cadena de valor
fsica

Sustitucin de
Diseo de cadena
actividades fsicas de valor virtual en
por virtuales.
funcin de
Creacin de
actividades
cadena paralela genricas de valor

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DISCUSIN
Analice el siguiente video e identifique usted cules
de los procesos de su organizacin podran
virtualizarse a efecto de maximizar la capacidad de
generacin de valor.
http://www.youtube.com/watch?v=yXxcHImHZIQ

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ANLISIS DE LAS REAS


FUNCIONALES

ANALISIS DE LAS AREAS FUNCIONALES


El anlisis de las reas funcionales de la
organizacin se basa en identificar las unidades
organizacionales que desarrollan las actividades ms
importantes en la empresa, por medio de las cuales
se alcanzan las metas y objetivos.
No necesariamente estas reas se encuentran
asociadas a los procesos core (o de negocio), sin
embargo son las que brindan soporte directo a los
Objetivos Estratgicos y alimentan los KPI de la
organizacin.

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EJEMPLO DE AREAS FUNCIONALES


Gestin de Produccin / Servuccin
Enfocada en la trasformacin de materia prima en bienes y
servicios terminados, utilizando los recursos humanos,
econmicos y materiales necesarios para su elaboracin.
Vinculada con mantenimiento y reparacin de maquinaria o equipo,
almacenamiento de materia prima y el control de calidad.

Gestin Humana
rea encargada de la direccin del Recurso Humano de la empresa.
Enfocada en Reclutamiento y seleccin de personal, formulacin y
seguimiento a las poltica de motivacin, capacitacin y evaluacin
del personal, el establecimiento de un medio ambiente agradable
para el desarrollo de las actividades.

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EJEMPLO DE AREAS FUNCIONALES


Gestin Financiera
Enfocada en la optimizacin del manejo de recursos econmicos y
financieros de la empresa
Incluye la obtencin de recursos financieros tanto internos como
externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas
organizacionales.

Gestin de Mercadotecnia
Encargada de canalizar los bienes y servicios producidos hasta el
consumidor o usuario final, garantizando la satisfaccin de sus
expectativas.
Considera la investigacin de mercados, el presupuesto de
mercadeo, la determinacin de empaque, envase, etiqueta y marca,
la distribucin y venta de los productos, la promocin entre otros.

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EJEMPLO DE AREAS FUNCIONALES


Gestin Contable
Se enfoca en garantizar el correcto movimiento monetario dentro
de la organizacin.
Considera actividades como la valoracin de inventarios, la
generacin de asientos contables y de estados financieros y
contables.

Gestin Logstica
Adquisicin eficiente de Materias Primas y Materiales que permitan
desarrollas las actividades requeridas por la Gestin de Produccin
o Servuccin.
Entre sus funciones principales podemos encontrar la
identificacin y clasificacin de proveedores, adquisicin de
materiales, evaluacin de compras, almacenamiento de materias
primas y materiales.
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POLTICAS ASOCIADAS A LAS REAS


FUNCIONALES

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ANLISIS CON ENFOQUE DE


PROCESOS

ESTRATEGIA EN PROCESOS

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ENFOQUE EN PROCESOS
La gestin basada en
procesos concibe a la
organizacin como un
sistema que interrelaciona
varios subsistemas que son
los procesos que la
conforman
Identificacin de los
procesos que deben ser
perfeccionados garantizando
una proyeccin y un
desempeo ms eficaz y
eficiente.
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REDISEO DE PROCESOS
Eliminadas las actividades
que no aportan valor nos
quedan las que si lo hacen,
las cuales en ocasiones
poseen un nivel de
complejidad innecesario
tambin por lo que debemos
analizar y ejecutar su
simplificacin o su
integracin o agrupacin con
otras a travs de distintas
variantes que pudieran ser,
agruparlas en un puesto de
trabajo o combinarlas en
distintos puestos.
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ETAPAS DE LA MEJORA
Cliente Insatisfecho

Cliente Insatisfecho

Esfuerzo de
estabilizacin
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Ahorro

Esfuerzo de optimizacin
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NIVEL DE COMPOSICIN DE UN PROCESO QUE SOPORTA LA


PROVISIN DE UN SERVICIO
N0

Modelo de
Servicios

Macro proceso1

N1

Macroprocesos

Macro proceso2
Proceso 1

N2

Proceso 2

N3

Subprocesos
Sub
Sub
Sub
Sub
Sub
proceso 1 proceso 2 proceso 3proceso 4 proceso 5

N4

N5

Procesos

Modelo del
proceso

Actividades

Acciones /
Funciones
Tarea 1

Tarea 1

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Modelodel
del
Modelo
del
Modelo
proceso
proceso
Procedimientos
proceso

ARQUITECTURA DE NEGOCIO

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DIAGRAMA DE PROCESOS
Un diagrama de proceso muestra la secuencia cronolgica de
todas las operaciones en taller o en mquinas; las
inspecciones, mrgenes de tiempo de espera, desde la llegada
de la materia prima hasta el empaque, arreglo o entrega final
del producto o servicio.
Para el despliegue de este proceso es til emplear una serie de
smbolos uniformes, en este caso se presentan los propuestos
por la Asociacin de Ingenieros Mecnicos de Estados Unidos
y adoptados en el British Standard glossary of terms in Work
Study, que sirven para representar todos los tipos de
actividades o sucesos que probablemente se den en cualquier
fbrica u oficina.

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SIMBOLOGA MAYNARD (1/2)

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SIMBOLOGA MAYNARD (2/2)


T
(hr)

PROCESO
01

Auto-registro de postulante

1.50

02

Validacin de registro

0.05

03

Aprobacin de postulante

0.05

04

Espera

05

Llamada de consultado

06

Espera

07

Desplazamiento al
Consulado

1.00

08

Ingreso al Consulado

1.50

09

Espera

1.00

10

Entrevista con el cnsul

0.50

24.00
0.50
72.00

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Las organizaciones a menudo fallan al no


comprender que su efectividad puede
mejorar drsticamente si los procesos que
soportan su operaciones estn bien
gestionados y automatizados.
Michael Hammer

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POR QU ES NECESARIO GESTIONAR LOS


PROCESOS?
Conduce a un mejor entendimiento de las operaciones,
puntos crticos en las condiciones actuales,
alternativas de mejoramiento y optimizacin y a una
evaluacin de los recursos necesarios para asegurar un
desempeo conforme a las expectativas.
Los resultados de estas actividades analticas han
permitido mejoras hasta del 80% en la eficiencia
operacional (Thomas A. Little Consulting CEO).

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QU ME FACULTA EL TENER MIS PROCESOS


GESTIONADOS ADECUADAMENTE?
Hacer Anlisis de Impacto Funcionales, Organizativos y de Sistemas.
Desarrollar y Evolucionar Sistemas ms Integrados, ms de
Negocio.
Disponer de una base ms slida al Plan de Sistemas y Tecnologa.
Implantar tecnologa BPM / WORKFLOW.
Mejora continua de Procesos de Negocio (Reingeniera - Rediseo)
Apoyar a los procesos de Benchmarking.
Diseo y Reestructuracin Organizativa.
Formar y Guiar al personal de la Organizacin.
Diseo y Lanzamiento de Nuevos Productos y Servicios.
ABM / ABC (Activity Based Management / AB Costing).
Gestin de Competencias.
Control Interno.
Implantar CMMI / ITIL / ISO.
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DIAGRAMA DE PROCESOS DINMICO?


Un diagrama de proceso tiende a ser una representacin
bi-dimensional y esttica del proceso. Lo que falta en un
diagrama de proceso (diagrama de flujo) es el
conjunto de datos que fluyen a travs del proceso y la
habilidad para analizar el proceso de manera cuantitativa
mediante herramientas computacionales analticas.

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MODELACIN Y ANLISIS DE PROCESOS EMPRESARIALES (MAPE)

Se basa en herramientas y tcnicas analticas que


facilitan a las organizaciones la documentacin,
modelamiento, entendimiento y mejoramiento de sus
procesos empresariales.
Las herramientas de software proveen la facilidad de
definir y construir el modelo de un proceso utilizando
datos operativos y luego hacer simulaciones para
analizar el comportamiento del proceso ante cambios que
representan condiciones empresariales reales.

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FASES MAPE (1/6)

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57

FASES MAPE (2/6)

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58

FASES MAPE (3/6)

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59

FASES MAPE (4/6)

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60

FASES MAPE (5/6)

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FASES MAPE (6/6)

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APLICACIONES DE MAPE

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MODELAMIENTO DE PROCESOS

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REAS PARA FIJAR


OBJETIVOS ESTRATGICOS
SEGN PETER DRUKER

MBO: DIRECCIN POR OBJETIVOS

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BENEFICIOS DE LA DIRECCIN POR


OBJETIVOS

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REAS SOBRE LAS CUALES SE DEBEN


ESTABLECER OBJETIVOS

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FUERZAS DE OPOSICIN
En qu medida deben
los gerentes acordar y
establecer sus propios
objetivos?
Qu es lo que lo hace
necesario?
El modelo organizacional
que tienen en mente
muchos profesionales y
gerentes no siempre
coincide con el modelo
real.
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FORMULACIN DE METAS

CMO FORMULAR UNA META?

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CONFORMACIN DE UNA META

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META ENFOCADO EN LA SATISFACCIN DEL


DESEMPEO

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EJEMPLO DE METAS
Evitar fugas de
informacin desde
el Departamento de
Sistemas haciendo
uso de la
tecnologa
instalada para
garantizar la
Seguridad de la
Informacin
durante el ao
2013.
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