Ventas

INTRODUCCIN A LAS
VENTAS Y A LA
ADMINISTRACIN DE
VENTAS
CONCEPTO, FUNCIONES, IMPORTANCIA Y CARACTERSTICAS DE

LA FUERZA DE VENTAS
Concepto: Equipo de vendedores de la empresa
Forma de comunicacin interpersonal en la que se produce una comunicacin
oral en doble sentido entre vendedor y comprador
Funciones: - Informar
- Persuadir
- Desarrollar actitudes (representacin, crear imagen)
- Prestar servicio
- Captar y transmitir cambios en el mercado (invest. de mcdos.)
Importancia: Derivada de las propias funciones
Depende de la situacin competitiva y del nivel de demanda:
- Competencia reducida y demanda elevada: poco importante
- Competencia intensa: sumamente importante
En general: + importante en mercados. industriales o interorganizacin.
Caractersticas: Ventajas: Flexibilidad, Comunicacin directa (aclarac. dudas, ...),
Seleccin target, potencial cierre de la venta.
Inconvenientes: Alcance limitado, coste elevado (en algunos
casos), exigencia de adiestramiento y formacin
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
TIPOS DE VENTA PERSONAL

Lugar de
Realizacin
de la venta
Venta Interna
Relacin de
Propiedad
con la emp.
Venta Directa
Actividad
principal
realizada
Forma de
Comunicacin
Venta Externa
Venta Indirecta
Tomar o recibir pedidos

Conseguir pedidos
Realizar activid. de asesoram. y apoyo
- Cara a cara
- Va telefnica
Va de Comunicacin - Otros medios interactivos
- Vdor - Cliente
- Vdor Grupo Clientes
Tipo de vendedor-cliente
- Grupo Vdores Cliente
- Grupo Vdores Grupo Clientes
PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DE VENTAS:

1.) Formulacin de un programa estratgico de ventas
Directrices principales, lneas bsicas de actuacin, hacia unos objetivos
Organizacin y planificacin de los esfuerzos de venta personal de la empresa,
integrndolos con otros elementos de la estrategia de marketing, y teniendo
en cuenta los factores ambientales tanto externos como internos
Estrategia de MK: objetivos y coherencia con restantes elementos del MK-mix
Factores externos: demanda, competencia, ...
Factores internos: recursos y capacidades
Habr que responder a una serie de cuestiones:
- Coordinacin con los restantes elementos de MK-mix
- Mejor forma de realizar la aproximacin, persuasin y servicio a los
diversos tipos de clientes potenciales (polticas de gestin de cuentas)
- Organizacin del personal de ventas para que visite y atienda a diversos tipos de clientes con eficiencia y efectividad (org. fuerza ventas)
- Nivel de rendimiento que cabe esperar de cada miembro (planificacin de
ventas: previsin de demanda, establecimiento de cuotas y presupuestos)
- Despliegue del personal de ventas: definicin de territorios y empleo
eficiente del tiempo (despliegue: diseo territorial y rutas)

2.) Ejecucin del programa de ventas
Poner en marcha el programa, aplicarlo de acuerdo a las pautas planificadas
Motivar y dirigir el comportamiento de las personas del equipo de ventas
Entender por qu el personal de comporta cmo lo hace
Establecer procedimientos para orientar esa conducta hacia los objetivos
Determinantes del rendimiento del vendedor:
- Factores ambientales (demanda, competencia)
- Percepciones de papeles o roles (comprensin de las expectativas que en l
depositan los clientes, el dctor. de vtas., otros ejecutivos de la emp., la familia)
- Aptitudes
- Habilidades
- Motivacin
Principales actividades:
Reclutamiento y seleccin
Formacin y supervisin
Sistemas de compensacin y programas de incentivo

3.) Evaluacin y control
En relacin a unos objetivos
Diversas dimensiones del rendimiento
Ventas
Gastos de ventas
Rentabilidad de las ventas
Calidad del servicio ofrecido al cliente (satisfaccin)
Captacin de nuevos clientes
Nmero de visitas
Tipos de evaluacin y control:
Del rendimiento (dimensiones anteriores)
Del comportamiento
- No resultados
- Modo de realizar o llevar a cabo la venta
- Se evitan distorsiones ambientales
Feed-back (retroalimentacin):
Acciones correctoras
VISIN GENERAL DE LA DIRECCIN DE

VENTAS
Ambiente
Estrategia
de MK
Actividades Determinantes
Direc. Vtas. rendim. Vdor.
Gestin de
cuentas
Ambiente
Externo:
Organiz.
Fuerz. Vtas.
Clientes potenciales
- Competencia
- Restric. leg.
- Tecnologa
- Rec. Naturales - Sociedad
-
Planif. Vtas.:
Previsin
demanda,
cuotas y
presupuesto
Ambiente
Organizativo:
-
Objetivos
Rec. human.
Rec. financ.
Capac. Produc.
Capac. I + D
Mcdos. Obj.
Productos
Precios
Canales dist.
Publicidad
Prom. Vtas.
Personal de
Vtas.
Resultados
Control
Percepcin
del Vdor. sobre
exigencias de
Trabajo, rol
y percepciones:
Exactitud
ambigedad
conflicto
Despliegue:
Diseo
territorial
de rutas
Supervisin
Actuacin:
Seleccin
personal vtas.
Aptitud
Formacin vtas.
Habilidades
Motivacin:
Sistemas de
compensacin
Programas de
incentivos
Nivel de
motivacin
Volumen Vtas.
% cuotas
Gtos. Vtas.
Rentabilidad
Sv. Cliente
Informes
Evaluacin y
control del
rendimiento:
Ventas.
Costes
Evaluaciones
personales
LA FIGURA DEL VENDEDOR: TAREAS
Relacionadas con el producto:

Relacionadas con la competencia:
- Conocer los atributos del producto
- Conocer las empresas competidoras
(fsicos, precio, condic. de vta., ...)
- Conocer los prods./marcas compet.
Relacionados con el mercado:
Relacionadas con su propia empresa:
- Informar al cliente
- Conseguir pedidos
- Aconsejar al cliente
- Prospectar nuevos clientes
- Efectuar demostraciones del producto - Planificar visitas
- Adiestar en el uso del producto
- Controlar los gastos de venta
- Atender las reclamaciones del cliente - Desarrollar actitudes favorables hacia
- Proporcionar servicio al cliente
la empresa y sus productos
- Conocer caractersticas de los clientes - Comunicar ideas de nuevos productos
- Relacionarse con prescriptores
- Conseguir nuevos distribuidores
- Recopilar informacin del mercado
- Adiestrar a los nuevos vendedores
- Colaborar con otros departamentos
OBJETIVOS ASIGNADOS A LOS VENDEDORES

Requisitos que deben reunir los objetivos:
Precisos (especficos, concretos, no genricos)
Cuantificables (medibles, referidos a una magnitud)
Referidos a un periodo de tiempo (marco temporal)
Razonables (alcanzables)
Expresiones que pueden adoptar los objetivos:
Volumen de ventas
- Trminos absolutos o relativos (cuota, variacin, trmino medio)
- Unidades vendidas o unidades monetarias
Nuevos clientes
- Captacin de nuevos clientes
- Volumen de ventas procedente de nuevos clientes
- Penetracin en nuevos mercados (tipos de clientes, rea geogrfica)
Gastos de ventas
Rentabilidad de las ventas (margen)
Nmero de visitas
Distribucin del tiempo
CARACTERSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOR

Estudio de Stan Moss, realizado a 44 altos ejecutivos de ventas de grandes organizaciones empresariales norteamericanas.
- Entusiasmo (338 ptos.)
- Bien organizado (304)
- Ambicin evidente (285)
- Persuasin elevada (254)
- Experiencia general en ventas (226)
- Elevada habilidad verbal (215)
- Experiencia especfica (214)
- Muy recomendado (149)
- Seguir instrucciones (142)
- Sociabilidad (134)
Aptitudes: caractersticas personales permamentes que determinan la capacidad del individuo para realizar un trabajo de ventas
Inteligencia: compendio o resumen de capacidades o procesos mentales (multifactorial)
Matemtica
Verbal
Razonamiento inductivo y lgico
Memoria: capacidad de retencin o almacenamiento de datos o informacin
10
CARACTERSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOR

Personalidad: rasgos permanentes que reflejan las reacciones consistentes del individuo a las situaciones encontradas en el ambiente.
Responsabilidad (cumplimiento de compromisos, seguimiento de planes,
asuncin de las consecuencias de los actos)
Dominacin (se hace cargo del mando, desea poder, ejerce liderazgo)
Sociabilidad (disfruta con la interaccin social, es habladora y sabe escuchar,
capacidad de relacin interpersonal)
Autoestima (segura de s misma, soporta la crtica, confa en el xito, cree que
otros tienen una actitud positiva hacia ella)
Creatividad / Flexibilidad (innovadora, predispuesta al cambio, abierta a sugerencias y nuevas ideas o formas de hacer las cosas)
Necesidad de logros y recompensas intrnsecas vs. extrnsecas (desarrollo personal vs. remuneracin econmica)
Habilidades: capacidades aprendidas y actitudes necesarias para un rendimiento efectivo

en trabajos especficos. Pueden cambiar con el tiempo mediante formacin y experiencia
Presentacin de ventas (evaluacin de necesidades, estilo de presentacin, manejo de
objeciones y cierre de la venta)
Direccin general (organizacin y conduccin de equipos de personas)
11
Organizacin de la fuerza de
ventas
Territorial
Mercado
Producto
Complejidad
12
Direccin de la fuerza de ventas

Fuentes
Fuentesinternas
internas
Reclutamiento
Reclutamiento
Fuentes
Fuentesexternas
externas
Anuncios
Anunciosprensa,
prensa,recomend.
recomend.empleados,
empleados,
agenc.
empleo,
instituc.
educat.,
agenc. empleo, instituc. educat.,asoc.
asoc.prof.
prof.
Formularios,
Formularios,entrevistas,
entrevistas,
test
psicotcnicos,...
test psicotcnicos,...
Entrevista
Entrevistaestructurada,
estructurada,
no-estructurada,
no-estructurada,tensionada
tensionada
Formacin
Formacin
Teora
Teorayyentrenamiento
entrenamiento
Objetivos:
Objetivos:aumento
aumentode
deproductividad,
productividad,
mejora
moral
Vdores,
disminucin
mejora moral Vdores, disminucin
rotacin,
rotacin,mejor
mejorrelac.
relac.con
conclientes
clientes
yyeficiencia
gestin
del
tiempo
eficiencia gestin del tiempo
Duracin:
Duracin:variada
variada
Contenidos:
prod.,
Mcado.
Contenidos: prod., Mcado.yyemp.
emp.
Motivacin
Motivacin
Compensacin
Compensacin
eeincentivos
incentivos
Teora
Teorade
delalaExpectativa
Expectativa
Evaluacin
Evaluacin
Rendimiento
Rendimientoyy
comportamiento
comportamiento
Seleccin
Seleccin
Variables
Variablesde
deresultados
resultados
13
TEORA DE LA EXPECTATIVA
CARACT. PERSON. VDOR:
- Recompensas recibidas
(financieras vs. no financ.)
- Caract. demogrficas
- Experiencia laboral
- Rasgos psicolgicos:
- Neces. de logro
- Sensacin interna control
- Autoestima
- Atribuc. rend.
- Fase de ciclo profesional
CONDIC. AMBIENTALES:
- Variac. potencial territoro
- Fortaleza competitiva emp.
- Estabilidad ofertas prods.
- Limitaciones de suministro
Expectativa
Magnitud y exactitud
Instrumentalidad
Magnitud y exactitud
MOTIVACIN
RENDIMIENTO
Valencia
POLTICAS Y PROCEDIM.
DE LA ORGANIZACIN:
- Supervisin cercana
- N de trabajadores que recibe una determinada recompensa
- Ratio de oportunidad de
ganancias
OTROS FACTORES:
Aptitudes y
habilidades
14
ATRIBUCIONES DEL RENDIMIENTO

ATRIBUCIN DEL
RENDIMIENTO
Factores internos estables
IMPACTO SOBRE LA
MAGNITUD DE LA
EXPECTATIVA
+
Buen rendimiento Factores internos inestables

atribuido a ...
Factores externos estables
Factores internos inestables
Factores internos estables
Factores externos estables
Mal rendimiento
atribuido a ...
15
Retribucin de la fuerza de ventas

Salario
CANTIDAD FIJA
Dieta
COMPENSACIN
FINANCIERA
Comisin
CANTIDAD VARIABLE
Prima
Concurso de ventas
COMPENSACIN
NO FINANCIERA
DESARROLLO
PROFESIONAL
Ascensos
PROGRAMAS DE
RECONOCIMIENTO
Comunicados
16
17
Contar la historia del producto al

comprador, siguiendo el enfoque
de la tcnica AIDA utilizando
el sistema de enfoque de
caratersticas, ventajas, beneficio y valor
Determinar cmo entrar en contacto
con el comprador, con objeto
de establecer una relacin que
comience bien desde el principio
Aprender lo mximo posible
sobre el cliente potencial y
sobre sus compradores
Identificar a clientes interesados y
clasificar a los clientes potenciales
Paso 4. Presentacin y
demostracin
Paso 3. Aproximacin
Paso 2. Pre-aproximacin
Paso 1. Prospeccin y
valoracin
Gestin de ventas (I)
Gestin de ventas (II)

Averiguar, clarificar y
reflexionar sobre las
objeciones del comprador
Tratar de cerrar la venta
Hacer un seguimiento para saber

si el pedido ha sido recibido,
asegurar que la instalacin ha
sido correcta y las instrucciones
y el servicio tambin.
Paso 5. El tratamiento de
las objeciones
Paso 6. Cierre
Paso 7. Seguimiento
18
Mtodos de prospeccin del mercado
Prospeccin fra
Cadena de referencias sin fin o bola de nieve
Ferias y exposiciones
Red de avisadores
Bases de datos
19
Perfiles psicolgicos vendedor - cliente

Afecto
PERRO
CORDERO
Sumisin
Dominio
ZORRO
GATO
Hostilidad
20
Objeciones
Objetivos:
Cliente: - Darse importancia (oposicin emocional)
- Ampliar informacin
- Conseguir mejores condiciones
- Manifestar no convencimiento
Vendedor:
- Obstculo insalvable vs. indicacin til
Tipos de objeciones:
Sinceras
Identificacin: Actitud, grado de precisin, momento
Pretexto
Tratamiento diferenciado
Casos habituales de objeciones:
- Precio
- Defectos
- Financiacin
- Falta de necesidad
- Desconfianza
- Duda / Miedo
- Fidelidad a otro - Incapacidad de compra
21
Mtodos de tratamiento de las objeciones
Objecin-apoyo
Conformidad y contra-ataque
Negacin cordial de la objecin
Descubrimiento de la verdadera objecin
Previsin de la objecin
Retraso de la respuesta
22
Tcnicas de cierre de ventas

Cierre preliminar:
- Decisin o accin del cliente que implique

indirectamente la compra
Cierre definitivo:
- Afirmacin contnua
- Resumen
- Balance
- Halago
- Motivo sentimental
Cierre de remate:
- Suponer la venta
- Contingencia o condicin
- Aliciente del momento
23
EL PROCESO DE VENTA
Encontrarlos
Preguntarles
Ensearles
Responderles
Venderles
Mantenerlos
24
NEGOCIACIN
Zona de acuerdo
Excedente
del vendedor
s
Precio de reserva
del vendedor
(el vendedor desea s o ms)
El vendedor desea situar
x a la derecha
Excedente
del comprador
Euros
ACUERDO
FINAL
Precio de reserva
del comprador
(el comprador desea b o menos)
El comprador desea situar
x a la izquierda
25
N de Visitas
n = nmero de visitas a un cliente potencial
P (n) =
probabilidad de que un cliente potencial se convierta
en real tras n visitas
V = Valor actual de un cliente real
c = coste de realizar una visita
Zi = Beneficio esperado de un cliente i
V = Nmero mximo de visitas que puede hacer un vendedor en
el periodo de tiempo analizado
Zi = Beneficio total esperado del n de clientes visitados en el
periodo t
26
Sendas de
Administracin y sendas
de venta.
1
Un modelo del
proceso de la
administracin
de ventas
2
El trabajo del
gerente de
ventas de
campo
3
Sendas de
carrera de
ventas
27
1.Proceso de la
Administracin de
ventas.
El proceso de administracin consta de tres etapas
fundamentales que son:

En la etapa de planificacin incluye el establecimiento de
objetivos y a decisin sobre la forma de alcanzarlos, la
etapa de ejecucin incluye la organizacin, la seleccin y
contratacin de personal para la organizacin y la direccin
de las operaciones de la misma. La etapa de valoracin
constituye un excelente ejemplo de la naturaleza
interrelacionada y continuada del proceso de
administracin. Es decir la valoracin supone dirigir la vista
atrs, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la
vista atrs, la administracin de la empresa compara los
resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al
mirar hacia delante, dicha valoracin sirve de ayuda para la
planificacin estratgica futura.
http://www.monografias.com/trabajos14/equipo-ventas/equipo-ventas.shtml
28
Desarrollo de la funcin
de ventas.
Las ventas personales son decisivas para el
movimiento de mucho bienes y servicios y se

les puede definir de la manera siguiente:
Comunicaciones directas entre
representantes con sueldo y prospectos que
dan lugar a pedidos de compra, satisfaccin al
cliente y servicio posterior a la venta.
Las relaciones entre las ventas y otros
elementos de la mezcla de mercadotecnia se
ilustra a continuacin.
29
Mezcla de
mercadotecnia
Producto
s
Publicida
d
Precio
Relacione
s
publicas
Promoci
n
Distribuci
n
Ventas
personal
es
Promoci
n de
ventas
Administraci
n de ventas
Planeacin Motivacin
Presupuestacin
Remuneracin
Reclutamiento y seleccin
Diseo de territorio
Capacitacin
Evaluacin del
30
Planeacin estratgica
de ventas.
La administracin de ventas se concentra en
la administracin de la funcin de las ventas

personales en la mezcla de mercadotecnia
este rol administrativo incluye la planeacin,
administracin y control de programas de
ventas, as como el reclutamiento del personal
de ventas de campo. Por lo tanto la
administracin de ventas se puede definir de
la manera siguiente:
La planeacin implantacin y control de
programas de contacto personal diseados
31
para lograr los objetivos de ventas y utilidades
Diseo de un programa
de ventas.
Para implantar una estrategia de ventas,
todos los empleados de una organizacin

deben tener un enfoque de mercadotecnia y
un inters por satisfacer las necesidades del
consumidor.
Los gerentes de ventas a menudo son
responsables de asegurar que los empleados
fuera de la organizacin de ventas compartan
el entusiasmo necesario para hacer que tenga
xito el plan de ventas. Tambin deben
asegurar que la firma contrate suficientes
vendedores con la capacidad y experiencia32
Control de la fuerza de
ventas
Lleva el control de los representantes de campo una vez que hayan
sido reclutados y capacitados. Los gerentes de ventas eficaces

saben cmo supervisar y estar al tanto de lo que hacen sus
representantes.
Los gerentes de ventas usan una diversidad de herramientas en
sus esfuerzos para motivar a los vendedores a fin de que trabajen
con ms eficiencia y eficacia.
Los buenos lideres proporcionan un modelo de conducta para que
los empleados la emulen y a menudo desarrollan una fuerte
confianza mutua y empata con los subordinados.
Tambin evalua el desempeo general de la fuerza de ventas. Esto
implica analizar datos de ventas por regin, producto, canal y tipo
de cliente, adems de revisar los costos de ventas y medir el
impacto de las actividades de la fuerza de ventas sobre las
utilidades.
La tarea final del gerente de ventas es evaluar el desempeo de
33
los vendedores individuales.
2. La labor del gerente de

ventas de campo.
Las responsabilidades bsicas de los gerentes
son las de dirigir y controlar a los vendedores

que son responsables ante ellos.
Especficamente los gerentes de ventas deben
establecer objetivos, desarrollar planes,
ejecutar programas y evaluar el desempeo.
La eficacia del gerente de ventas se
incrementa por una comprensin bsica de los
factores que influyen en el mercado para los
productos de la firma y un conocimiento de
los procesos de decisin de los compradores y
34
sus reacciones a diferentes enfoque de
Habilidades
laborales.
Aunque los gerentes de ventas por lo comn

llegan a sus puestos de la organizacin debido
a su habilidad en ventas, su xito continua
depende de su talento administrativo.
Dos habilidades esenciales en la administracin
de ventas son la habilidad organizacional y el
liderazgo .
Los gerentes de ventas deben ser capaces de
organizar su propio tiempo, y de establecer
procedimientos para asegurar una oficina de
ventas eficiente.
35
Asignaciones de tiempo.
Las investigaciones indican que los gerentes de
ventas pasan una porcin significativa de su

tiempo en venderles a sus propias cuentas.
En realidad, los gerentes de ventas dedican un
tiempo considerable a los viajes de campo y a
resolver problemas de los clientes, adems sus
visitas estn diseadas para ayudar a capacitar
vendedores y para mantener a la gerencia
informada acerca de las condiciones de la
competencia.
36
3. Sendas de carrera.
Vicepresidente de
ventas regionales
Gerente de
desarrollo de
ventas
regionales
Gerente de
ventas de
distrito
Coordinador de
cuenta mltiple
Especialista en
negocio nuevo
Gerente de
operaciones
regionales
Instructor de
ventas
regionales
Ejecutivo de
ventas
Representante de ventas
Nivel de entrada para
quienes tiene experiencia
en ventas
Coordinador de instalacin
de minorista nivel de
entrada para quienes no
tienen experiencia en
ventas
Instructor de
ventas de
distrito
37
DESARROLLO DE LA
FUNCIN DE VENTAS
VENTAS PERSONALES
38
Elaboracin del
perfil del
En muchos puestos de
prospecto
ventas, la bsqueda de
prospectos tiene como
prioridad el cierre de
ventas.
El perfil se define en
trminos de
caractersticas
demogrficas, las
peculiaridades fsicas
que definen el
ambiente de compra
individual.
Estas caractersticas
incluyen el negocio del
cliente, la edad y la
experiencia educativa.
Otras particularidades
demogrficas para
desarrollar un perfil del
prospecto incluyen las
siguientes:
Tamaos del negocio.
Antigedad del equipo que debe ser
reemplazado.
Distancia geogrfica de los puntos
de embarque.
Compatibilidad del producto con las
instalaciones existentes de la firma
que lo adquiere.
39
Elaboracin de una lista de

prospectos.
Si se tiene en mente un perfil del prospecto
ideal, se deber elaborar una lista de ellos.

Hay diversas formas de hacerlo, que
dependen de la empresa y de la naturaleza
del proceso de ventas.
Alguno de los mtodos ms utilizados
incluyen la indagacin directa, directorios
especiales y referencias de clientes para
identificar prospectos.
40
Todas las empresas

reciben
indagaciones
directas acerca de
Indagacin
productos y servicios
directa
de clientes
potenciales. Algunas
de estas
averiguaciones
provienen de firmas
que buscan
abastecedores de
menor costo, otras
son solicitadas de
las formas ms
comunes para
generar pistas son la
publicidad, correo
directo y
exhibiciones
comerciales.
41
Directorio
s
Los directorios especiales
para indagacin directa y los
anuncios abiertos de ofertas
son fuentes importantes de
pistas para muchas firmas.
Por ejemplo Thomas Register
proporciona nombres,
direcciones, y otra
informacin compilada por
tipo de productos y estados.
Adems, las firmas que se
encuentran en este
directorio son clasificadas de
acuerdo con sus activos, lo
cual le permite al vendedor
juzgar el tamao de cada
cliente potencial.
Haga clic
en el ico
no
para agr
egar una
imagen
42
Referencias: con las referencias se le

pide a una persona que proporcione los
nombres de otras que podran estar
interesadas en el producto, en algunos
casos la persona presenta al vendedor
con los prospectos. A esto se le llama
referencia directa. La presentacin
suele ir acompaada por una nota, una
carta o una llamada telefnica. La
ventaja de las referencias directas es
que la persona puede dar su opinin
acerca del vendedor y de la lnea de
productos que tal vez no seran tan
crebles si vinieran directamente del
vendedor.
43
Calificacin de
prospectos
Una vez que los vendedores tengan una lista de prospectos, deben
identificar o calificar a los mismos. Para hacer esto con eficacia, el vendedor
necesita informacin acerca de las necesidades del cliente, la autoridad de
compra y solvencia.
Necesidades:
las pistas mejor calificadas son aquellas que tienen un uso para los bienes o
servicios del vendedor y que estn planeando comprar en un futuro
cercano. Un prospecto que este satisfecho con un abastecedor actual y que
no tiene deseos de cambiar ser muy difcil de convertir en cliente. Se le
vender a ese prospecto slo si puede descubrir u deseo o una necesidad
que el abastecedor actual no satisfaga adecuadamente y hacer que el
comprador se concentre en estas necesidades.
Autoridad para comprar:
Ms all de la cuestin de la necesidad del cliente est el tema de la
autoridad para comprar. Puede ser que el gerente de planta quiera una
fresadora, pero si no tiene la autoridad para comprarla, entonces una visita
de ventas puede ayudar a dar una impresin favorable pero no producir
un pedido firmado.
44
Planeacin previa a la visita.

Como el mismo trmino planeacin previa a la visita
implica, esta etapa ocurre cuando el vendedor organiza sus

pensamientos y su estrategia de ventas antes de reunirse
frente a frente con el cliente. Una forma de enfocar esta
estrategia consiste en formularse a si mismo una serie de
preguntas.
Que se quiere lograr?
Muchos expertos en ventas han declarado sencillamente
que los vendedores no deberan hacer una visita a no ser
que puedan especificar una accin que deseen que el
cliente o prospecto emprenda.
El cliente est de acuerdo en suministrar informacin sobre
los niveles histricos de inventario.
El cliente concerta una cita con el ingeniero jefe de diseo.
El cliente acepta un periodo de prueba.
El cliente proporciona un nmero de pedido de compra.
45
El clienteacepta llevar las ideas del vendedor a un comit.
Qu se conoce acerca del

propuesto?
1. A qu negocios se dedica la compaa?

2. Cules son sus productos y mercados?
3. Quin es el que toma la decisin en la compra
del producto o servicio que yo vendo?
4. Quin influye ms en la decisin de compra?
5. Con qu frecuencia compra esta compaa mi
tipo de producto o servicio?
6. Qu planes tiene la compaa que podra
afectar su necesidad futura de mi producto?
7. Quin es el competidor de la firma?
8. Qu tan satisfecha est la compaa con su
proveedor actual?
9. Conocen en persona algunos de nuestros altos
ejecutivos a los ejecutivos de ellos.
46
Acercamiento y la relacin
47
Canales de distribucin.
Mltiples: son cadenas que tendan a almacenar,
todas las marcas de mejor venta. Tpicamente,

las compras la ejecutaba un personal central de
compradores profesionales.
Los establecimientos de pedidos por correo
compraban y mantenan precios de una manera
similar.
Los independientes variaban desde quienes
solamente vendan productos de mezclilla hasta
las boutiques de moda que slo tenan en
existencias un surtido muy limitado de productos
de diseador.
48
Mtodos de entrada
La eleccin de un sistema de distribucin
apropiado en Japn a menudo plantea un

serio problema para muchas empresas que
intentan penetrar al mercado Japons. Hay
tres grandes patrones de distribucin para
artculos de consumo.
49
Ruta de distribucin abierta.

Mayorista
principal
Mayorista
secundario
Tienda
Detallista
Tienda
Detallista
Tienda
Detallista
Tienda
Detallista
La ruta de distribucin abierta se usa para distribuir mercanca

en zonas extremadamente amplias y que implique a muchos
distribuidores intermedios.
Esta forma de distribucin se adopta principalmente para
productos esencialmente bsicos con una ampla demanda,
tales como alimentos frescos y procesados.
50
Ruta de distribucin restringida
Mayorista
principal
Oficinas
centrales
De cadenas de
tiendas
Tienda
Detallista
Tienda
Detallista
La ruta de distribucin
restringida est circunscrita a
ciertas tiendas detallistas
autorizadas, y los productos
pasan por canales de
distribucin especializados. Esta
forma de distribucin es comn
para artculos de especialidad
como medicamentos
cosmticos, etc.
Tienda
Detallista
51
Ruta de distribucin directa
Fabricante/
importador
Vendedor de puerta
en
puerta
consumidor
Rutas de distribucin directa no

implica mayoristas
intermediarios.
Este tipo de estructura de
distribucin implica transacciones
directas entre el productor y el
detallista o el productor y los
consumidores mediante
vendedores de puerta en puerta
52
ADMINISTRACIN DEL
TERRITORIO
Productividad de la fuerza de
ventas
Para muchas empresas, los costos de las ventas se
han elevado mas rpido que el volumen de ventas,

mientras que la productividad de la fuerza de ventas
ha mermado.
Tiempo para ventas: durante la ultima dcada ha
aumentado la cantidad de tiempo que el vendedor no
dedica a las ventas. El tiempo de no ventas incluye
tareas tales como hacer informes de gastos, otros
tipos de papeleo, asistencia a juntas, manejo de
quejas del cliente, expediciones de pedidos,
capacitacin al cliente para usar el producto o
servicio, viajes y ventas internas a su propia empresa.
54
Enfoque de la cuenta y el producto

Una segunda estratega para acrecentar la
productividad
de la fuerza de ventas es hacer que el vendedor
concentre
mayor parte de su esfuerzo en cuentas y
productos
estratgicos.
Tamao mnimo de la cuenta
Un importante punto de partida en la

administracin del territorio consiste en
determinar el tamao mnimo del cliente a
quien se deber visitar. El tiempo de un
vendedor es valioso y costoso.
55
Anlisis de la cuenta de punto de equilibrio
proporciona un punto de partida para determinar

el tamao de la cuenta que se deber visitar. Esto
no aborda el tema de cunto tiempo deber
asignarse a la bsqueda de prospectos o cunto a
las cuentas existentes en un territorio. El anlisis
de la cuenta es necesario para asignar tiempo a
fin de elevar al mximo la productividad en
ventas.
Modelo de un solo factor
Los modelos ms fciles y ms utilizados para
asignar el tiempo del vendedor son modelos de
un solo factor. Estos modelos examinan una sola
caracterstica del cliente para llegar a una
asignacin inicial de visitas de ventas.
56
Modelo de cartera
Los modelos de cartera intentan superar las limitaciones

de los modelos de un solo factor al tomar en cuenta
mltiples factores para determinar el atractivo que tengan
las cuentas individuales en un territorio.
Los de cartera ofrecen varios beneficios:
Ayuda al equipo de ventas a identificar los temas
importantes sobre el cliente y la relacin.
Facilita la comunicacin y el intercambio de juicios y
suposiciones entre vendedores y gerentes de ventas.
Ayuda a aislar vacios de informacin y establece
prioridades para la recabacin y anlisis de datos sobre el
cliente.
Obliga al equipo de ventas a proyectar su pensamiento al
futuro y a considerar direcciones para lograr una
configuracin de cartera ms deseable.
57
Cobertura del territorio

Despus que los vendedores hayan decidido sus
prioridades acerca de clientes y objetivos de ventas,

todava les queda el problema de seleccionar una
secuencia de visitas o rutas de ventas que reduzcan al
mnimo el tiempo y los gastos de viajes.
Las tcnicas utilizadas para programas y trazar rutas
para los vendedores han recibido considerable atencin
de los cientficos de la administracin, y el tema se ha
llegado a conocer como el problema del vendedor viajero.
Una forma sencilla para encontrar la mejor secuencia de
visitas, que a menudo es exactamente tan eficaz para
reducir al mnimo el tiempo y los costos de viajes, se
basa en la consideracin de la ubicacin del cliente en
un mapa bidimensional.
58
Administracin del tiempo personal

Un aspecto clave de la administracin eficaz del tiempo es
reconocer y controlar cosas que tiendan a desperdiciar

tiempo.
A continuacin una lista de lo que los vendedores consideran
como los desperdiciadores de tiempo ms comunes:
Interrupciones telefnicas.
Visitante que llegan de improvisto.
Carencia de autodisciplina.
Crisis.
Juntas.
Falta de objetivos prioridades y fechas de terminacin.
Tratar de hacer demasiado al mismo tiempo.
Dejar tareas inconclusas.
59
Organizacin de la fuerza de
ventas
Mantenimiento: el mantenimiento es necesario para atraer
clientes. Cada uno de los elementos de mantenimiento de

cuenta debe completarse sin necesidad de la presencia del
dueo o gerente de la tienda.
Algunos de los elementos de cuenta se examinan a
continuacin.
Organizacin y verificacin de las unidades de
mantenimiento de inventario, estn en el lugar adecuado,
que los artculos daados se hayan quitado, que los
exhibidores estn bien aprovisionados con inventarios de
la trastienda y que todos los exhibidores promocionales
estn localizados promocionales estn localizados en las
zonas de mayor trnsito.
60
Control de artculos devueltos: el gerente de cuenta llena la
autorizacin de bienes devueltos para artculos daados, no vendibles

y mercanca de una sola vez.
Redaccin de pedido: con los datos de las ventas completas del libro
de control de inventarios, el gerente de cuenta escribir un pedido de
reabastecimiento de inventarios bsico y obtendr la aprobacin del
comprador y el nmero de pedido de compra si se necesita.
Presentacin: la parte de la presentacin del procedimiento de visitas
requiere de la participacin del propietario, comprador o gerente de
la tienda. ste es el verdadero propsito de la visita del gerente de
cuenta ya que implica ventas reales de ideas y productos a la cuenta.
Planeacin: se deben planear, presentar y ejecutar grandes eventos
promocionales, que implican desembolso en cooperativas,
asignaciones futuras contra factura y mayor espacio.
61
TICA EN LAS VENTAS

PLANEACIN ESTRATGICA.
tica de ventas.
La tica es una preocupacin clave para las
diarias relaciones con clientes y empleados. Las

decisiones de marketing ticas alimentan la
confianza que mantiene unidos a compradores y
vendedores.
Las transgresiones a la tica destruyen la
confianza y dificultan o imposibilitan las
operaciones comerciales continuas. Una encuesta
reciente de la Roper Organization descubri que el
38% de los adultos de hasta 30 aos dicen que la
corrupcin y el engao son necesarios para
avanzar. En consecuencia, las empresas deben
crear un entorno tico y proteger de cerca sus 63
Las empresas deberan adoptar una postura
tica y dictar polticas de marketing sobre

tica. A menudo, los empleados no tienen la
suficiente experiencia comercial como para
saber cul es la decisin correcta cuando se
enfrentan a un dilema de naturaleza tica. Es
muy probable que los empleados busquen en
sus gerentes y colaboradores la seal que les
indique cmo deben comportarse cuando se
enfrentan con la oportunidad de sacar
provecho de una situacin o cuando les toca
decidir qu es correcto y qu no lo es.
64
Cdigos de tica
Los cdigos de tica son un conjunto de reglas y
normas que describen, de una manera formal, lo

que los especialistas de marketing deben esperar
unos de otros. Los cdigos de tica alientan el
comportamiento tico eliminando las
oportunidades de comportamiento anti tico,
porque contienen una definicin clara de las
expectativas y de los castigos aplicables frente a
la violacin de las reglas. Los cdigos de tica no
son tan especficos que contemplan todas y cada
una de las situaciones, sino que deben
proporcionar pautas generales que permitan
alcanzar las metas y objetivos de la organizacin
65
de
Decision
es Sobre
Problem
as
.
Laticos
tica se
ocupa del
efecto de las
acciones sobre
el individuo, la
firma, la
comunidad de
los negocios y
la sociedad en
su totalidad.
H a g a c l ic
en el ico
no
para agr
egar una
imagen
66
Lista de verificacin
tica
Para ayudar a los gerentes a
tomar decisiones morales
difciles, General Dynamics
recomienda la siguiente lista
de verificacin.
Reconocer el dilema.
Obtener los hechos.
Enumerar las opciones del
empleado.
Son legales?
Son correctas?
Son benficas?
Tomar la decisin.
67
PLANEACIN Y
PRESUPUESTO
Estrategias de Ventas.
Cualquier estrategia de mercadeo, cuenta con
varios factores que se interrelacionan y

actan conjuntamente. Por ejemplo, cuando
una compaa decide vender nicamente por
Internet, deber preocuparse por el desarrollo
de un website, formas de pago por comercio
electrnico, distribucin de mercancas por
correo etc, si decide vender en los hogares,
necesitar mantener una fuerza de
vendedores adecuada, folletos informativos y
segn el tipo de actividad que desarrolla
deber establecer estrategias y procesos. 69
1- Conocimiento de lo que vendo.

- La empresa - Servicio - Productos -
Valores personales
Es necesario organizar los conocimientos de lo que
vendemos, por lo que es importante definir :

Caracteristicas : Separar y distinguir los atributos que le
darn valor a lo que vendo y proveern los medios que
permitan ofrecer beneficios al cliente.
Caracteristicas son los valores significativos especficos de
lo que vendemos, ya sea productos o servicios, que
destaquen su valor para el usuario.
Debemos distinguir las caractersticas genricas o comunes
para todos los clientes y las especificas, si las hay , para
cada propuesta.
Beneficios : Es lo que ganara el cliente con cada
caracterstica en trminos de satisfaccin de sus
necesidades. Por ejemplo ahorrar o ganar dinero , obtener
un mejor servicio, aumentar su produccin, mejorar su
70
seguridad, ahorrar tiempo, etc.
2- Conocimiento de aquello contra lo que
vendo
Es importante descubrir los reales intereses
de las personas compradoras, para poder
definir la competencia con la cual nos
encontraremos. Dicha competencia podr
ser de diferente naturaleza.
Resistencia a innovar
Utilizar su dinero para otro fin que lo
gratifique ms.
Productos y servicios de la competencia.
Que debo conocer sobre aquello contra lo
que vendo.
Se debe determinar las fortalezas y
debilidades en funcin de la competencia71y
3- Reunir informacin sobre el cliente y determinar sus
necesidades.
Es importante reunir informacin detallada sobre el
cliente :
Situacin del sector al que pertenece. Situacin econmico
financiera y comercial . Planes de expansin y
diversificacin. Actividades de la empresa. Procesos y
tecnologa. Instalaciones y equipos. Integrantes del equipo
de compras, su ubicacin en el organigrama. Nivel de
conocimientos sobre los productos a ofrecer. Nivel de
aspiraciones y necesidades en relacin con la oferta.
Procesos de compras, criterios de decisin, frecuencia de
compras. Competencia : Participacin en la empresa,
Frecuencia de visitas, precios y condiciones, plazos de
entrega, servicios ofrecidos, etc.
Planear la accin de ventas.
Planear la solucin a proponer. Fijar los objetivos. Fijar el
programa de realizaciones con metas parciales. Determinar
los beneficios para el cliente. Seleccionar las
caractersticas a enfatizar. Prever las objeciones y como
superarlas. Desarrollar las pruebas.
72
Estrategias de
contratacin.
Vendedores con experiencia o novatos: el asunto
estratgico de si contratar vendedores con experiencia o

novatos es similar a la decisin de comprar o hacer que
confrontan los fabricantes.
Algunas firmas prefieren una estrategia de contratacin de
personal sin experiencia, porque a esas personas se les
puede contratar por un sueldo relativamente bajo. La gente
joven y sin experiencia es ms fcil de capacitar y se le
puede ensear a ejecutar sus responsabilidades de ventas
como lo dicte la empresa, mientras que a los vendedores
con experiencia a menudo se les debe desprogramar para
eliminar tcnicas inapropiadas aprendidas en la venta de
otros productos.
73
PRESUPUESTO DE
VENTAS
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de
ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de

tiempo.
Componentes:
Productos que comercializa la empresa.
Servicios que prestar.
Los ingresos que percibir.
Los precios unitarios de cada producto o servicio.
El nivel de venta de cada producto.
El nivel de venta de cada servicio.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems
partes del presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este
pronstico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos
siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables,
por ejemplo:
l pronstico de venta suministra los gastos para elaborar los
presupuestos de:
74
Produccin
75
Comprar los desembolsos reales con los planes
Revisar las
categoras de
desembolsos
Solicitar los
fondos
adicionales que
se requieran.
Estimar el costo de las ventas personales necesarias

para alcanzar las metas de ventas
Pronosticar ventas.
Disear programa de mercadotecnia

Establecer niveles de desembolso para publicidad y
promocin
En Dnde
gastarlo?
Los gerentes de ventas establecen

cifras metas para las diversas
categoras de gastos de ventas
para cada periodo de planeacin.
La meta es mantener los
desembolsos actuales o por debajo
de las cifras presupuestadas para
asegurar que se alcancen los
objetivos financieros globales.
Los gastos son :
sueldos, comisiones y
bonificaciones de la fuerza de
ventas.
sueldos, comisiones y
bonificaciones del gerente de
ventas.
Seguridad social.
Planes de jubilacin.
Automvil.
Viajes, comidas alojamiento y
entrenamiento.
76
ESTIMACIN DE LOS
POTENCIALES Y
PRONSTICOS DE VENTAS
Potencial del mercado

El potencial del mercado es un estimado de la demanda
mxima en un periodo con base en el nmero de usuarios

potenciales y la tasa de compras.
Estimacin del potencial.
Todos los estimados del potencial se basan en dos
componentes claves, que son el nmero de posibles
usuarios del producto y la tasa mxima de compras
esperadas.
Los potenciales geogrficos pueden ser muy utililes para
tomar decisiones acerca de la asignacin de vendedores.
Los que saben en dnde estn ubicados los clientes
potenciales pueden hacer una mejor labor a la hora de
disear territorios de ventas y organizar promociones para
llegar a los mercados meta.
78
Mtodo de ndice del poder de compra

(BPI)
Los potenciales del mercado para bienes de consumo suelen
estimarse al construir ndices a partir de datos econmicos bsicos.
Este ndice combina estimados de poblacin, ingresos y ventas
detallistas para dar un indicador compuesto de la demanda de
consumo en estados especficos, reas metropolitanas, etc.
El ndice del poder de compra para un rea particular (i) se calcula
con la siguiente frmula:
BPI= 5Ii+3Ri+2Pi
10
Ii = % de ingresos personales disponibles en el rea i.
Ri = % de ventas al menudeo en el rea i.
Pi = % de poblacin en el rea i.
79
Pronstico de Ventas Subjetivo.

El pronstico de ventas
se ocupa de pronosticar
los niveles futuros de la
demanda. Estas
proyecciones son vitales
para propsitos de
presupuestos y
planeacin.
Presupuesto
de entradas
Pronstico de
Venta
Presupuesto
de ventas
Presupuesto de
produccin
Presupuestos de
manos de obra
directa, materiales
y gastos indirectos
Presupuesto
de gastos de
ventas y
administraci
n
Declaracin de
utilidades y perdidas
presupuestadas
Presupuesto del
costo de los
bienes vendidos
80
Tipos de pronsticos de
ventas
Se tienen dos tipos de pronsticos de ventas
aquellos basados en datos histricos y

aquellos para los cuales no se dispone de
cifras
pasadas.
Encuestas al
Jurado
de la
opinin ejecutiva:
esta tcnica
consiste en
solicitar el juicio
de un grupo de
gerentes
experimentados
para dar
estimados de
ventas para
productos
consumidor:
Contactan a una
muestra de
compradores
(mediante
entrevistas
personales, telfono
o cuestionarios por
correo) para evaluar
qu productos y
cantidades esperan
81
ORGANIZACIN
Principios de la
organizacin
La organizacin del esfuerzo de ventas ha
sido tradicionalmente una de las reas ms

descuidadas de la administracin de la fuerza
de ventas.
Con demasiada frecuencia la estructura de la
fuerza de ventas evoluciona con el tiempo, se
agregan capas de supervisin y especialistas
de asesora para resolver problemas
particulares que puedan presentarse.
83
Estabilidad y
continuidad
Aunque las
organizacin de ventas
estn compuestas por
seres humanos, el
enfoque organizacional
deber recaer en las
actividades, no en las
personas.
Para lograr estabilidad
y continuidad, las
actividades debern
organizarse en busca
del logro ms eficaz y
eficiente de objetivos
de rendimiento.
84
Tramo de control:
Se refiere al nmero de
subordinados que son
supervisados pro cada gente.
El establecimiento de un
tramo de control ideal
depende de los productos que
se vendan, la experiencia de
los vendedores, los mercados
cubiertos y las circunstancias
especiales que rodeen a cada
firma.
Centralizacin y
descentralizacin:
Con una operacin sumamente
centralizada, las actividades de
reclutamiento, seleccin,
capacitacin, compensacin,
motivacin, y evaluacin de los
vendedores estn todas bajo el
control de las oficinas centrales.
En la organizacin
completamente descentralizada,
los gerentes de ventas de campo
tienen los recursos y la
responsabilidad de ejecutar
estas actividades.
85
Especializacin
La motivacin bsica que
sustenta la especializacin de
la fuerza de ventases
acrecentar la productividad al
alentar a los vendedores a
convertirse en expertos en
ciertas tareas:
Productos
Cliente
Geogrfica
Funcional
86
Telemercadotecnia
Se refiere a contactos con los clientes
mediante tecnologa de telecomunicaciones

para las ventas personales sin contacto cara a
cara.
Ventajas: una razn de la creciente
aceptacin de la telemercadotecnia es que les
permite a las empresas hacer visitas de
ventas eficaces en cuanto a costos,
especialmente a cliente pequeos.
87
Alcance de la
Telemercadotecnia
Servicio al cliente
Bsqueda y
calificacin de
prospectos
Apoyo a ventas
Publicidad y
promocin
88
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE PERSONAL
RECLUTAMIENTO
El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de
un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para

la organizacin. El reclutamiento es una actividad de
divulgacin, de llamada de atencin, de incremento en la
entrada; es, por tanto, una actividad positiva y de invitacin.
La seleccin es una actividad de impedimentos, de
escogencia, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de
clasificacin y por consiguiente, restrictiva.
Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera
selectiva, mediante varias tcnicas de divulgacin, a
candidatos que cumplen con los requisitos mnimos que el
cargo exige; en la seleccin se escogen entre los candidatos
reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de
adaptarse al cargo ofrecido.
El objetivo especifico de la seleccin es escoger y clasificar los
candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de
la organizacin.
http://www.monografias.com/trabajos10/seper/seper.shtml
90
Entorno de reclutamiento.
Se debe considerar el entorno en que habrn
de moverse. Los lmites del ese entorno se

originan en la organizacin, el reclutador y el
medio externo, de los cuales los elementos
ms importantes son:
Disponibilidad interna y externa de recursos
humanos.
Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
91
Requisitos del puesto:

El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este
puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades

realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de
responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La
disposicin para aprender es tambin una caracterstica crucial.
Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos
ms altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es
posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que
presenta mnimos desafos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta
llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial
responder a lo siguiente:
Para desempear este puesto:
Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es realmente relevante?
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm
92
Costos:
El reclutador debe operar en el marco de

presupuestos que por lo comn son poco
flexibles. El costo de identificar y atraer
candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organizacin.
Incentivos:
Las compaas modernas no solamente
promueven sus productos, tambin venden su
imagen laboral, con incentivos y programas
que les dan un margen de ventaja en el campo
del reclutamiento de los recursos humanos.
93
Canales de
reclutamiento.
Los canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador,
los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En nivel

ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos".
La informacin proveniente de amigos y parientes es la ms precisa y
detallada. Le sigue en precisin la que obtiene el solicitante que se
presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las
personas que estn en busca de un empleo utilizan ms de un canal.
Candidatos espontneos:
Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador
para solicitar trabajo o envan por correo su currculum vitae. Las solicitudes
que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una
vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las
considere vlidas (un ao).
94
SELECCIN DE PERSONAL
Una vez que se dispone de un grupo idneo
de solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de
seleccin, que implica una serie de pasos que
consumen cierto tiempo.
El proceso de seleccin consiste en una serie
de pasos especficos que se emplean para
decidir qu solicitantes deben ser
contratados. El proceso se inicia en el que una
persona solicita un empleo y termina cuando
se
produce la decisin de contratar a uno de
95
Paso 1: recepcin preliminar de solicitudes.
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a

sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas.
La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de
personal, o con la peticin de una solicitud de empleo.
Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida en la
verificacin de datos contenidos en la solicitud, as como los recabados
durante la entrevista.
Paso 2: Pruebas de idoneidad.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel
gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la
idoneidad de los aspirantes.
Validacin de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones
obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una
funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin
entre los resultados y el desempeo, ms efectiva ser la prueba como
instrumento de seleccin. Cuando la puntuacin y el desempeo no se
relacionan, la prueba no es vlida, por lo que no debe emplearse para fines
de seleccin.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:
96
el de la demostracin prctica y el racional.
Paso 3: entrevista de seleccin.
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad

para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo
responder a dos preguntas generales: puede el candidato desempear el puesto?
Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su
popularidad radica en su flexibilidad.
Paso 4: verificacin de datos y referencias.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en tela de
juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden
no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la prctica de
solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
Paso 5: examen mdico.
Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante,
por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevencin
de accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con frecuencia.
El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en exmenes
de salud a diferentes grupos de adultos.
Paso 6: entrevista con el supervisor.
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en
97
ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos
Paso 7: descripcin realista del puesto.
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre

su futura posicin, el resultado es negativo. Siempre es de
gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con
el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.
Paso 8: decisin de contratar. La decisin de contratar al
solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede

corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del
candidato o al departamento de personal. Con el fin de
mantener la buena imagen de la organizacin, conviene
comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye
ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede
surgir un candidato idneo para otro puesto.
Resultados y retroalimentacin.
98
CAPACITACIN
La capacitacin propiamente tal consiste en:
1) explicar y demostrar la forma correcta de

realizar la tarea; 2) ayudar al personal a
desempearse primero bajo supervisin; 3)
luego permitir que el personal se desempee
solo; 4) evaluar el desempeo laboral y 5)
capacitar a los trabajadores segn los
resultados de la evaluacin. Es posible que
haya que repetir estos pasos varias veces
antes
de
que
un
trabajador
capte
correctamente lo que debe hacer. Cuando el
trabajador ha asimilado el material, este
puede
6)
afianzar
sus
conocimientos
100
capacitando a otra persona.
Durante
la capacitacin del personal, es

necesario: 1) evaluar constantemente el nivel de
comprensin; 2) adecuar el nivel de capacitacin
a los participantes; 3) presentar un nmero
limitado de conceptos por vez; 4) separar las
tareas de aprendizaje en varios conceptos
simples; 5) involucrar a todos los trabajadores
(para que todos participen activamente, no slo
observar la demostracin de un individuo); 6) usar
material visual (como muestras de fruta
defectuosa) y 7) estimular a los participantes para
que hagan preguntas sobre el tema. Como en
cualquier circunstancia relacionada con el
aprendizaje, los trabajadores van a sentirse mejor
101
DISEO DE
TERRITORIOS
Diseo de territorios
103
Cundo son necesarios los

territorios?
Un territorio se define como aquellos clientes
ubicados en una determinada rea geogrfica

que son asignados a un vendedor.
Sin en cambio los territorios son buenas
estrategias para algunas empresas mientras
que para otros no lo son
104
Como se crea un territorio

Porque usar
territorios
de ventas
Procedimientos
para el diseo
de territorios
Diseo de
territorios por
computadora
Asignaciones y
ajustes de
territorio
Se debe tener presente que el tiempo para vender es un recurso limitado y

costoso!
105
Porqu usar territorios?

El principal beneficio que se deriva de usar
territorios es mejor cobertura del mercado.

Los vendedores se responsabilizan
Los vendedores ahorran costos en transporte
Se tiene mejor evaluacin y control de los
vendedores
106
rea de comercio
esfuerzo actual
esfuerzo
recomendado
Andy
total
10
60
20
15
10
---------
---------
---------
100
36
1
107
cuando son innecesarios los

territorios?
Los territorios no son
esenciales cuando los

vendedores contactan a
sus clientes de modo no
frecuente y pasan gran
parte de su tiempo en
busca de clientes nuevos
108
Procedimientos para el diseo de

territorios
Sucesos que activan ajustes
en territorios de ventas.
Funciones consolidacin de
divisin, rotacin
de personal de fuerza de
ventas reubicaciones de la
planta, cambios en la
lnea de producto
Seleccionar unidades
de control geogrfico
Decidir los criterios
de la asignacin
Escoger puntos
de partida
Combinar unidades de
control Adyacentes
a puntos de partida
Comparar territorios en
cuanto A criterios
de asignacin
Asignar vendedores
A los nuevos
territorios
Revisar
fronteras
Territoriales
Para equilibrar
La carga de
Trabajo
Y el potencial
109
Decisin sobre criterios de

asignacin
Nmero de clientes potenciales
Potencial (nmero de cuentas o
BPI)
Tamao (millas o kilmetros
cuadrados)
Ros
Lagos
Montaas
carreteras
110
Eleccin de puntos de
partida
La residencia del
vendedor
Ciudad
Ubicacin geogrfica
central
111
Comparacin de territorios de
venta
Territorio
potencial medido
nmero de condados
por la poblacin
1
1124897
47
1129290
27
1131137
43
112
Diseo de territorios por

computadora
Condados, cdigos
postales, o zonas del censo.

Informacin sobre los
criterios de asignacin
Estimados del nmero ideal
y la ubicacin de los centros
de partida de ensayo
Obstculos naturales
113
Asignaciones y ajustes de
territorio
La residencia actual
Experiencia de los
vendedores
El tamao de los
territorios
la mezcla de los
clientes en cada
territorio
114
MOTIVACIN DE LOS
VENDEDORES
Motivacin de los
vendedores
116
que es la motivacin?
El impulso para iniciar accin sobre una tarea
El impulso para poner es esfuerzo suficiente
La persistencia para realizar un esfuerzo
durante un lapso para cumplir o superar los

objetivos.
117
Porque la preocupacin
Por la motivacin
De la fuerza de ventas
Teoras de motivacin
cuotas
Programas de incentivos
Programas de reconocimientos
118
Por que es necesaria la

motivacin
Los vendedores de campo pasan
continuamente del regocijo por haber

logrado una venta a la decepcin
asociada por el rechazo
Por la poca supervisin en su trabajo
Convencerlos de que su producto es
mejor que el de la competencia
119
Motivadores relacionados con la fuerza de

ventas
modelo de la jerarqua de necesidades de
Maslow
Autorrealizacin
Necesidades de estima
Necesidades sociales y de pertenencia
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiolgicas bsicas
Tareas retadoras que requieren creatividad

Programas de reconocimiento
Club del presidente para vendedores
de 1 milln
Seguridad laboral y prestaciones
Sueldos y bonificaciones en efectivo
120
Valencia
Importancia de recibir
Mas de ciertas recompensas
Sistema de teora de la
expectativa
esfuerzo
desempeo
Expectativa
Probabilidad de que el mayor
Esfuerzo conduzca a
Un mayor desempeo
recompensas
Instrumentalidad
Probabilidad de que
El mayor desempeo
Conduzca a mas recompensas
121
Valencia de la
recompensa
Lo mucho que los vendedores deseen
una recompensa influir tambin en su

motivacin para desempearse
122
Teora de la meta
Las metas difciles si son aceptadas
conducirn a un mayor desempeo que las

metas fciles o moderadas
Las metas difciles y especificas si son
aceptadas conducirn a un desempeo
laboral todava mas alto que las metas
generales de Haga lo mejor que pueda o la
ausencia de metas.
123
Objetivos de la
retroalimentacin.
La retroalimentacin de la gestin es un
instrumento que busca el mejoramiento y

desarrollo de los empleados
A. adquirir los derechos de carrera
B. Conceder estmulos a los empleados
C. Participar en concursos de ascenso
D. Formular y garantizar la participacin en programas de capacitacin
E. Otorgar becas y comisiones de estudio
F. Evaluar los procesos de seleccin
G. Determinar la permanencia en el servicio
124
Etapas de carrera
La motivacin varia de acuerdo con la edad y
experiencia del vendedor

Los vendedores pasan por cuatro etapas
Etapa de exploracin
Etapa de establecimiento
Etapa de mantenimiento
Etapa de separacin
125
Etapa de exploracin
que quiero hacer
para el resto de mi
vida?
Etapa de
establecimiento
Se procura progresar
en el trabajo
126
Etapa de
mantenimiento
Al rededor de los
cuarenta aos de edad

la gente comienza a
reflexionar sobre sus
logros pasados y
revala las elecciones
de carrera que
hallande
Etapa
hecho
separacin
Para la gente que se acerca ala jubilacin
inminente este periodo de transicin les ayuda a

enfrentar sentimientos de perdida de enfoque y
acostumbrarse a los sentimientos inevitables de
127 una
que al jubilarse ya no estarn haciendo
Tcnicas de auto
administracin
Observar y registrar la
Auto vigilancia
conducta
Establecimiento
de meta
Control del
estmulo
Administracin
de
consecuencias
Establecer objetivos para

el cambio conductual
Modificar antecedentes
de la conducta
Practica sistemtica de la
conducta deseada
Se pueden usar diarios,

diagramas etc.
Debera ser especifica y con
un horizonte temporal corto
Puede implicar introducir o
remover instigadores
Puede implicar reforzamiento
castigo o extincin
Ensayos
auto
contratacin
Especificar la relacin
entre conductas y sus
consecuencias
Puede ser encubierta o

visualizada
Puede implicar compromiso
pblico
128
Cuotas
Ayudan ala administracin a motivar alos
vendedores
Sealan a los vendedores hacia donde dirigir sus
esfuerzos
Proporcionan estndares para la evaluacin de
sus esfuerzos
Tipos
de cuotas
Por venta
Por utilidades
Por actividad
129
Programas de
incentivos
Metas y momento oportuno
Tema del concurso (declaracin unificadora)
Premios (efectivo, mercanca selecta,
mercanca de catalogo, viajes)
Programas de
reconocimientos
130
REMUNERACIN PARA
LOS VENDEDORES
Establecimiento
de metas
Montaje del plan
Eleccin de
mtodos
Establecimiento
De niveles
De retribucin
Seleccin de planes
de gatos y
prestaciones
132
Las metas definen los planes de

remuneracin
La remuneracin es una de
las herramientas ms
importantes que se usa para
motivar y retener a los
vendedores de campo. Sin
embargo el diseo de los
planes de remuneracin
tiende a ser un proceso
derivado ms que uno
principal.
133
Los representantes de ventas prefieren
concentrarse en pequeos pedidos que pueden

obtener rpidamente, en vez de gastar tiempo en
trabajar el pedido grande.
Sin embargo los pedidos pequeos tienen costos
ms elevados de procedimiento y entrega.
El distribuidor necesita un plan que mantenga los
mrgenes de utilidad bruta y que alcance tambin
sus metas de utilidades netas. Para alcanzar
ambos objetivos, el distribuidor debe crea un plan
que vincule las tasas de comisin con la utilidad
neta y el tamao de pedido.
134
Establecimiento de
objetivos
Las metas ms comunes para
los programas de
remuneracin de venta se
derivan de los planes
estratgicos del
mercadotecnia. Esto casi
siempre incluyen objetivos
tales como aumento de las
ventas, utilidades y
participacin del mercado.
Algunos gerentes creen que el
diseo del plan de
remuneracin correcto es la
nica forma para administrar
con xito una fuerza de venta.
Un buen plan de remuneracin
puede facilitar la labor de
reclutar y retener a empleados
eficiente.
135
Los efectos del tiempo

As como las necesidades cambian, las
metas de los programas de remuneracin

tambin deben cambiar con el tiempo.
Por ejemplo, los ingresos por ventas son
cruciales para la supervivencia de una
firma joven y sus recursos financieros por
lo general son limitados. En este caso la
organizacin puede escoger planes de
comisin para recalcar las ventas
inmediatas y reducir al mnimo los costos
fijos.
136
Equilibrio de las
necesidades
Los gerentes de ventas se enfrentan al
reto de disear planes de remuneracin

que satisfagan las metas de la firma as
como las necesidades de la fuerza de
ventas y de los clientes.
Algunas situaciones de ventas exigen que
los vendedores ejecuten servicios
especiales para los clientes antes y
despus de la venta, pero es ms probable
que estas actividades se lleven a cabo
cuando los vendedores reciban un sueldo
137
Componentes bsicos de las ventas y de los

clientes.
Sueldo
Comisiones
Pagos de
Incentivos
Motivar el esfuerzo en
actividades secundarias a las
ventas
Motivar el nivel alto de esfuerzo

de ventas
Alentar el xito en ventas
Dirigir el esfuerzo hacia

objetivos estratgicos
Concurso de
ventas
Estimular el esfuerzo adicional

dirigido a objetivos especficos
De corto plazo
Beneficios
personales
Satisfacer las necesidades

de seguridad de los vendedores
138
Mtodos de
remuneracin
La elaboracin de un programa es ms que una
ciencia, y los gerentes de ventas sienten la

necesidad de revisar o alterar con regularidad los
planes de remuneracin a fin de acrecentar la
eficacia de los mismos.
Los planes de remuneracin deben adaptarse a
los cambios que ocurran dentro del ambiente
competitivo.
139
Sueldo directo
Una forma antigua y conocida de remuneracin para los

vendedores consiste en pagar una cantidad fija en cada
perodo de pago.
El sueldo directo recompensa personal por el tiempo que
dedican a las responsabilidades y al desempeo del trabajo.
Los principales beneficios del sueldo son el mayor control
sobre los niveles de sueldo y generalmente una
remuneracin mas baja para los vendedores de campo.
Asimismo, con un plan de sueldos, stos son un costo fijo para
la firma y la proporcin de gastos de sueldos tiende a
disminuir conforme aumentan las ventas. Otra ventaja del
sueldo, es que permite el mximo control sobre las
actividades de los vendedores.
140
Limitaciones
A pesar de la gran aceptacin de los planes de
remuneracin mediante sueldos, stos tienen

algunas desventajas. La critica que se oye con
ms frecuencia de vendedores y gerentes es que
estos planes no proporcionan incentivos
poderosos para un esfuerzo extra. Aun cuando
se hagan ajustes en los sueldos para
recompensar el desempeo.
Si el plan de remuneracin no se vigila los
planes de sueldo tendern a pagarles en exceso
a los miembros menos productivos de un equipo
de ventas, y pueden surgir problemas de
personal cuando los nuevos reclutas ganen casi
tanto como los vendedores experimentados.
141
Comisin directa
Los vendedores con planes de comisin

reciben un porcentaje de las ventas o la
utilidad bruta que ellos mismos generan. El
plan de comisin directa recompensa a los
vendedores por sus logros ms que por su
tiempo o esfuerzo. Asimismo, los
vendedores a quienes se pagan comisiones
tpicamente ganan ms dinero que con
otros programas de sueldos.
142
Ventajas
Los planes de comisin directa

fomentan la independencia de accin y
proporcionan el incentivo mximo
posible. Son fciles de entender y es
relativamente sencillo calcular las
percepciones para un individuo.
Como los costos de ventas son
enteramente variables, la firma no
reserva tanto dinero en su organizacin
cuando las ventas declinan o caen para
satisfacer objetivos de crecimiento. Las
comisiones se pagan en el momento
cuando se reciben los ingresos de
modo que hay beneficios definidos de
flujo de efectivo.
143
Problemas
A pesar de algunas ventajas obvias, la

comisin directa tiene varias desventajas.
El principal problema es que los gerentes
de ventas tienen poco control sobre los
vendedores a comisin y es probable que
se descuiden las actividades secundarias a
las ventas.
La rotacin de personal puede volverse
excesiva entre vendedores a comisin
cuando las condiciones del negocio son
malas, ya que tienen poca lealtad hacia la
144
empresa.
LIDERAZGO
Liderazgo
El liderazgo ha sido definido como la
"actividad de influenciar a la gente para que

se empee voluntariamente en el logro de los
objetivos del grupo". Por grupo debe
entenderse un grupo pequeo, un sector de la
organizacin, una organizacin, etc.
146
Delegacin
Delegacin
de
de poder
poder
Congruencia
Congruencia
de
de valores
valores
Visin
Visin
Habilidad
Habilidad
es
es de
de
liderazgo
liderazgo
Intuicin
Intuicin
Comprensin
Comprensin
de
de s
s mismo
mismo
147
Alta
Baja
ESTILOS DE
LIDERAZGO
Apoyo
Instituci
n
personal
Delegaci
n
Direccin
Alta
148
BIBLIOGRAFA
Aker y Day, 1989, Investigacin de mercados, Editorial Civitas, Madrid, Espaa.
Cravens, Karen y Woodruff Christopher, 1991, Mercadotecnia en accin, Ed. Addison Wesley. Estados Unidos.
Drucker, Meter, 1992, La innovacin y el empresariado innovador, Editorial Sudamericana, 3 Edicin, Buenos Aires, Argentina.
Fischer, Laura, Alma Navarro y Jorge Espejo, Investigacin de mercados, Mxico.
Fridman, George, Tinbage Jan y otros, 1971, Sociedad de consumo o civilizacin del bienestar, Coleccin Argumentos, Buenos Aires,
Argentina.
Katona, George, 1968, La sociedad de consumo de masas, Ed. RIALP S.A., Madrid, Espaa.
Kerin Roger, Eric N. Berkowitz, 2004, Marketing, Editorial McGraw-Hill, 7a. Edicin, Mxico.
Kotler, Philip y Amstrong, Gary Marketing, 2001, Marketing, Editorial Pearson Educacin, Octava edicin, Mxico.
Leon, Jos Luis, Elena Olabarria, 1991, Conducta del consumidor y marketing, Editorial Deusto, Primera Edicin, Bilbao, Espaa.
Lobato, Garca, Aurora, 2003, Mercados alternativos en Mxico: Contratendencias en los mercados orgnicos, UACH. CIESTAAM,
Mxico.
Malhotra Naresh, 1997, Investigacin de mercados. Un enfoque practico, Editorial Pearson Educacin, 2. Edicin, Mxico.
Orozco Guzmn Martha Anglica, L. Daft Richard, Marcie Dorothy, Gmez Mont Araiza Jaime, 2006, Introduccin a la Administracin,
Editorial Thomson Learning Ibero.
Puchol, Lus, 2005, Como crear tu empresa y como convertirte en tu propio jefe, Editorial Daz de Santos. Mxico.
Rodrguez, Estrada, Mauro, 2002 Creatividad en la empresa, Editorial. Pax Mxico.
Valcarce, Joaqun, y Martn Sequera ngel, 2006, Aprender a emprender, Editorial Nowtilus S.L. Mxico.
Wolfgang Hengel, 1974, El comprador vendido, la manipulacin de la sociedad de consumo, Ed. Grijalbo S.A., Barcelona, Espaa.
149

Ventas

Caricato da

Informazioni sul documento

Descrizione originale:

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Ventas

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

INTRODUCCIN A LAS

CONCEPTO, FUNCIONES, IMPORTANCIA Y CARACTERSTICAS DE

TIPOS DE VENTA PERSONAL

Tomar o recibir pedidos

PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DE VENTAS:

PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DE VENTAS:

PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DE VENTAS:

VISIN GENERAL DE LA DIRECCIN DE

LA FIGURA DEL VENDEDOR: TAREAS

Relacionadas con el producto:

OBJETIVOS ASIGNADOS A LOS VENDEDORES

CARACTERSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOR

CARACTERSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOR

Habilidades: capacidades aprendidas y actitudes necesarias para un rendimiento efectivo

Direccin de la fuerza de ventas

ATRIBUCIONES DEL RENDIMIENTO

Buen rendimiento Factores internos inestables

Factores externos estables

Factores internos inestables

Factores internos estables

Factores internos inestables

Factores externos estables

Factores internos inestables

Retribucin de la fuerza de ventas

Contar la historia del producto al

Gestin de ventas (I)

Gestin de ventas (II)

Tratar de cerrar la venta

Hacer un seguimiento para saber

Mtodos de prospeccin del mercado

Perfiles psicolgicos vendedor - cliente

- Obstculo insalvable vs. indicacin til

Mtodos de tratamiento de las objeciones

Tcnicas de cierre de ventas

- Decisin o accin del cliente que implique

fundamentales que son:

movimiento de mucho bienes y servicios y se

la administracin de la funcin de las ventas

todos los empleados de una organizacin

sido reclutados y capacitados. Los gerentes de ventas eficaces

2. La labor del gerente de

son las de dirigir y controlar a los vendedores

Aunque los gerentes de ventas por lo comn

ventas pasan una porcin significativa de su

Elaboracin de una lista de

ideal, se deber elaborar una lista de ellos.

Todas las empresas

Referencias: con las referencias se le

Planeacin previa a la visita.

implica, esta etapa ocurre cuando el vendedor organiza sus

Qu se conoce acerca del

1. A qu negocios se dedica la compaa?

todas las marcas de mejor venta. Tpicamente,

apropiado en Japn a menudo plantea un

Ruta de distribucin abierta.

La ruta de distribucin abierta se usa para distribuir mercanca

Ruta de distribucin restringida

Ruta de distribucin directa

Rutas de distribucin directa no

han elevado mas rpido que el volumen de ventas,

Enfoque de la cuenta y el producto

Un importante punto de partida en la

Anlisis de la cuenta de punto de equilibrio