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Como crear y administrar

una oficina de gerencia
de proyectos (PMO)

II Jornada de gerencia de
proyectos de TI

Este documento es confidencial y

para el uso exclusivo de los
individuos a los cuales ha sido
dirigido.

Contenido

Cul es la situacin???
Que es una PMO???
Cul es el camino???

Azurian

Marzo de 2004

Contenido

Cul es la situacin???
Que es una PMO???
Cul es el camino???

Azurian

Marzo de 2004

Los proyectos se enfrentan a retos

continuos y los esfuerzos por superarlos
generalmente son individuales e
insuficientes
Los proyectos an no terminan a tiempo y dentro del
presupuesto.
Proyectos no hacen parte del proceso de administracin
organizacional

Cultura
(40%)
Procesos
(40%)

Aproximaciones consistentes y procesos comunes de

administracin no existen

Tecnologa
(20%)

El rol del gerente de proyecto no es reconocido o definido

El soporte de la alta gerencia no es consistente o no existe
Los gerentes de proyecto se sienten frecuentemente
frustrados
Diferentes mtodos de gerencia de proyectos que frustran
las reas funcionales sponsors de los proyectos.
Cultura organizacional que no soporta la gerencia de
proyectos
Mtricas no definidas
Herramientas no estndares para el control de los proyectos

Azurian

Marzo de 2004

La gran mayora de las organizaciones

administran hoy sus proyectos de una
manera NO estructurada
Cultura
Cultura

Procesos

Tecnologa

Corporativos

Proyectos que fallan

xito en los proyectos aleatorio y no
repetible

Procesos

Tecnologa

PYMES

Apenas iniciando a administrar

proyectos
Apenas iniciando

Proyectos fuera de presupuesto

Costo y velocidad una restriccin

Hitos no alcanzados

Control solo de hitos claves

Muchas actividades, pocos

resultados

Falta de tiempo de los recursos del

proyecto

Importante para la empresa

Resolucin de problemas puntuales

Azurian

Marzo de 2004

En las empresas existe la necesidad de una

PMO como un conector organizacional de TI
con la estrategia de negocios
El valor que dan los proyectos de TI
como apalancador de la estrategia
se logra
Se tiene un portafolio de proyectos
y un plan de tecnologa claro y
proyectado a varios aos
Objetivos de la PMO ligados a los
objetivos estratgicos de la
organizacin
PMO acta como un punto focal de
los proyectos y programas
PMO crea una consistencia de la
practica de la gerencia de proyectos
PMO trata de asegurarse de la
entrega de los resultados
prometidos a tiempo y dentro del
presupuesto

Azurian

Marzo de 2004

En las empresas existe la necesidad de una

PMO como un conector organizacional de TI
con la estrategia de negocios

Los proyectos son los vehculos necesarios para

los cambios organizacionales emprendidos por
las empresas que quieren competir en un mundo
con permanentes desafos y de nuevas
oportunidades

Azurian

Marzo de 2004

Contenido

Cul es la situacin???
Que es una PMO???
Cul es el camino???

Azurian

Marzo de 2004

Una oficina de gerencia de proyectos (PMO)

se define como.....
Una estructura organizacional que asiste a la gerencia de
proyectos y la empresa en el logro de los objetivos de negocio,
tecnolgicos y financieros proporcionando soporte en la
iniciacin, planeacin, ejecucin, control y cierre de los
proyectos.
Esta oficina
Administra los recursos del proyecto y mantiene metodologas,
estndares y procedimientos dentro del mismo.
Desarrolla, selecciona y mantiene herramientas de gerencia de
proyectos, plantillas y mtricas.
Provee entrenamiento en gerencia de proyectos
Es la casa de los gerentes de proyectos, donde encuentran el
respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del
plazo, costo y calidad requeridos, por medio de la utilizacin de
Tiempo
mtodos y procesos de planeamiento, acompaamiento y
control
Azurian

Marzo de 2004

Costo

Calidad

La naturaleza y magnitud del rol de una

PMO varia de organizacin a organizacin

Reportar

Entrenar

Desarrollo,
estandarizacin
de procesos y
metodologas
Herramientas

Gerencia de
proyectos

Control

Soporte

Azurian

Planear el
portafolio de
proyectos
y facilitar la
Administraci
ejecucin
Auditorias n de
recursos

Marzo de 2004

Tambin los niveles de madurez de la PMO

varia de organizacin a organizacin

Azurian

Marzo de 2004

Los principales procesos o actividades que

una PMO realiza tienen que ver con:
Herramientas
centralizadas
Gobierno y patrocinio
Mtodos y plantillas
Cronogramas maestros
Comits de calidad
Anlisis de riesgos
Control de reportes y
administracin
Seguimiento y control

Mtricas
Reportes de status
Comunicaciones
Administracin de
calidad
Entrenamiento y
orientacin
Administracin de
problemas
Administracin del
alcance
Administracin de los
cambios

Azurian

Marzo de 2004

Contenido

Cul es la situacin???
Que es una PMO???
Cul es el camino???

Azurian

Marzo de 2004

El proceso de implementacin de una PMO

es continuo

Mercadeo e
introduccin en
la org
Evaluacin del
estado actual

Planeacin

Desarrollo de la
capacidad

Implementacin

Azurian

Marzo de 2004

Mejoramiento
continuo

La evaluacin de la madurez y del rol de la

PMO es un primer paso crtico junto con la
definicin del objetivo a donde se quiere
llevar Estado Actual
Estado deseado
Gran cantidad de
proceso manual para
el reporte del estado
de un proyecto
Planes de proyecto
creados
individualmente

Planee
Introduzca en la org
Desarrolle
Implemente
Mejore

Reporte de proyectos
es centralizado y
existen herramientas
80% de los proyectos
son revisados por otros
PMs

Establezca una lnea base contra la cual medir

Provea un marco de trabajo para el mejoramiento
Focalcese en el desarrollo de mejores prcticas
Comprese contra el mercado y otras empresas del mismo sector

Azurian

Marzo de 2004

Para establecer un objetivo y una lnea base

se recomienda usar los 37 procesos del PMI
Ejemplo: 10.3 Reporte de desempeo
Estado Actual

Entradas

Estado deseado

Plan de proyecto
Resultados de la
ejecucin
Otros registros del
proyecto
Estado Actual

Herramientas y tcnicas

Estado deseado

Revisiones de
desempeo
Anlisis de varianza
Anlisis de tendencias
Anlisis de valor
ganado
Herramientas y
tcnicas de distribucin
de informacin
Estado Actual

Azurian

Salidas

Reportes de
desempeo
Requerimientos de
cambio
Marzo de 2004

Estado deseado

Planear la forma en que se enfrentara la

implementacin de una PMO es el siguiente
paso en el proceso
Entradas criticas al proceso
Medidas de desempeo organizacional
Estrategias y objetivos organizacionales

Estrategia
Establecer una visin para la gerencia de proyectos

Planeacin

Desarrollar un Roadmap de mejoramiento (definicin a nivel de

programas)
Definir un plan detallado de mejoramiento (proyectos individuales)

Factores crticos de xito

Los proyectos deben apalancarse
Debe soportar la funcin de la gerencia de proyectos
Las iniciativas deben soportar las 3 Cs
Consenso
Comunicacin
Control
Objetivos son atados a los hallazgos de la evaluacin inicial
Estructura de gobierno, liderazgo y protocolos de comunicacin
Azurian

Marzo de 2004

Una de las tareas importantes en la etapa

de planeacin es la deficin de mtricas y
mecanismos de reporte
Reporte mensual
Presentacion
cada trimestre
Reporte mesual

Oficina de
proyectos

Reporte ante
comit de IT

Area de
negocios

Reporte de
direccin de
proyectos PMO

Area
funcional
Los mecanismos de reporte
Disiplina y rigor

Proyecto
Punto de chequeo
Azurian

Marzo de 2004

Revisin
semanal

Reportes de la oficina de proyectos

Semanal

Reporte de status
Reporte de valor
ganado
Grficos de
tendencias del
proyecto
Anlisis de riesgos
Asignacin de
reportes
Anlisis de ruta
crtica

Azurian

Marzo de 2004

Quincenal

Reunion de
direccin de
proyectos

Mensual

Reporte mensual al
comit de
operaciones

Trimestral

Reporte de PMO al
comit de gerencia

Socializar y presentar ante la organizacin

una PMO es un reto cultural
Entradas criticas al proceso
Requerimientos de los steakholders (Necesidades,
preocupaciones, expectativas, criterios de xito)
Estrategias organizacionales

Estrategia
Definicin y comunicacin de la estrategia

Mercadeo e
introduccin en
la org

Acuerdos de validacin negociacin

Estar dispuestos a dar retroalimentacin responder preguntas e
incorporar ideas

Factores crticos de xito

Comunicacin con todos los steakholders y con toda la
organizacin en general (Frecuentemente, diversamente)
Lograr soporte y aceptacin de una manera temprana. Desde la
alta gerencia hasta los gerentes de proyecto
Administrar las expectativas. Tiempo, alcance, involucramiento,
impactos
Responder proactivamente a dudas, preocupaciones y criticas
Azurian

Marzo de 2004

La siguiente etapa en este proceso es

desarrollar las capacidades y habilidades
que debe tener una PMO
Dimensiones
Estructura, roles y responsabilidades de la PMO
Procedimientos polticas y procesos
Procesos de los proyectos, guas y metodologas
Herramientas y Software
Entrenamiento, coaching y mentoring

Desarrollo de la
capacidad

Desarrollo de las capacidades de comunicacin, liderazgo, generar

reportes y de ser repositorio nico de la la informacin de los
proyectos

Estrategia
Administrar todo esto como si fueran proyectos individuales
Iniciativas que hacen parte de todo el plan de mejoramiento

Factores crticos de xito

Lograr la capacidad que sea usable y usado (Gestin del cambio)
Integrado con todos los procesos de administracin de la
organizacin
Soporte incremental de los objetivos planeados y definidos
Brazo armado de la alta gerencia y/o de la gerencia de TI
Azurian

Marzo de 2004

Implementar se convierte en la ejecucin y

salida en vivo del montaje de una PMO. Esta
se hace por fases de acuerdo a la
planeacin

Soporte a la transicin de una cultura de proyectos

Estructuras organizacionales y de los proyectos tipo
Descripciones de las funciones, roles y responsabilidades
Desarrollo profesional y progreso dentro de la organizacin
Evaluacin del desempeo y retroalimentacin
Estrategias de reconocimiento, premios y planes de
compensacin

Implementacin

Procedimientos y planes de escalamiento

Dimensiones
Gerentes de proyecto y equipos
Staff del PMO
Gerentes de departamentos y recursos de los proyectos

Factores crticos de xito

Aceptacin y adopcin por parte de la organizacin. Mejor
asegurar implementaciones de calidad de procesos adecuados
Integracin del marco de trabajo de los proyectos con la
gerencia organizacional
Azurian

Marzo de 2004

Implementar se convierte en la ejecucin y

salida en vivo del montaje de una PMO. Esta
se hace por fases de acuerdo a la
planeacin
Factores crticos de xito

Lograr administrar el portafolio de proyectos de la organizacin

Conexin entre el negocio y los proyectos que apuntan hacia
apalancarla
Resolucin de issues organizacionales
Casa de los gerentes de proyecto de la organizacin

Implementacin

Azurian

Marzo de 2004

Implementar se convierte en la ejecucin y

salida en vivo del montaje de una PMO. Esta
se hace por fases de acuerdo a la
planeacin
Estrategia

Continuar evaluando comparando contra el mercado la PMO y

las capacidades de la gerencia de proyectos
Continuamente evaluando efectividad
Proyectos a tiempo dentro del presupuesto y de la calidad
esperada
Hitos y entregables de acuerdo al plan

Mejoramiento
continuo

Beneficios y valor al negocio

Involucramiento de la organizacin
Revisiones post-implementacin
Talleres, presentaciones, encuestas y grupos primarios
Nunca estar satisfecho, siempre se puede ms

La PMO es responsable por hacer la conexin entre el gerente de

proyecto y la alta gerencia, por medio de un sistema de feedback que
permite el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la
organizacin
Azurian

Marzo de 2004

El impacto de implementar una PMO en las

organizaciones hace que se empiecen a
obtener beneficios en el tiempo.
Estructurado
NO ESTRUCTURADO
Cultura
(40%)
Procesos
(40%)

Cultura

Procesos

Azurian

Tecnologa

Marzo de 2004

Tecnologa
(20%)

Valor para el negocio alcanzado

Objetivos del proyecto logrados
xito de proyectos frecuente
Estndares implementados
Portafolio de proyectos
administrado
Velocidad y calidad de resultados
Progreso predecible
Riesgos administrado

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Como crear y administrar

una oficina de gerencia
de proyectos (PMO)

II Jornada de gerencia de
proyectos de TI

Muchas gracias..

Este documento es confidencial y

para el uso exclusivo de los
individuos a los cuales ha sido
dirigido.