Modelos y herramientas para

la formulacin de
estrategias.

 ESTRATEGIA
"Es la manera en que una corporacin se esfuerza

por

distinguirse,

en

forma

positiva,

de

sus

competidores, empleando sus puntos relativamente

fuertes

para

lograr

mejor

satisfaccin

de

las

necesidades del cliente(Ohmae, 1988).

Los

modelos

fundamentalmente

de
para

estrategia
asistir

al

existen

Director

de

empresa, en la bsqueda del ptimo desempeo

empresarial,
conceptuales.

con

herramientas

mapas

El modelo de las
cinco fuerzas de
Porter

Analizar

estas

fuerzas

nos

permite

principalmente

determinar el grado de competencia que existe en la

industria, y as poder saber qu tan atractiva es, as como
detectar

oportunidades

amenazas,

as

poder

desarrollar estrategias que nos permitan aprovechar

dichas oportunidades y/o hacer frente a dichas amenazas.

Estrategia del ocano azul

La estrategia del ocano azul fue formulada por W. Chan Kim y
Rene Mauborgne . Defienden la importancia de la innovacin a la
hora de abrir nuevos mercados, alejndonos de la competencia
destructiva que existe en los terrenos empresariales ms explotados.

 Plantean la posibilidad de crear una estrategia ganadora

basndose en la no competencia, algo que solo es

posible explorando nuevos territorios.
Si el barco de nuestra empresa navegara en un ocano

rojo, deberamos saber que tiene este color debido a los

continuos

combates

que

se

desarrollan

en

para

conseguir la mejor pesca.

Ms all del ocano rojo se abre un nuevo horizonte, donde

las aguas an son azules y las oportunidades son

totalmente nuevas. Los peces saltan sobre las olas y
nuestro barco abre las velas de la innovacin, pues es la
nica forma de llegar.

El Circo du Soleil

Eliminar: animales del espectculo, muchos shows al mismo

tiempo, interpretes estrella, promocin tradicional, etc

Reducir: el humor, la sensacin de peligro, las

estridencias (ruido), etc

Crear: un entorno elegante, msica y coreografas,

tema, escenografa, etc

Aumentar: el valor artstico, la utilizacin de una nica sede,

etc

Modelo De Gerencia Estratgica (Fred David)

MATRIZ CUANTITATIVA DE
PLANEACIN ESTRATGICA (MCPE)

UTILIDAD DE LA MCPE
La MCPE determina el atractivo relativo de

diversas estrategias, basndose en el grado

en que exista la posibilidad de mejorar los
factores clave crticos para el xito, externos
e internos, por medio del anlisis del impacto
acumulado de cada uno de los factores
crticos.

Herramientas

MATRIZ MEFI

El resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de
4.0 siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican
una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna, mientras que
los menores de 2.5 muestran una organizacin con debilidades internas.
El resultado total ponderado de 2.31 indica que la firma esta apenas por debajo del
promedio en su posicin estratgica interna general.

Matriz del perfil competitivo

MPC

Por lo tanto VIDEO JET es el competidor mas

amenazador para CEDRIS

MPC de la empresa
CEDRIS S.A.
Factor Clave de
xito

Pondera CEDRIS
cin
S.A.

VIDEO JET

La matriz del Perfil competitivo da como

resultado informacin muy valiosa en varios
sentidos, por ejemplo:

DOMINO
PRINT

En el gran total, Cedris (nuestra empresa) da

1.- Gama de
productos

0.20

3 0.60

4 0.80

2 0.40

2.70 por arriba de Domino Print que le

2.- Calidad de
los productos

0.20

3 0.60

3 0.60

3 0.60

resulta 2.35, sin embargo Video Jet tiene un

3.- Tecnologa

0.30

3 0.90

4 1.20

2 0.60

4.- Experiencia

0.15

2 0.30

3 0.45

2 0.30

5.Competitividad

0.15

2 0.30

2 0.30

3 0.45

TOTAL:

1.00

total de 3.35 esto quiere decir que con Video

Jet estan as las cosas:

Calidad del producto y en competitividad

empatan por lo tanto Cedris tiene que
fortalecer estos renglones y adems en

2.70

3.35

2.35

Gama de produtos y tecnologa, Video Jet

nos supera as que es necesario fortalecer
nuestra

posicin

en

el

mercado

concretamente en los factores que marca la

M.P.C., en que CEDRIS se encuentra en
desventaja

MATRIZ MEFE
Un resultado 4.0 indicar que una empresa compite en un ramo
atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que
un resultado 1.0 mostrara una organizacin que esta en una industria
poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. En el ejemplo
mostrado, el resultado total ponderado de 2.7 muestra que esta empresa
compiten una industria que esta apenas por encima del promedio en cuanto a
atractivo general.

Matriz DOFA
ANALISIS INTERNO

La matriz de la posicin estratgica y

la evaluacin de la accin (PEYEA)
Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia

es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la

ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de
la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas
(fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos
dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y
fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las
cuatro determinantes ms importantes de la de la
posicin estratgica de la organizacin.

Boston Consulting Group BCG

Matriz de crecimiento o participacin
Anlisis de la posicin de un producto/negocio dentro del
mercado, o bien de la cartera de negocios de una empresa.

FUENTES
http://blog.sage.es/economia-empresa/en-que-c

onsiste-la-estrategia-del-oceano-azul/
http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-la

s-cinco-fuerzas-de-porter/

http://es.slideshare.net/rafaelgaleanopetro/c

uadro-comparativo-de-los-modelos-estrategicos

http://148.204.211.134/polilibros/Portal/Polil

ibros/P_terminados/Planeacion_Estrategica_ulti
ma_actualizacion/polilibro/Unidad%20III/Tema3_
2.htm
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.
htm

GRACIAS