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ADMINISTRACIN DE MINAS
EXPOSITOR: Msc. Ing FLAVIO A. RAMOS
AQUIO
INTRODUCCIN
Era
(Solas
Para
Tipos
o modelos de produccin.
MODELOS DE DESARROLLO
Bsqueda
de Modelos de Desarrollo
economistas contemporneos (fines
del Siglo XIX).
Incremento:productividad
Pases
emergentes,
industrializacin.
del trabajo
proceso
de
1. MODELO CAPITALISTA
Concentrar
Vender
2. MODELO SOCIALISTA
Modelo
Ms
desarrollado de la economa
planificada.
Fundamenta
su existencia en la
sociedad misma.
No existe un mercado de trabajo.
Estado y trabajadores
propietarios
colectivos: medios de produccin.
Sustenta: leyes socialismo marxista.
3. MODELO NACIONALISTA
Validez
PLANIFICACIN DE DESARROLLO
Unin
Sovitica
(XX),
orientar
orgnica y cientficamente a la
Nacin hacia metas definidas.
Supresin
rgimen
zarista
establecimiento socialismo marxista.
LA PLANIFICACIN EN EL PER
Respuesta: financieras del exterior
de la necesidad de planes de
Desarrollo, para tener acceso al
financiamiento exterior.
EXPERIENCIA DE LA
PLANIFICACIN
1962,
CONCEPTOS GENERALES
EMPRESA:
Organizacin legalmente
constituida, propietario una o varias
personas.
Objetivo fundamental es la utilidad.
ORGANIZACIN:sist. sociotcnico:
personas, recursos y tecnologa para
un propsito.
ADM.: Conocimiento, en cuenta el
medio ambiente, ms eficaces obj.
ADMINISTRACION
Etimologa
de
la
palabra
administracin:
Ad
: direccin
Minister : subordinacin
Podemos analizar a la administracin
como una disciplina y como un proceso:
Como disciplina :
Es un cuerpo acumulado de
conocimientos que incluye principios, conceptos,
teoras, etc.
Como proceso
:
Comprende funciones y
actividades que los administradores deben llevar a
cabo para lograr los objetivos de la organizacin.
CARACTERISTICAS
Su Universalidad.
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social.
Su Unidad Jerrquica.
Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo
socialparticipan en distintos grados y modalidades de la misma
administracin.
Su Unidad Temporal.
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico.
Su Especificidad.
Es especfico y distinto a los que acompaa.
QU ES EL PROCESO ADMINISTRATIVO?
F A S E S
a. MECNICAS
b. DINMICAS
Planeacin
Direccin
Organizacin
Control
FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIN
PLANEAMIENTO:
Investigar, analizar
condiciones futuras, direccin de la empresa,
medio ambiente, capacidades internas.
Fijar misin, determinar objetivos, formular e
implementar las estrategias.
DISEO ORGANIZACIONAL: Se refiere a
la forma como se asignan las personas, etc.
DIRECCIN: Comprende, motivar y guiar
a las personas.
CONTROL:
Determina si la estrategia
seleccionada se implementa.
FUNCIN DE PLANEACIN
Un
administrador: "Dnde estar
esta organizacin en 5 aos, en 10
aos, en 20 aos?" y "Como
haremos para llegar all?".
Tomar
Tres
preguntas:
Para contestar:
1:Evaluacin de la situacin actual.
2:Determinar los objetivos.
3:Acciones
a realizar, anlisis del
impacto financiero en esas acciones.
No decisiones que se van a tomar en el
futuro.
UTILIDAD O IMPORTANCIA
DE LA PLANEACIN
Avanzar,
si slo se ha planeado el
futuro.
Todas
sus
actividades:
acciones
planeadas.
Comprometerse toda la organizacin.
LEVANTAR LA VISTA PARA:
Qu producto estamos fabricando?
Se seguir utilizando en 1,2,5,10
aos?
Relacin con la competencia?
PLANEACIN
Consiste en establecer anticipadamente
los objetivos, polticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y
estrategias de un organismo social; es
decir, consiste en determinar lo que va a
hacerse.
ELEMENTOS
Objetivo.
El aspecto fundamental al planear es determinar
los resultados.
Eleccin.
La planeacin implica la determinacin, el anlisis
y la seleccin de la decisin ms adecuada.
Futuro.
La planeacin trata de prever situaciones futuras
y de anticipar hechos inciertos, prepararse para
contingencias y trazar actividades futuras.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
de trabajo (plan),
operar la empresa.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Factibilidad.
- Ser realizable.
- No a los planes demasiado ambiciosos.
- Adaptarse a la realidad.
Objetividad y cuantificacin.
- Basarse en datos reales, razonamientos
precisos y exactos.
- Necesidad de utilizar datos objetivos.
Flexibilidad.
- Establecer mrgenes de holgura.
Unidad.
Integracin de planes especficos.
- Consumidores?
Productos de la competencia?
Nuevas tecnologas.
- Nuevas leyes del gobierno?.
- Tratar con el cambio. no arriesgar
obsolescencia y la prdida de los
mercados.
- Ampliar mercados.
- Escasos:
materias primas, dinero,
personal calificado),
PRINCIPIOS DE LA
PLANIFICACIN
El Principio de la Unidad
El Principio de la Consistencia
y Precisin.
El
Principio
de
la
Consecuencia
El Principio de la Flexibilidad.
CLASES DE PLANEACIN
1.
2.
3.
4.
NIVELES DE PLANEAMIENTO
NIVEL
JERARQUIC
O
SUPERIOR
INTERMEDI
O
INFERIOR
AGENTES
NIVEL DE
PLANEAMIEN
TO
Poltico
DIRECTORI
O
Gerente
General
Estratgi
co
Gerente
de
Logsti
Operacion
Superintend co
es
ente
Asistente
Super.
Tctico
Ing. De
Minas
Porqu debe
hacerse?
Cuando debe
hacerse?
Qu acciones son
necesarias?
Cundo y dnde se
har?
Quines lo
A quharn?
costo se
harn?
Cmo se
har?
Con qu
se har?
TIPOS DE PLANEAMIENTO
P. A CORTO
PLAZO
P. A MEDIANO
PLAZO
P. A LARCO
PLAZO
CLASES DE PLANEACION
Planeacin Estratgica.
- De tipo general proyectada al logro de los
objetivos
institucionales de la empresa.
- Decide sobre los
objetivos, recursos
y polticas
generales.
Planeacin Tctica.
- Sirven
para
lograr
especficos.
los
objetivos
Est orientada
recursos.
hacia
la
coordinacin
de
Planeacin Operativa
Son tareas especficas que deben realizar las personas
en cada una de sus unidades de operaciones.
Caractersticas
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la
planeacin estratgica y tctica.
-
PROPOSITOS
Toda
organizacin
debe
establecer los propsitos como
base para la formulacin de un
plan.
2.
3.
4.
5.
b)
c)
Evitar dogmatizarlos.
d)
e)
f)
g)
PREMISAS
.
Las premisas son suposiciones que se deben
considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectarn el curso en
que va a desarrollarse el plan.
Por su naturaleza pueden ser:
INTERNAS
Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro
de los propsitos.
EXTERNAS
Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero
que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades.
OBJETIVOS
Estratgicos o generales
Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de
soles en los prximos cinco aos.
Tcticos o departamentales
Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones
de soles mensuales en el presente ao.
Operacionales o especificas
Diario.
1.
2.
3.
4.
5.
POLTICAS
Estratgicas o generales
Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa
tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de
acuerdo con su eficiencia y antigedad".
Tcticas o departamentales
Ejemplo:
"El
departamento
de
produccin
determinara los turnos de trabajo conforme a sus
necesidades, siguiendo las disposiciones legales".
Operativas o especficas
Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en
el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente
al supervisor en turno o en su caso, al departamento
de mantenimiento".
PROGRAMAS.
Son
esquemas
donde
se
establecen las secuencias de
actividades especficas en pos
se lograr los objetivos.
PRESUPUESTOS.
PRONSTICOS
suceder o
bsicas en
decisiones.
ESTRATEGIAS
TCNICAS DE LA PLANEACIN
Grfica de GANTT
-
COMENTARIOS FINALES
-
RESUMIENDO
Organizacin
Administracin estratgica
Adm.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y
SU APLICACIN EN MINA
MANUELITA MOROCOCHA
GENERALIDADES
Este de Lima (143 Km) distrito Morococha,
Prov. Yauli, Dpto. Junn, 4600 msnm.
NO del Domo de Yauli; volcnicos Catalina
grupo Mitu y Pucar, intrusivo stock Potos.
vetas y mantos, pot. 0.50 a 2.00 mt.
Convencional, Shirinkage Dinmico, Corte y
Relleno.
30,000 TMS-mes leyes: 8.20 Oz/tc Ag. 2.0% Pb,
0.45% Cu y 4.70% Zn.
Dos piques y winches de 350 y 170 mts
Planta: 1100 tms/da, concentrados de Ag-Cu,
Pb-Ag y Zn, mediante flotacin selectiva.
735 obreros, 25 empleados y 42 Ingenieros.
Plano de
Estructuras
Geolgicas
ANALISIS EXTERNO
ANALISIS INTERNO
. Recursos Humanos
. Recursos Fisicos.
. Procesos.
OPORTUNIDADES
Y
AMENAZAS
FORT ALEZAS
Y
DEBILIDADES
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
- MISION Y OBJETIVOS FUTUROS
- MATRIZ F O D A.
IMPLEMENTACION Y APLICACIN
DE ESTRATEGIAS OPERATIVAS
.
CONTROL DE GESTION
MODELO DE
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO MINA MANUELITA
PRODUCCION Y LEYES
Aos
1995
Produccin Mina
Anual
Mensual
Leyes de Mineral.
Ag. ( Oz/Tc )
Pb. ( % )
Cu. ( % )
Zn. ( % )
Equivalente en Onz.de Ag.
1996
Variacin %
96 / 95
232,300
19,350
239,928
19,994
3.33
9.44
2.56
0.58
4.44
19.02
8.29
2.36
0.49
4.34
17.34
-8.84
RESERVAS DE MINERAL
Aos
1995
Reservas de Minerales (Tms)
Leyes :
Ag. ( Oz/Tc )
Pb. ( % )
Cu. ( % )
Zn. ( % )
Valor (US$ / Tms)
Equivalente en Onz.de Ag.
Avances Anuales en Exploracin y Desarrollo.
Anual
(Mts)
Mensual
(Mts)
1996
Variacin %
96 / 95
882,072
948,411
7.72
8.21
2.18
0.58
5.25
63.81
18.55
7.22
2.16
0.5
5.11
58.89
17.12
-7.71
-7.71
7,960
663
9,300
775
16.83
3.95
4.23
1.08
PRODUCTIVIDAD
Variacin
96 %/ 95
Aos
1995
Productividad en Tajos (Tms/h-g)
En avances (Tarea/Mt)
Productividad General de Mina (Tms/hg)
Productividad General de la Unidad
(Tms/hg)
1996
4.29
5.43
1.39
1.05
4.25
5.02
1.28
1.21
-0.93
-7.55
-7.91
15.24
INDICES DE SEGURIDAD
Variacin %
Aos
1995
Accidentes Incapacitantes
Accidentes Fatales
ndices:
De frecuencias
De Severidad
De Accidentabilidad
1996
96 / 95
29
2
42
3
44.82
150
28.32
9,364
265.19
26.03
11,971
311.61
-8.09
27.84
17.5
Aos
1995
Produccin mensual (Tms)
1996
96 / 95
19,350
19,994
3.33
43.08
7.37
50.45
8.48
58.93
39.29
7.76
47.05
9.19
56.24
-8.8
5.29
-6.74
8.37
-4.56
Costos de:
Mina
Planta Concentradora
Subtotal
Administracin Lima
T O T AL
75,296
120,060
91,366
84,012
45,889
863
5,534
5,812
12,458
5,733
1.15
4.61
6.36
14.83
12.49
Empresas Mineras
OPORTUNIDADES
1) Situacin Econmica del Per: Tipo de
cambio y poltica tributaria.
ESTRATEGIAS -- FO
ESTRATEGIAS -- FA
ESTRATEGIAS -- DA
Programa de Capacitacin y Entrenamiento en
. Productividad y Seguridad (D4-D7-D2-D3, A2)
Programa de Adecuacin Medio Ambiental (PAMA),
. compartido con Empresas mineras del Distrito (D7,A3).
Crear las reas claves de Resultados y sus respectivos
. Indicadores de Control (D6-D2-D7-D8, A1-A2).
Profundizacin del Pique Principal del Nv.315 al Nv.450
. (D1-D2-D3-D7,A2).
al
Negocio
Minero,
productividad,
bajos
costos,
rentabilidad asegurar la marcha del
Negocio.
Objetivos Futuros
Mantenerse:
mercado competitivo,
crecer en produccin, reservas.
Incrementar utilidades, Productividad,
Produccin y Reduccin de Costos.
Mejorar
Seguridad Minera, Medio
Ambiente.
Acciones Generales
Acciones Especificas
Acciones Especificas
Participacin Directa en el Control de la Seguridad por
. parte de los supervisores.
Anlisis de la Investigacin de la accidentes e incidentes.
Registro de Incidente.
La adquisicin de equipos e implementos de seguridad.
Capacitacin y Entrenamiento al
personal en General.
Creacin del Dpto. de Capacitacin y Entrena. miento y Contratacin de un Ingeniero.
.
.
.
Actividades o
Rubros
1997
2000
TOTAL
45,100
90,400
120000
230000
71,000
556500
50,700
90,400
120000
552000
76,000
889100
51,100
87,400
130000
990000
76,000
1335500
52,100
87,400
110000
160000
86,000
495500
198,900
355,600
480,000
1,932,000
309,000
3,276,600
263921
2.11
290313
3.06
319,344
4.18
351,278
1.41
1,224,856
2.68
Reservas de Minerales
Metalurgia
Productividad.
Estado de Ganancias y
Perdidas.
Costos y Gastos
Utilidad Neta.
Rentabilidad.
Variac.%
1997
1998
1999
2000**
2000/96
239,925
19,994
292,313
24,359
324,606
27,051
353,598
29,466
376,440
31,370
56.9
56.9
239925
0.00
263921
110.76
290313
111.81
319344
110.72
351278
107.16
46.41
107.16
8.37
2.20
0.48
4.41
58.89
17.12
8.35
2.08
0.48
4.84
53.33
16.96
8.46
2.51
0.40
4.95
54.63
17.4
9.17
2.66
0.52
5.06
58.36
18.59
9.16
2.41
0.50
5.01
57.41
18.29
-2.51
6.83
58.89
17.12
55.95
16.26
53.15
16.93
50.49
16.08
47.97
15.28
-18.54
-10.75
Produccin
Anual
Mensual
Objetivo:
Anual
Grado Cumplimiento.%
Leyes de Produccin (TMS)
Ag (Oz/Tc)
Pb (%)
Cu (%)
Zn (%)
Valor de Mineral (US$/TMS)
Equivalente Ley Ag (Oz/Tc)
Objetivo.
Valor (US$/TMS)
Ley Equiv.de Ag.(Oz/Tc)
(*) Ao Base
(**) Proyectado
PRODUCTIVIDAD Y ESTANDARES DE
RENDIMIENTOS
Aos
1996*
1997
1998
Var.%
1999
2000**
2000/96
Resultados Logrados
Productividad en Rotura de Tajos (Tms/h-g)
Productividad de Mina (Tms/h-g)
Productividad General de la Unidad (Tms/h-g)
Productividad en Avances (Tareas/Mt)
4.25
1.52
1.21
5.02
4.62
1.75
1.41
4.60
4.89
2.10
1.48
4.56
5.04
2.16
1.56
3.91
5.10
2.16
1.52
3.82
20.00
41.45
25.62
-23.90
4.25
4.46
4.69
4.92
5.16
0.00 103.59 103.41 102.03 98.84
1.52
1.60
1.68
1.76
1.85
0.00 109.38 124.40 121.02 116.22
1.21
1.27
1.33
1.40
1.47
0.00 110.79 107.52 110.71 103.40
5.02
4.77
4.53
4.30
4.09
0.00 96.44 90.95 90.70 93.40
21.21
Objetivos
Productividad en Rotura (tms/h-g)
Grado de Cumplimiento. (%)
Productividad de Mina (tms/h-g)
Grado de Cumplimiento. (%)
Productividad General (tms/h-g)
Grado de Cumplimiento. (%)
Productividad en Avances (tms/h-g)
Grado de Cumplimiento. (%)
(*) Ao base
(**) acumulado a marzo/2000
21.71
21.49
-18.53
1997
1998
Var.%
1999
2000(**)
2000/96
Resultados Logrados
De frecuencia
26.03
23.21
16.63
12.78
5.60
(78.49)
De Severidad
11,971
17,935
6176.49
516.55
236.20
(98.03)
De Accidentabilidad.
311.60
416.27
103.95
6.59
1.32
(99.58)
De Frecuencia
Grado de Cumplimiento (%)
26.03
0.00
21.69
7.00
18.07
(7.97)
15.06
(15.14)
12.55
(55.38)
(51.78)
De Severidad
Grado de Cumplimiento (%)
11,971
0.00
9,976
79.78
8,313
(25.70)
6,928
(92.54)
5,773
95.91
(51.78)
De Accidentabilidad.
Grado de Cumplimiento (%)
311.60
0.00
216.38
92.38
150.21
(30.80)
104.33
(93.68)
72.45
(98.18)
(76.75)
Objetivos
(*) Ao Base
(**) Proyectado al 2000 tomando como base el acumulado a Marzo 2000.
RESERVAS DE MINERAL
RESULTADOS
Reservas (TMS)
Leyes
Ag (Oz/Tc)
Pb (%)
Cu (%)
Zn (%)
Ley Equiv.de Ag (Oz/Tc)
Objetivos
Reservas (TMS)
Ley Equiv.de Ag. (Oz/Tc)
Grado de Cumplimiento %
Reservas (TMS)
Ley Equiv.de Ag. (Oz/Tc)
1996*
1997
Aos
1998
1999
2000**
948,411
1,093,386
1,124,934
1,272,640
1,306,202
37.73
7.22
2.66
0.50
5.11
17.12
7.96
2.43
0.49
5.41
18.47
8.43
2.39
0.46
5.47
18.00
8.41
2.22
0.40
5.37
17.62
8.25
2.20
0.42
5.39
17.51
2.28
948,411
17.12
1,043,252
17.12
1,147,577
17.12
1,262,335
17.12
1,388,568
17.12
46.41
-
0
0
104.81
107.89
98.02
105.14
100.82
102.92
94.07
102.28
-5.93
102.28
Var.%
2000/96
1996
1997
1998
1999
2000**
24.91
0
48.93
96.43
94.52
279.45
112.53
351.76
90.12
261.78
COSTOS DE PRODUCCION
Costos de Produccin
Aos
1996*
( US$ / TMS )
Resultados Alcanzados
Mina
Planta Concentradora
SubTotal
Administracin Lima
T O T AL
Objetivos Trazados
Mina
Planta Concentradora
SubTotal
Administracin Lima
T O T AL
1997
Var.%
1998
1999
2000/96
2000**
39.29
7.76
47.05
9.19
56.24
31.78
8.23
40.01
6.90
46.91
29.89
5.86
35.75
6.55
42.30
28.29
5.83
34.12
6.20
40.32
27.24
5.65
32.89
4.86
37.75
30.67
27.19
30.10
47.11
32.88
39.29
7.76
47.05
9.19
56.24
36.38
7.19
43.57
8.51
52.08
33.68
6.65
40.33
7.88
48.21
31.19
6.16
37.35
7.30
44.65
28.88
5.70
34.58
6.75
41.33
26.50
26.54
26.50
26.55
26.51
INDICES FINANCIEROS
Conceptos
1996 *
1997
1998
1999
Variac.(%)
99/96
Ingresos
( S/. )
87,715,768
95,947,495
98,893,917
97,031,774
10.62
Utilidad Operacional
Utilidad Neta
Margen Neto
( S/. )
( S/. )
( %)
3,047,355
1,762,123
2.56
8,491,210
4,369,489
2.00
8,417,822
5,167,107
5.22
33,880,731
20,396,201
21.02
1011.91
1057.55
(*) Ao Base
Conceptos
Corona SA.
49.54
11.71
47.9
17.66
10.78
258.12
101.52
75.7
10.78
9.24
136.69
48.26
49
11.58
2.16
49.43
14.49
44.58
3.59
1.81
83.43
40.71
44.58
7.98
3.44
Indicadores Financieros
1.
2.
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
1. No debemos ser conformistas con los resultados
satisfactorios
alcanzados,
sino
proseguir
RETROALIMENTACIN.
2. La Gerencia General y Gerencias Funcionales deber
elaborar y aplicar un Planeamiento Estratgico a
largo plazo.
3. Proseguir
con
programas
de
capacitacin,
actualizacin profesional y desarrollo para su
personal de Ingenieros y Empleados, ya que en los
actuales momentos es el activo ms importante de
las Organizaciones Modernas.
4. El presente: herramienta para empresas mineras y a
fin de que puedan aplicar y usar en caso de contar
con problemas similares.
AUTOMATIZACION DEL
FLUJO DE INFORMACION
PARA EL PLANEAMIENTO DE
MINADO DEL TAJO RAL
ROJAS
ANTECEDENTES
Anteriormente el procesamiento de la
informacin resultaba lento y trabajoso.
La topografa del Tajo Abierto era generalmente
actualizada a fines de cada mes para realizar
la cubicacin.
El manejo de la informacin de taladros de
voladura, coordenadas y leyes de muestreo
asociadas,
se
realizaba
en
forma
independiente, no existiendo un proceso que
vinculase ambas informaciones y que
permitiese generar de forma automtica planos
conteniendo dicha informacin de taladros.
El
generar
un
modelo
geolgico
tridimensional del Tajo Abierto y realizar de
forma
sistemtica
una
optimizacin
econmica de dicho modelo no era posible,
por no contar con los recursos necesarios.
FLUJO GENERAL DE
INFORMACION
Topografa
Toma de Datos
- Coordenadas
- Cotas
- identificadores
Base de Datos:
Laboratorio
- Leyes
Ingeniera
Procesamiento de
Datos - Proyectos
Toma de
Decisiones
Planos y
Reportes
Macros: *.dm
Generacin Grfica
automtica
Archivos: *.dm
Levantamientos:
- Avances
- Taladros
- Botaderos, etc
Actualizacin de:
- Topografa
- Control de Leyes
- Stock Piles, etc
Planos y
Reportes
BANCO 4210
TOPOGRAFA ANTERIOR
LEVANTAMIENTO TOPOGRAFICO
Control de Leyes
El manejo de la informacin topogrfica
(coordenadas, cotas) y geolgica (leyes
y
tipo
de
material
asociado)
correspondiente a los taladros de
disparo, se realiza mediante archivos
electrnicos.
N TALADRO
173
PACOS
ZN
PC
7.25
PY CX
CZ
PIRITA
CALIZA
CALIZA OX
Cubicacin Mensual
- Esta es realizada con aplicacin de
macros (programas) estructuradas para
este fin.
Las cubicaciones mensuales
corresponden al mineral y desmonte
extrado.
- La realizacin de stas cubicaciones ha
sido, en lo posible, sistematizada con el
Software Datamine.
Clculo de Reservas
La informacin de recursos y reservas
minerales del Tajo Ral Rojas, dadas a
continuacin han sido estimados en
Datamine, conforme a Definiciones
Internacionales establecidos por: The
Joint Ore Reserves Committee (JORC)
of The Australasian Institute of
Geoscientists and the Minerals Council
of Australia.
4
3.5
50,000
40,000
2.5
30,000
2
1.5
20,000
10,000
0.5
0
700
900
1100
1300
1500
Zn Price
Waste
Ore
Strip Ratio
Strip Ratio
Tonnes x 1000
60,000
CONCLUSIONES
Id
1
2
Nombre de tarea
Duracin
pr oye cto de pr e par acion de tajo s hir ink
63 age
das
trabajos pr e lim inare s
55.5 das
Comienzo
m a 06/11/01
Fin
Predecesoras
ju 31/01/02
m a 06/11/01
m a 22/01/02
ma 06/11/01
vi 09/11/01
construccion de bodegas
5 das
ma 06/11/01
lu 12/11/01
9 das
ma 06/11/01
vi 16/11/01
ma 06/11/01
ma 20/11/01
ma 06/11/01
ma 27/11/01
construccion de acceso
6 das
lu 12/11/01
pedido de materiales
3 das
ma 13/11/01
ju 15/11/01 4
10
3 das
lu 19/11/01
mi 21/11/01 5
11
3 das
mi 21/11/01
vi 23/11/01 6
12
6 das
ju 22/11/01
ju 29/11/01 10,8,9
13
5 das
lu 26/11/01
vi 30/11/01 11
14
1.5 das
vi 30/11/01
lu 03/12/01 12
15
1.5 das
lu 03/12/01
ma 04/12/01 13
16
8 das
mi 21/11/01
17
35 das
ma 04/12/01
18
ma 04/12/01
19
lu 03/12/01
lu 19/11/01 3
vi 30/11/01 5,6
ma 22/01/02 14,15
lu 24/12/01 16,15,14
m i 30/01/02
20
desarrollo de chimenea 1
16 das
lu 03/12/01
lu 24/12/01 7,16
21
desarrollo de chimenea 2
15 das
lu 03/12/01
vi 21/12/01 7,16
22
lu 24/12/01
vi 28/12/01 18
23
vi 28/12/01 18
24
equipamiento de chimenea 1
25
26
5 das
ma 25/12/01
lu 31/12/01 20
17 das
ma 25/12/01
mi 16/01/02 20
3 das
vi 28/12/01
mi 02/01/02 23
27
ju 03/01/02
mi 23/01/02 23,24,26
28
7 das
ma 01/01/02
29
ju 10/01/02
lu 14/01/02 28
30
ju 24/01/02
mi 30/01/02 25,27
31
equipamiento de la chimenea 2
5 das
lu 24/12/01
vi 28/12/01 21
32
3 das
vi 28/12/01
mi 02/01/02 21,22
33
16 das
vi 28/12/01
lu 21/01/02 21,22
34
mi 02/01/02
mi 23/01/02 31,32
35
7 das
mi 02/01/02
vi 11/01/02 31,32
36
vi 11/01/02
vi 18/01/02 35
mi 23/01/02
mi 30/01/02 34,22
ju 31/01/02
ju 31/01/02 30,37,36,29,17
37
38
1 da
mi 09/01/02 23,24
o
0
ORGANIZACIN
CONCEPTO.- La palabra Organizacin deriva
del latin rganon que significa
instrumento;asociando a la palabra organismo
se entendera como una estructura formada
por partes integrantes que se comprtan en
forma ntima inseparablemente ligadas a las
dems. Todo organismo posee.
Partes y funciones diversas.
Unidad Funcional.
Coordinacin.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTO SUSTANTIVO.- Considera la
DEFINICIONES
Segn:
Jimnez Castro.- Es un esfuerzo
cooperativo concientemente planificado.
G.R. Terry.- Son arreglos de las
funciones
que se estimen
necesarias.
Reyes Ponce.- Es la estructuracin
tcnica de las relaciones.
Pettersen y Plowman.- Es el mtodo
de la distribucin de la autoridad
OBJETIVOS
Es necesario Organizar una empresa,
porque la estructura organizacional da a
los actos de los integrantes del grupo,
estabilidad y confiabilidad, para que la
entidad pueda avanzar en forma coherente
hacia sus metas.
El Trabajo
Se relaciona
con las funciones a cumplirse
Las Relaciones
Vnculos que
deben existir entre los trabajadores.
El Ambiente
Medios fsicos
dentro del que actan.
Los Empleados
Asignacin de
tareas especficas
CLASES DE ORGANIZACIN
a).Organizacin Formal.- Es formal cuando
las actividades de dos o ms personas
estan concientemente coordinadas hacia
un objetivo determinado.
b). Organizacin Informal.- Se considera
informal cuando est formada por personal
conjunto, sin un propsito colectivo
conciente.
PRINCIPIOS DE LAORGANIZACIN
De Coordinacin
Este principio es
considerado como el conjunto de todos los
esfuerzos individuales que actan
simultneamente.
Gradual o Jerrquico
Llamado
tambien principio escalar o pirmide de
cargos (La jefatura o liderazgoy la
Delegacin)
PRINCIPIOS DE LAORGANIZACIN
Funcional
De Lmite de Control
Se refiere al
nmero de personas formalmente
supervisadas por otra.
Tipologa de la Organizacin
Desventajas:
1. Es rgida e inflexible.
2. La organizacin depende de hombres clave, lo
que origina trastornos.
3. No fomenta la especializacin.
4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo
que ocasiona que no se dediquen a sus
labores directivas, sino, simplemente de
operacin.
Ventajas:
1. Mayor especializacin.
2. Se obtiene la ms alta eficiencia de
la persona.
3. La divisin del trabajo es planeada y
no incidental.
4. El trabajo manual se separa del
trabajo intelectual.
5. Disminuye la presin sobre un solo
jefe por el nmero de especialistas
con que cuenta la organizacin.
Organizacin Funcional o de
Taylor
Ventajas:
1. Mayor facilidad en la toma de
decisiones y en la ejecucin de
las mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni
fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. Util en pequeas empresas.
5. La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo
que afecta seriamente la disciplina y moral de los
trabajadores por contradiccin aparente o real de
las ordenes.
2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que
origina confusin y conflictos.
3. La no clara definicin de la autoridad da lugar a
rozamientos entre jefes.
Organizacin
Staff
Ventajas:
1. Logra que los conocimientos
expertos influya sobre la manera
de resolver los problemas de
direccin.
2. Hace posible el principio de la
responsabilidad y de la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite
la especializacin del staff.
Desventajas:
1. Si los deberes y responsabilidades de la
asesora no se delimitan claramente por
medio de cuadros y manuales, puede
producir una confusin considerable en toda
organizacin.
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad
para realizar sus funciones o por falta de un
respaldo inteligente en la aplicacin de sus
recomendaciones.
3. Pueden existir rozamientos con los
departamentos de la organizacin lineal.
Organizacin
por
Comits
Clasificacin
a) Directivo; Representa a los accionistas de una
empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para
que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de
inspeccionar la labores de los empleados de la
empresa.
Ventajas
1. Las soluciones son ms objetivas, ya que
representan la conjuncin de varios
criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre
todos los que integran el comit, no
recayendo aquella sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y
se critiquen.
4. Se aprovecha al mximo los
conocimientos especializados.
Desventajas
1. Las decisiones son lentas, ya que
las deliberaciones son tardas.
2. Una vez constituido el comit, es
difcil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se
desligan de su responsabilidad y se
valen del comit para que se haga
responsable de sus propias
actuaciones.
Organizacin
Matricial
Consiste
en
combinar
la
departamentalizacin
por
productos con la de funciones,
se distingue de otros tipos de
organizacin
porque
se
abandona el principio de la
unidad de mando o de dos
jefes.
Ventajas
1. Coordina la satisfaccin de actividades,
tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el presupuesto
requeridos por el gerente del departamento.
2. Propicia una comunicacin
interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar
de una tarea a otra cuando sea necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia
entre especialistas para lograr una mejor
calidad tcnica.
Desventajas:
1. Existe confusin acerca de quien depende de
quien, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitacin de
autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del
gerente funcional como del gerente de producto.
3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que
supone prdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato
no aprecia directamente su experiencia y
capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por
parte del personal.
TIPOS DE AUTORIDAD
1. Formal.
Cuando es conferida por la organizacin, es
decir, la que emana de un superior para ser
ejercida sobre otras personas y puede ser:
a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre
una persona o grupo.
b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o
varios jefes sobre funciones distintas.
2. Tcnica o Staff. Nace de los conocimientos
especializados de quien los
posee.
3. Personal. Se origina en la personalidad del
individuo.
ORGANIGRAMA
Es un documento de la organizacin que tiene por
finalidad representar grficamente la estructura
orgnica de una empresa o entidad. Tambin se le
define como el esquema que por medio de
rectngulos y lneas unidas entre s, nos seala y
representa:
a)
Tipo de organizacin
b)
La composicin de los niveles
jerrquicos
c)
La composicin de las reas
orgnicas y sus dependencias
CLASIFICACIN
Por su extensin:
a)
SINTETICOS.- S grafican solo los
rganos principales hasta cuarto nivel.
b)
ANALITICOS.- Si grafican todos los
niveles jerrquicos hasta el nivel de cargos.
Por su informacin:
a)
De estructuras
b)
De funciones
c)
De cargos
4. La organizacin formal:
a) Es la organizacin que emerge
espontneamente.
b) Es la organizacin formalmente
oficializada.
c) Es la organizacin que necesita ser
supervisada.
ORGANIZACIN DENTRO
INSTRUMENTOS NORMATIVOS DE
LA ORGANIZACION
El Estatuto
El Reglamento Interno
El Reglamento o Manual de Organizacin y
Funciones
El Manual de Procedimientos
El Organigrama
Otros Reglamentos
Reglamento de Licitaciones
Reglamento de Contratos
Reglamento de Prstamos
Estatuto
Es el documento fundamental de
toda empresa que da origen a su
constitucin y funcionamiento legal.
El Estatuto debe estar registrado en
los Registros Pblicos mediante una
Escritura Pblica, extendida por un
Notario. El Estatuto generalmente
comprende el siguiente contenido
titular:
exijan su modificacin
b)
c)
d)
ORGANIGRAMAS
Son sistemas de organizacin que se representa
en forma intuitiva y con objetividad. Tambin son
llamados cartas o grficas de organizacin.
Consisten en hojas o cartulinas en las que cada
puesto de un jefe se representa por un cuadro que
encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones
de quien lo ocupa) representndose, por la unin
de los cuadros mediante lneas, los canales de
autoridad y responsabilidad..
Los organigramas sealan la vinculacin que
REQUISITOS DE UN ORGANIGRAMA
Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros;
por ello se recomienda que no contenga un nmero
excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez
de ayudar a la estructura administrativa de la empresa,
puede producir mayores confusiones. Por ellos, los
cuadros deben quedar separados entre s por espacios
separados.
Los organigramas no deben comprender
VENTAJAS DE UN ORGANIGRAMA
Las relaciones subordinado-superior no existen debido a
que se elabore el diagrama, sino ms bien, a las
relaciones de dependencia esenciales.
En cuanto a que el organigrama crea una sensacin de
demasiada comodidad y ocasione falta de empuje por
parte de quienes han llegado, estos son asuntos de la
alta direccin.
Limitaciones
Los organigramas estn sujetos a limitaciones importantes.
En primer lugar, un organigrama slo muestra las
relaciones formales de autoridad y omite las mltiples
relaciones importantes informales que se encuentran en
una empresa tpicamente organizada, pero no todas.
Muestra tambin las relaciones importantes de lnea o
formales. No muestra cuanta autoridad existe en cualquier
punto
de
la
estructura.
Secretara General
Clases de organigramas
Los organigramas pueden ser:
-Verticales,
-Horizontales,
-Circulares,
-Escalares
ORGANIGRAMA VERTICAL
En los organigramas verticales, cada puesto
subordinado a otro se representa por cuadros en
un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que
representan la comunicacin de responsabilidad y
autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se
sacan lneas que indican la comunicacin de
autoridad y responsabilidad a los puestos que
dependen de l y as sucesivamente.
DESVENTAJAS
Se produce el llamado efecto de triangulacin,
ya que, despus de dos niveles, es muy difcil
indicar los puestos inferiores, para lo que se
requerira hacerse organigramas muy alargados.
Esto suele solucionarse:
- Haciendo una carta maestra que comprenda
hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y
ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Representan los mismos elementos del organigrama
anterior y en la misma forma, slo que comenzando el nivel
mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems
niveles sucesivamente hacia la derecha.
VENTAJAS
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de
triangulacin.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la
autoridad formal
ORGANIGRAMAS CIRCULARES
Formados por un cuadro central, que corresponde a la
autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se
trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales
constituye un nivel de organizacin. En cada uno de
esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les
liga con lneas, que representan los canales de
autoridad y responsabilidad.
VENTAJAS
DESVENTAJAS
- Resultan confusos y difciles de leer; que no
permiten colocar con facilidad niveles donde hay
un solo funcionario y que fuerzan demasiado los
niveles
ORGANIGRAMAS ESCALARES
Seala con distintas sangras en el margen
izquierdo los distintos niveles jerrquicos,
ayudndose de lneas que sealan dichos
mrgenes.
VENTAJAS
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos
tipos de letras.
ORGANIGRAMA MIXTO
En este tipo de organigramas usted puede
mezclar los tres tipos de organigramas anteriores
(Vertical, Horizontal, Circular) en uno slo, cada
empresa, cada organizacin utiliza este tipo de
organigramas debido a su alto volumen y
complejidad de puestos que tienen bajo su
administracin y con ello buscan la optimizacin
del espacio en el que se encuentran trabajando,
tome en cuenta que la mayora de los documentos
Ejemplo:
Ejemplo
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Actividades que pueden realizarse dentro de este
departamento:
Dirigir a los departamentos de la empresa.
Organizar a dichos departamentos.
Autorizar gastos.
Proteger bienes y valores.
Promover eficiencia del personal.
INCORPORACION LEGAL
PERTENENCIA
La mina Antamina pertenece a la
Compaa Minera Antamina S. A.
CAPITAL SOCIAL
La inversin mnima del Proyecto se fij
US$ 2.520.000.000
ACCIONISTAS
Noranda inc,
Ro Algon Limited,
Teck Corporatin y
Mitsubishi.
ADQUISICION
DE
ANTAMINA S.A.
PROPIEDAD
DE
CIA
MINERA
Control de personal
Control interno y contable
Investigacin de mercado y tecnologas
Coordinacin de asesoras
Relaciones externas.
El directorio tendr bsicamente la labor
de planear y de evaluar los objetivos y
metas de la empresa.
El
presidente
del
directorio
tendr
bsicamente las labores de direccin y
control de la marcha de la empresa y se
encargar directamente de las funciones
bsicas:
Financiamiento a corto y largo plazo,
relaciones
externas,
coordinacin
de
asesoras y supervisin de investigaciones
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
La
estructura
orgnica
del
departamento
operaciones esta delineada de acuerdo a
necesidades de esta clase de actividad.
de
las
bsico,
se
desprenden
las
directamente
el
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
SUMINISTROS
FINANCIACION
GESTIN GERENCIAL
EN BHP TINTAYA
ORGANIZACIN
TRADICIONAL:
CARACTERSTICAS
DEFICIENTE
PRODUCTIVIDA
D
y
DEFICIENTE
CALIDAD
SEGURIDAD: OPERACIN
TRADICIONAL
CARACTERSTICAS
La produccin ms importante.
Los accidentes son parte del trabajo.
Los supervisores no ven la
seguridad.
El Departamento de Seguridad es el
responsable.
Programa de Seguridad reactivo.
Entrenamiento Ineficiente.
Creencias Tradicionales
NO HAY
PREVENCION
=
MUCHOS
ACCIDENTES
HSE+
RR.SS
SUSTENTABILIDAD
01.01.01
211
PARA EL NEGOCIO:
LA SUSTENTABILIDAD YA NO SE BASA SOLO EN
UTILIDADES, BAJOS COSTOS Y RETORNOS DE
CAPITAL ALTOS.
AHORA CON LA GLOBALIZACION LA
SUSTENTABILIDAD SE BASA (Y NO CON MENOR
IMPORTANCIA) TAMBIN EN EL DESEMPEO DE
LA ORGANIZACIN EN:
SEGURIDAD
SALUD
MEDIO AMBIENTE Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PARA EL NEGOCIO:
Y ESTE DESEMPEO ES EL QUE TE
GARANTIZA LA ACEPTACIN DEL
ENTORNO SOCIAL PARA QUE
CONTINUES CON EL NEGOCIO.
PARA EL TRABAJADOR:
TRABAJO BIEN HECHO QUIERE DECIR:
TRABAJO SEGURO
CON CALIDAD
PROTEJIENDO EL MEDIO AMBIENTE
SIN OLVIDARSE DE SU ROL SOCIAL
Plan de
Mejoramient
o
Ambiental
Poltica
Ambiental
MEJORAMIENTO
CONTINUO
Control y Accin
Correctiva
n
i
c
a
c
i
f
ni
a
l
P
Implementacin y
Operacin
B
BHP TINTAYA S.A.
Cumplir con la legislacin ambiental peruana y otros requisitos ambientales aplicables. Donde las leyes no protejan
adecuadamente el ambiente, aplicar normas corporativas que minimicen cualquier impacto ambiental que resulte de sus
operaciones y productos.
Establecer y ejecutar un Sistema de Gestin Ambiental proactivo que permita identificar, evaluar, manejar, prevenir y minimizar
los impactos ambientales negativos que resulten de sus operaciones. Dicho sistema proporciona el marco para el
establecimiento, revisin y cumplimiento de los objetivos y metas ambientales.
Comunicarse abierta y transparentemente con todos sus stakeholders e informar pblicamente su desempeo ambiental.
Participar y contribuir en actividades de desarrollo asociados con nuestras comunidades vecinas y otros stakeholders, creando
valor sostenido para todos.
Involucrar a todos los empleados, proveedores, contratistas, comunidades y otros stakeholders en el desarrollo de estndares,
objetivos, metas y programas de BHP Tintaya S.A. para asegurar el cumplimiento de los principios contenidos en esta poltica.
Nota: Stakeholders involucra a todas aquellas personas o entidades vinculadas directa o indirectamente con todas las
actividades de la empresa. A saber: accionistas, empleados, proveedores, contratistas, comunidades, gobierno, etc.
Evaluacin
217
Metodologas de tratamiento
ASPECTO
AMBIENTAL
SIGNIFICATIVO
Programas de
Mantenimiento (Controles
Operativos)
Programas de Mejora
(Programas de Gestin
Ambiental - PGA)
Respuesta a Emergencias
(Planes de Contingencia)
01.01.01
218
PGA - ELEMENTOS
01.01.01
219
Repunte
Negativa
Confusin
Qu me causa
preocupacin ?
Que problema!
Ayudaaaa!
CAMBIO ACELERADO
Est Q
T rateg
cni
i
ca a
Q* A
a
i
g
A te
l
a
a
tr tur
s
E ul
C
Resultados
del Negocio
La Efectividad (E) de cualquier iniciativa es
funcin de la Calidad (Q) de la solucin tcnica
multiplicada por su
QU ES EXCELENCIA
OPERACIONAL?
Es una metodologa de mejora continua, altamente
disciplinada con herramientas estadsticas que es
vital para lograr una ventaja competitiva y requiere
el compromiso de toda la fuerza laboral de la
compaa, para lograr maximizar su rentabilidad.
Al enfocarnos en la Excelencia Operacional, todo lo
que hacemos se traduce en un enfoque sobre la
calidad de los procesos satisfaciendo al cliente.
Responde a una necesidad reconocida del negocio:
algo necesario de hacer, no algo que se quiera hacer
01.01.01
224
Desarrollar nuestra
operacin mejor que
nuestros competidores y
por ello demostrar ser
rentables a nivel mundial.
Implementar y participar en
el programa de Excelencia
Operacional.
E
OP XC
ER ELE
AC NC
IO IA
NA
L
Acelerar la obtencin de
resultados en productividad
y costos a travs de los
equipos de trabajo.
BHP MINERALS
Contribuir al conocimiento y
aplicacin de las herramientas
de negocio como el siguiente
paso en nuestro proceso de
transformacin ligado a la
Carta Constitutiva de BHP .
EL CASO PARA
EXCELENCIA OPERACIONAL
Para mantenernos en el
juego necesitamos una
eficiencia extraordinaria.
La competencia se est
re-estructurando en
mega compaas.
Competidores ms
eficientes y presiones de
precios.
Competitividad de costos
en vez de Relaciones de
largo plazo.
Pasin por
nuestro
Trabajo
Celebrar y
Recompensar
el Exito
Rendir ms que la
Competencia
El Ms Alto Nivel de
Servicio al Cliente
EQUIPO LOCAL
MIEMBRO
MIEMBRO
COACH
Es responsable de la aplicacin
de la metodologa de
mejoramiento, transferencia de
habilidades y de obtener los
resultados del proyecto
MIEMBRO
Clarifica directrices
Establece acuerdos
operativos del equipo
Aplica el proceso de
mejoramiento
Recomienda soluciones
Implementa las soluciones
aprobadas
Genera participacin
MIEMBRO
01.01.01
LOCAL PROJECT
SPONSOR
Apoya el proyecto
Define los alcances
Aprueba las
soluciones
Responsable de
resultados
sustentables
228
IDENTIFICACIN DE
PROYECTOS
DESAFIOS
Determinar qu y
para que fecha.
PROBLEMAS
Algo anda mal y
hay que mejorarlo.
OPORTUNIDADES
Mejora de algo
establecido.
CMO PARTICIPAMOS EN
E.O.?
Aportando
ideas de
mejoramiento
Dando
retroalimentacin
Participando
como
miembros
Involucrndose y
comprometindose
en el proyecto
G L O B A L E S
PRODUCTIVIDAD
Y COSTOS
SATISFACCIN
AL CLIENTE
EXCELENCIA
OPERACIONAL
DIRECTORES DE LA META
Lder de Excelencia Operacional.
2 Puntas Estrellas de E.O. de c/rea
Representante del Equipo de Gerencia c/rea
VOZ DE CADA REA
Superintendentes del rea.
Todas las puntas estrellas de las reas.
Coordinadores y Lderes de Grupo.
Asesores cuando sea necesario.
EQUIPOS DE TRABAJO
Todos los equipos existentes en el rea.
VISIN
BHP Tintaya, somos una
compaa productora de cobre de
clase mundial con Excelencia
Operacional, segura, rentable,
de gestin medioambiental
responsable y con excelentes
relaciones con nuestros
stakeholders.
Charles darwin
EL CAMBIO
Controla tu
Destino o alguien
lo har por t.
Jack Welch
CEO General Electric Company
PLANEACIN
ORGANIZACIN
FUNCIN ADMINISTRATIVA
DIRECCIN
CONTROL
CONTROL
INDUSTRIA
DE
PLSTICOS
INDUSTRIA
DE LOS
METALES
INDUSTRIA DE
HIERRO Y ACERO
QUMICA
BSICA
INDUSTRIA DE ENVASES
DE CAJAS DE PAPEL Y
CARTN
CONTROL
CONTROL
Es la verificacin de las
actividades desarrolladas
por las personas, para
garantizar
que
los
objetivos
se
cumplan
conforme se plantearon y
as optimizar los recursos.
LOS
CONTROLES REQUIEREN
UNA ESTRUCTURA CLARA DE
ORGANIZACIN
PLANES
Los administradores
planean ,despus, los
planes se convierten
en los estndares que
permiten medir los
recursos deseados
ESTRUCTURA CLARA
DE ORGANIZACIN
Se debe saber en
que parte de la
empresa recae la
responsabilidad por
la accin de los
planes y por la
iniciacin de
acciones para
corregirlas.
1.
Establecimiento de estndares
2.
3.
Correccin de desviaciones.
1.-Establecimiento de estndares
MERCADOTECNIA
CALIDAD
VOLUMEN DE VENTAS
CANTIDAD
GASTOS DE VENTAS
COSTOS
DESEMPEO
DESEMPEO INDIVIDUAL DE
INDIVIDUAL EN
LOS VENDEDORES
EL TRABAJO
ADMINISTRACIN
FINANZAS Y
DEL PERSONAL
CONTABILIDAD
RELACIONES LABORALES
GASTOS DE CAPITAL
INVENTARIOS
FLUJO DE CAPITAL
AUSENTISMO LABORAL
LIQUIDEZ
DESEMPEO
INDIVIDUAL EN
EL TRABAJO
CANTIDAD
CALIDAD
LIQUIDEZ
RELACIONES
LABORALES
DESEMPEO
INDIVIDUAL DE LOS
VENDEDORES
3.- Correccin de
desviaciones.
(MANO DE
OBRA, DINERO,
PLANES)
Proceso u
operacin
Detencin de
desviacin
ACCIN DE
CORRECCIN
MAL
RETROALIMENTACIN
Proceso de
correccin
TIPOS DE DESVIACIONES
DESVIACINES NEGATIVAS
DESVIACIONES POSITIVAS
Ejemplo:
CLASES DE CONTROL
De acuerdo a su naturaleza :
Control
Previo
Control Concurrente
Control Posterior
De acuerdo a la forma de aplicacin
De
Inspeccin
De Supervisin
De fiscalizacin
De Auditorias
Ejemplo :
Flotacin :
Reactivos
Espumantes
Colectores
Anlisis de redes de tiempo
evento
Las grficas de Gantt
Las grficas de PERT
C.-los
Control
Corrige
problemas
despus que las
actividades han
sucedido o sido
ejecutadas.
Posterior
- Inspeccin
La Inspeccin es la tcnica de control
que tiene por finalidad verificar in situ
las deficiencias e irregularidades que
pudiera estar cometiendo el personal.
- Supervisin
La Supervisin es la tcnica de control que
tiene por finalidad verificar que las
actividades se realicen tal como fueron
ordenadas, indicadas, instruidas,
establecidas.
-Fiscalizacin
- Auditora
Es una tcnica de control posterior
que consiste en la verificacin y
comprobacin
de
todas
las
actividades
realizadas
con
la
finalidad de detectar deficiencias e
irregularidades para recomendar las
medidas correctivas y de sancin a
que hubiere lugar.
out put
fedd back
donde:
a.- el sistema comprende cada una de las etapas operativas en que se
desdobla el proyecto.
b.- Input, entrada es el conjunto de variables que pueden ser modificados
por la direccion responsable.
c.- Output, salida consiste en una relacin de variables las cuales pueden
ser alterados indirectamente variando el imput y son medidos en sus
puntos de medida convenientemente en intervalos de tiempo.
d.- Fedd back, es una constante comunicacin entre los puntos de medida
y el operador dando informaciones acerca de la variaciones entre el actual
out put y el out put planeado.
EL PLAN
IMPUT
OUTPUT
FEDD BACK
PRODUCCION
PROGRAMA DE
PRODUCCION
TONELAJE
PARA UNO O
VARIOS
MINERALES
RESUSLTADOS
OBTENIDOS
REPORTES DIARIOS
Y MENSUALES
CALIDAD
DEFINICIONES DE
LEYES
ECONOMICAS DE
EXPLOTACION Y
CONCENTRACION
LEY DE
MINERAL
EXTRAIDO
RESUSLTADOS
OBTENIDOS
REPORTES DE
PRUEBAS DE
LABORATORIO
MANTENIMIENT
O
PROGRAMA DE
DISTRIBUCION Y
MANTENIMIENTO
DE EQUIPAMIENTOS
PROGRAMA DE
DISTRIBUCION
Y
MANTENIMIEN
TO DEL
EQUIPO
RESUSLTADOS
OBTENIDOS
REPORTES DE
ENTRADA Y SALIDA
DE EQUIPOS PARS
DISTRIBUCION Y
MANTENIMIENTO
NO PERMITIR LA PARALIZACION
DE LA PRODUCCION
COSTOS
LEVANTAMIENTO DE
COSTOS PARA CADA
SECTOR
DEFINICION
DE COSTOS
STANDARES
RESUSLTADOS
OBTENIDOS
FICHAS DE COSTOS
VENTAS
PROGRAMACION DE
VENTAS
CANTIDAD A
SER VENDIDO
EN CADA
SECTOR
RESUSLTADOS
OBTENIDOS
ESTADISTICAS DE
VENTAS
MANO DE OBRA
DIRECTA
DISTRIBUCION DE
RECURSOS
HUMANOS PARA
CAD SECTOR
RENDIMIENTO
S PROMEDIOS
POR SECTOR
RESUSLTADOS
OBTENIDOS
ANALISIS
COMPARATIVOS DE
LOS RESULTADOS
CON LO
PROGRAMADO
CONTROL DE CALIDAD
DEFINICION.- el control de calidad esta ntimamente ligado a al
administracin especialmente en su etapa de ejecucin material, aunque
alcance su mayor utilizacin en las fases de operacin, particularmente en
la fabricacin de cualquier tipo de producto.
OBJETIVO.- el objetivo principal de un sistema de gestin y control de la
calidad es llegar a la calidad total, entendida como satisfaccin del cliente
mediante unos productos o servicios conseguidos de forma controlada de tal
manera que todo el sistema evite perdidas.
definiendose asi a la calidad total como el sistema eficaz que integra
esfuerzos para definir desarrollar y mantener o mejorar la calidad de todos
los grupos de una organizacin para definir fabricar e instalar un producto
o servicio con el coste mas economico, dando total satisfaccion al cliente.
SISTEMAS DE CALIDAD (ISO 9000 9004).SISTEMA ISO(9000).- normas internacionales desarrolladas en 1987
por la INTERNATIONAL STANDARS ORGANIZATION, que es un
sistema de calidad que se aplica a todas la s actividades relativas a la
calidad de un producto o servicio teniendo en cuenta que existe un mutua
influencia entre todas ellas.
CLASES.- tenemos.
ISO 9000: normas para la gestion y el aseguramiento de la calidad.
Directrices para su seleecion y utilizacion.
ISO 9001: sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en el diseo/desarrollo, la produccion la instalacion y el servicio
post venta.
ISO 9002: sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en la produccion y la istalacion.
ISO 9003: sistema de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en la inspeccion y en los ensayos finales.
ISO 9004: gestion de la calidad y elementos de un sistema de calidad.
Reglas generales.
MINA QUIRUVILCA
MINA QUIRUVILCA
La Unidad Minera Quiruvilca se encuentra
ubicada en el distrito de Quiruvilca, provincia
de Santiago de Chuco departamento de La
Libertad en las vertientes del Flanco Este de
la Cordillera Occidental de los Andes entre los
3,600 y 4,000 m.s.n.m., ocupando la zona
naciente del ro Moche. de la cual PAN
AMERICAN
SILVER
S.A.C.
es
su
concesionaria
228
- Volumen terico:
Ancho: 0.66 m.
Largo: 11 m.
V1= 0.65 x 11 x 1.49 = 10.65 m3
Profundidad: 1.49 m
- Mquina de Perforacin: YETE 0620
- Presin
65 70 PSI
- Malla de Perforacin:
2y1
MANO DE OBRA
MANO DE OBRA
CAPATAZ
(13/15)
MANO DE
OBRA
MANO DE
OBRA
MANO DE
OBRA
MANO DE
OBRA
MANO DE OBRA
TAREA
65,226
0,867
56,53
CAPATAZ
PERFORISTA
TAREA
54,799
7,000
383,59
PERFORISTA
AYUDANTE DE PERFORISTA
TAREA
49,314
7,000
345,20
AYUDANTE DE PERFORISTA
WINCHERO
TAREA
54,799
9,000
493,19
WINCHERO
AYUDANTE DE WINCHERO
TAREA
49,314
9,000
443,83
AYUDANTE DE WINCHERO
BODEGUERO
TAREA
43,830
0,867
37,99
BODEGUERO
(13/15)
32,867
TOTAL MANO DE OBRA
1.760,33
MATERIALES
PIES PERFORADOS
PIES
0,457
DINAMITA
KG
6,192
MECHA LENTA
MTS
0,306
FULMINANTE N 6
PZAS
0,342
204,00
69,77
MECHA RAPIDA
MTS
1,202
70,00
84,17
CONECTORES
PZAS
0,522
204,00
106,49
TOTAL MATERIALES
1.224,00
559,38
165,53
459,00
1.024,99
140,45
1.985,24
1.- SUELDOS
BASICO (US$)
INGENIERO RESIDENTE
1.200,00
2.477,55
8.919,17
ING DE SEGURIDAD
1.000,00
2.064,62
7.432,64
JEFES DE GUARDIA
800,00
4.955,09
17.838,34
ASISTENTA SOCIAL
500,00
1.032,31
3.716,32
PLANILLERO
400,00
825,85
2.973,06
CHOFER
350,00
722,62
2.601,42
3.000,00
10.800,00
3.- CAMIONETA
900,00
3.240,00
200,00
720,00
Beneficios Sociales
106,46%
5.- MOVILIZACION
100,00
360,00
200,00
720,00
7.- IMPREVISTOS
900,00
3.240,00
TOTAL
17.378
62.561
PORCENTAJE
DE GASTOS GENERALES
350.000
23,94%
INTRODUCCION
administrador que est a cargo
El
de
una organizacin y ya ha fijado la
misin, los objetivos y las estrategias
de la organizacin, necesita convertir
en realidad lo que ha ideado: necesita
implementar la estrategia seleccionada.
Para lograr de motivar y liderar al
personal, utilizando la comunicacin,
para as poder obtener los objetivos y la
misin de la organizacin.
DIRECCION
DEFINICIN.- Es el proceso
consistente en influir en los
individuos para que contribuyan al
cumplimiento
de
las
metas
organizacionales y grupales.
1. FACTORES HUMANOS
Por medio de la funcin de Direccin
los Administradores ayudan a las
personas a darse cuenta de que
pueden satisfacer sus necesidades y
utilizar su potencial y contribuir al
mismo tiempo al cumplimiento de los
propsitos de la empresa. Por lo tanto,
los administradores deben conocer los
papeles que asume la gente, as como
la individualidad y personalidad de
sta.
A. MULTIPLICIDAD DE
PAPELES
Los individuos son mucho ms que
un mero factor de produccin. Son
miembros de sistemas sociales de
muchas
organizaciones;
son
consumidores
de
bienes
y
servicios, y como tales ejercen
vital influencia en la demanda.
B. IMPORTANCIA DE LA
DIGNIDAD
PERSONAL.
C. CONSIDERACIONES DE
LA
PERSONA
No se puede hablar de la
naturaleza de la gente sin
considerar a la persona en su
integridad,
y
no
slo
caractersticas especficas como
conocimiento,
actitudes,
habilidades
o
rasgos
de
personalidad.
2. MOTIVACION
La motivacin no es un concepto
simple; alude en realidad a diversos
impulsos, deseos, necesidades anhelos
y otras fuerzas. Los administradores
motivan al procurar condiciones que
induzcan a los miembros de las
organizaciones
a
contribuir
en
beneficio de sta.
A. PROCESO DE
MOTIVACION:
NECESIDADES DESEO Y
EXPECTATIVAS QUE
PRODUCEN UN ESTADO
DE DESEQUILIBRIO
INTERNO
COMPORTAMIENTO
ACCIN
RETROINFORMACI
N
O FEEDBACK
METAS U
OBJETIVOS
B. COMPLEJIDAD DE LA
MOTIVACION.
Las motivaciones de un individuo
son sumamente complejas, y en
ocasiones contradictorias. A una
persona puede motivarle el deseo
de obtener bienes y servicios.
- MOTIVADORES.- Son cosas que
inducen a un individuo a alcanzar
un alto desempeo. Mientras que
la motivacin son reflejos de
deseo.
C. TEORIA DE LA JERARQUIA DE
LAS NECESIDADES.
Necesidades fisiolgicas.
Necesidades de seguridad.
Necesidades de asociacin o
aceptacin.
Necesidades de estimacin.
Necesidades de
autorrealizacin.
D.
La Motivacin se refiere al
impulso
y
esfuerzo
por
satisfacer un deseo o meta. La
satisfaccin se refiere al gusto
que se experimenta una vez que
se haya cumplido un deseo..
E. TECNICAS DE MOTIVACION
1.DINERO:
El dinero nunca debe ser pasado
por alto como motivador. Ya sea
bajo la forma de salario, pago de
incentivo,
bonos,
seguro
pagados por la compaa o todo
lo dems que se le puede dar a
la gente a cambio de su
desempeo.
2.
PARTICIPACION:
La participacin es un medo de
reconocimiento , genera en los
individuos una sensacin de logro.
3. CALIDAD DE VIDA LABORAL:
Consiste en un enfoque de sistemas
del diseo de puestos, combinado
con una profundizacin en el
enfoque de sistemas
socio
tcnicos de la administracin.
3. LIDERAZGO.
A.
DEFINICION:
Es
la
capacidad
para
conseguir que hombres
hagan lo que no les gusta y
que les gusta.
B. COMPONENTES DEL
LIDERAZGO
Capacidad para hacer uso eficaz
y responsable del poder.
Capacidad para comprender que
tienen diferentes motivaciones.
Capacidad para inspirar a los
dems.
Capacidad para actuar en favor
del desarrollo.
C. CONDUCTA Y ESTILOS DE
LIDERAZGO.
El lder participativo.
El lder instrumental.
3. LA COMUNICACION
A.
DEFINICION.
Es la transferencia de la
informacin de un emisor a un
receptor, el cual debe estar en
condiciones de comprenderla.
B . PROCESO DE LA
COMUNICACION
Idea
Codifica
cin
Retroali
mentaci
n
Trannsmisin
delde
mensaje
Ruido
Recep
cin
Decodifi
cacin
Compren
sin
C. BARRERAS Y FALLAS EN LA
COMUNICACION
FALTA DE PLANEACIN.
MENSAJES DEFICIENTES.
DESCONFIANZA,
AMENAZA O TEMOR.
SOBRECARGA
DE
INFORMACIN.
INTRODUCCIN
Toda empresa esta compuesta por recursos
humanos, materiales, tcnicos y financieras ; en
los cuales los recursos humanos se debe
entender como la parte mas importante de la
organizacin porque de la capacidad de sus
empleado dependr su xito; a las cuales debe
apoyar trazandose estrategias e innobaciones que
ellos puedan poner en practica. "Los recursos
materiales hacen las cosas posibles, las personas
las convierten en realidades"
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS (ARH)
RECURSOS:
La organizacin, para lograr sus objetivos
requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le
permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos.
Existen tres tipos de recursos:
Recursos materiales
Recursos tcnicos
Recursos humanos
DEFINICIN:
Es
una
funcin
administrativa
desarrollar
los
OBJETIVOS:
Los objetivos de los recursos
humanos son:
1.Objetivos Sociales
2.Objetivos de la Organizacin
3.Objetivos Funcionales
4.Objetivos Personales
5.Actividades de control.
Reclutamiento
Seleccin
Capacitacin y
desarrollo
Socializacin
(Orientacin)
Evaluacin del
desempeo
Ascensos, transferencias,
descensos y despidos
RECLUTAMIENTO
DEFINICIN:
El reclutamiento es el proceso de
identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar una vacante.
El proceso de reclutamiento se inicia
con la bsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.
Polticas de la compaa
Planes de recursos humanos
Prcticas de reclutamiento
Requerimientos del puesto
CLASES DE RECLUTAMIENTO:
Los reclutamientos se pueden
clasificar en dos tipos:
Reclutamiento interno
Reclutamiento externo
RECLUTAMIENTO INTERNO:
El reclutamiento es interno cuando, al
presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la
reubicacin de los empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento
vertical) o transferidos (movimiento
horizontal) o trasferidos con promocin
(movimiento diagonal).
DEVENTAJAS:
- Exige que los empleados nuevos
tengan condiciones de potencial de
desarrollo para poder ascender.
- Puede generar un conflicto de
intereses.
- Cuando se administra de manera
incorrecta. puede conducir a la
situacin "principio de Peter.
- Cuando se efecta continuamente,
puede llevar a los empleados a una
progresiva limitacin de las polticas
y directrices de la organizacin.
- No puede hacerse en trminos
globales dentro de la organizacin.
RECLUTAMIENTO EXTERNO:
El reclutamiento es externo cuando
al existir determinada vacante, una
organizacin intenta llenarla con
personas extraas, vale decir, con
candidatos externos atrados por las
tcnicas de reclutamiento.
DESVENTAJAS:
Es ms costoso y exige
inversiones y gastos
inmediatos.
Plazos breves.
Flexibilidad en el
tamao del
anuncio.
Circulacin
concentrada en
reas
geogrficas
especificas.
Secciones
clasificadas bien
organizadas para
un fcil acceso
de quienes
buscan empleo
activamente.
Fcil de ignorar
por parte de los
prospectos.
Considerable
confusin
competitiva.
Circulacion no
especializada; es
necesario pagar
por un gran
numero de
lectores no
deseados. Baja
calidad de
impresin.
Cuando se desea
limitar el
reclutamiento en
a un area
especifica.
Cuando existan
suficientes
prospectos en un
area especifica.
DESVENTAJAS
CUANDO
UTILIZARLO
Revistas
Amplia
circulacin
geogrfica; por lo
general no se
pueden utilizar
para limitar el
reclutamiento a
un rea
especifica. Un
gran tiempo de
anticipacin para
la colocacin del
anuncio.
Cuando el
empleo es
especializado.
Cuando el tiempo
y las limitaciones
geogrficas no
son tan
importantes.
Cuando se
participa en
programas de
reclutamiento
continuos.
Las revistas
especializadas
llegan a las
categoras de
ocupacin
especificas.
Flexibilidad en el
tamao del
anuncio. Gran
calidad de
impresin. Medio
editorial
prestigiado.
Larga vida; los
prospectos
guardan las
revistas y las
vuelven a leer.
DESVENTAJAS
CUANDO
UTILIZARLO
Radio y
televisin
Solo es posible
difundir mensajes
breves y poco
complicados.
Falta de
permanencia; el
prospecto no
puede regresar al
anuncio. La
creacin y
produccin de
comerciales
puede ser
costosa y
tardada. Falta de
selectividad de
intereses
especiales; se
paga por una
circulacin
desperdiciada.
En situaciones
competitivas,
cuando no son
suficientes los
prospectos que
leen el anuncio
impreso. Cuando
hay mltiples
vacantes y no
existen
suficientes
prospectos en
ciertas reas
geogrficas.
Cuando se
requiere un gran
impacto y de
manera rpida.
Difcil de ignorar.
Puede llegar a
los prospectos
que no estn
buscando empleo
activamente mas
que en los
peridicos y
revistas. Puede
limitarse a reas
grficas
especificas.
Creativamente
flexible. Puede
dramatizar los
antecedentes de
empleo con mas
eficiencia que los
anuncios
impresos.
DESVENTAJAS
CUANDO
UTILIZARLO
Punto de compra
(materiales
promocionales
en los centros de
reclutamiento)
Utilidad limitada;
los prospectos
deben visitar
centro de
reclutamiento
antes de que
pueda ser eficaz.
Carteles,
pancartas,
folletos,
presentacin
audiovisual en
actos especiales
como ferias de
empleo,
festivales de la
empresa,
convenciones;
como parte de un
programa de
referencias de
empleo, en las
oficinas de
colocacin o
cuando los
prospectos
visiten la
organizacin.
Llama la atencin
a la descripcin
del empleo en
momentos en
que los
prospectos
pueden actuar de
inmediato.
Flexibilidad
creativa
RECLUTADORES EJECUTIVOS
Tambin conocidos como cazadores de cabezas son
contratadas por empresas para que busquen talento a nivel
de alta gerencia para sus clientes.
Estas compaas pueden ser muy tiles, tienen muchas
relaciones y en particular son adecuadas para contactar a
candidatos calificados que tengan empleo y que no estn
buscando activamente un trabajo
SELECCIN
DEFINICION:
El proceso de seleccin consiste en una serie
de pasos especficos que se emplean para
decidir qu solicitantes deben ser contratados.
El proceso se inicia en el que una persona
solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisin de contratar a uno de los
solicitantes.
En muchos departamentos de personal se
integran las funciones de reclutamiento y
seleccin en una sola funcin que puede
recibir el nombre de contratacin.
PASOS PARA EL
PROCESO DE
SELECCIN:
ENTREVISTA
Consiste en una pltica formal y en
profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el
solicitante. El entrevistador se fija como
objetivo responder a dos preguntas
generales:
puede
el
candidato
desempear el puesto? Cmo se compara
respecto a otras personas que han
solicitado el puesto?
Constituye la tcnica ms ampliamente
utilizada. Una de las razones de su
popularidad radica en su flexibilidad.
TIPOS DE ENTREVISTA:
Pueden ser estructuradas:
No estructuradas.
Mixtas.
De solucin de problemas o
De provocacin de tensin.
EL PROCESO DE ENTREVISTA
de
ORIENTACION O SOCIALIZACION
ORIENTACIN (Induccin.)
Procedimiento para ofrecer a los empleados de
nuevo ingreso informacin sobre antecedentes
bsicos de la empresa.
SOCIALIZACION:
Proceso gradual que implica inculcar en todos los
empleados las actitudes, los criterios, valores y
patrones de comportamiento que se esperan en la
organizacin y sus departamentos.
Integracin
sin
de
ETAPAS DE LA ORIENTACIN
Primera etapa:
Departamento de recursos humanos
Segunda etapa:
Supervisor del rea al que ser asignado
Adicionalmente:
Curso sobre reduccin de la ansiedad
compaa
PROCESO:
ORIENTACION, ASIMILACION Y
SOCIALIZACION
OBTENCION
DEL
COMPROMISO
Cometido de calidad
Valores de trabajo en equipo
Mejoramiento contnuo
Solucin de problemas
OBJETIVOS Y
VALORES DE LA
ORGANIZACION
CAPACITACION Y DESARROLLO
PROGRAMA DE CAPACITACION:
Proceso diseado para mantener o mejorar el
desempeo laboral presente.
PROGRAMAS DE DESARROLLO:
Proceso diseado para desarrollar las habilidades
necesarias para actividades laborales futuras.
Por qu la capacitacin?
Es el elemento determinante de la
ventaja competitiva de la empresa.
Es
el
desarrollo
de
las
competencias
tanto
laborales
como personales de los sujetos
para que se desempeen mejor en
su tarea.
La ventaja de la capacitacin es
mutua (le sirve al empresario y al
empleado en lo personal) y es por
eso que es tan vendible.
OBJETIVOS
Proporcionar las habilidades necesarias para realizar
un trabajo
Como funciona un nuevo equipo
Como vender un producto
Como entrenar y evaluar
OBJETIVOS ADICIONALES:
Primero
Aptitudes mas extensas
Actitudes para solucin de problemas
Actitudes de comunicacin
Capacidad para formar grupos
Segundo
Mejorar el compromiso del empleado
De la empresa con el empleado
Del empleado con la empresa
PROCESO BSICO DE LA
CAPACITACIN
1.
2.
3.
4.
PROGRAMAS DE CAPACITACION
Los administradores pueden valerse de cuatro
procedimientos para determinar la capacitacin que
necesita las personas de su organizacin o sub-unidad:
Evaluar el desempeo
Analizar los requisitos del trabajo
Analizar la organizacin
Las encuestas de los empleados
TCNICAS DE CAPACITACIN
CAPACITACIN EN EL PUESTO
CAPACITACIN POR INSTRUCCIN DE
PUESTO
CONFERENCIAS
TCNICAS AUDIOVISUALES
TELE CAPACITACIN
APRENDIZAJE PROGRAMADO
VESTIBULAR POR SIMULACROS
CAPACITACIN EN EL PUESTO
CEP
de Instruccin o Sustitucin
Rotacin de puestos
Asignaciones especiales
ECONMICO
FACILITA APRENDIZAJE
RETROALIMENTACIN
REQUIERE DE
INSTRUCTOR
CALIFICADO
PREPARE EL APRENDIZ
PRESENTE LA OPERACIN
PRUEBA DE DESEMPEO
SEGUIMIENTO
PASOS
Listado de pasos:
Puntos clave:
Qu hacer ?
Cmo se tiene
que hacer y
porqu ?
CAPACITACIN
Conferencias :
Auditorios grandes
No empiece de manera equivocada
Ofrezca seales
Sea breve en conclusiones
Mantenga la atencin
Mantenga contacto visual
Asegrese que todos lo escuchen
Controle las manos
Use notas no guiones
Evite malos hbitos
Practique
CAPACITACION
Tcnicas audiovisuales :
Se requiere recursos
Pelculas,videos,etc.
til para mostrar procesos que no son fciles de
describir
Diversidad de material ya existente en el mercado
o computadora
3 funciones:
CAPACITACIN
Vestibular por simulacros :
Ventajas:
Eficiencia
Nos da seguridad
Costo menor
Ventajas:
Se relaciona con la compensacin,
brindando bases objetivas para
tomar decisiones.
Puede generar mejor desempeo.
Retroalimentacin al empleado por
su desempeo.
Diseo de planes de capacitacin y
desarrollo.
Validar pruebas de seleccin.
EVALUACION INFORMAL
Proceso mediante el cual e ofrece
informacin constante a los subordinados en
cuanto a su desempeo laboral.
EVALUACION FORMAL
SISTEMTICA
Proceso de evaluacin formal calificar el
desempeo laboral, en el que se identifica a
quienes merecen aumentos o ascensos y se
detecta los que requieren mayor capacitacin.
ASCENSOS, TRANSFERENCIAS,
DESENSOS Y DESPIDOS
ASCENSOS:
Se da por la posibilidad de
progresar en al que da
un
incentivo bsico para obtener un
desempeo general superior, y los
ascensos son la manera ms
significativa de reconocer un buen
desempeo.
Transferencias:
Tienen varios propsitos. Se usa
para que las personas adquieran
mas experiencias laborales, como
parte de su desarrollo, y para
ocupar los puestos vacantes
cuando se presentean.
As mismo, las tranferencias se
usan para mantener abietrtos los
grados de los ascensos y para
mantener
a
las
personas
interesadas en su trabajo.
MEDIDAS DISCIPLINARIAS:
Se aplican cuando un empleado infringe la
poltca de la compaa o no cumple con las
expectativas laborales y los gerentes deben
tomar medidas para remediar la situacin.
por regla general las mediads disciplinarias
pasan por una serie de pasos tales como:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Advertencia.
Castigo.
Separacion provisional.
Suspensin.
Transferencias disciplinarias.
Descenso y
Despido.
Competencia.
Compromiso.
Congruencia.
Costos efectivos.
CONCLUSIONES
La administracin de recursos humanos
es el proceso administrativo aplicado al
crecimiento
y
conservacin
del
esfuerzo, las expectativas, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc.
La administracin de recursos humanos
es una rama muy importante en el
mbito administrativo por tal razn se
ha incluido como parte fundamental en
la
carrera
de
licenciado
en
administracin.
La
administracin
de
recursos
humanos requiere el concurso de
mltiples fuentes de conocimiento.
La funcin del administrador de
recursos humanos es hacer cumplir los
objetivos de la administracin como tal
para lograr el xito de los objetivos de
la empresa, una buena administracin
de recursos humanos traer como
consecuencia lgica el desarrollo y
posterior evolucin de la organizacin.
MINERA EL TESORO
(2001)
UBICACIN:
Ubicada en la II Regin, a 27 kilmetros del poblado de Sierra
Gorda, Minera El Tesoro se dedica a la explotacin y
procesamiento de xidos de cobre, con una produccin anual
esperada para este ao de 85.000 toneladas de cobre fino en
ctodos. Se trata de una de las tres empresas mineras
controlada por Antofagasta Minerals S.A. (Minera Michilla,
Minera Los Pelambres y Minera El Tesoro), con una
estructura de propiedad compartida en un 61% por el Grupo
Luksic y el 39% restante por el fondo de pensiones
australiano AMP, a travs de Equatorial Mining.
En ella trabajan 330 personas, el 74% de las cuales reside en
la II Regin, con un promedio de edad de 35 aos. La mayora
estn casados y tienen hijos pequeos.
ANTECEDENTES:
Aunque inici sus operaciones en abril del ao
2001 y pese a su breve historia, Minera El Tesoro est
llena de xitos. El primero y ms importante es su
equipo humano, que eligi a su empresa como una de
las 10 mejores para trabajar en Chile.
A los logros obtenidos en la etapa de
construccin y puesta en marcha, la empresa acaba
de sumar el reconocimiento de Great Place to Work en
Chile, galardn que tiene ms que orgulloso al Equipo
de Minera El Tesoro. Las claves, segn menciona
Fuad Majluf, Gerente de Recursos Humanos, tienen
que ver con la visin de la Compaa.
Lealtad
Transpariecia
Respeto a las personas sin discriminaci
Reconocimineto del desempeo y el esfuerzo.
Valoracion de la iniciativa y la creatividad.
Propiciar un ambiente grato en el trabajo (somos alegres)
Cumplimiento de compromisos.
Respeto y convivencia con el medio ambiente.
Alcanzar y mantener altos estndares de seguridad.
La poltica de Recursos Humanos de Minera El Tesoro
es su gente y el valor que se le asigna a la organizacin
US$ 1000
Por trabajador
100%
Participacin
LOGROS
Finalizacin de la etapa de construccin y puesta
en marcha en plazo, presupuesto y calidad.
El indicador de seguridad al trmino de la etapa
de construccin (abril 2001) fue de 1,1 reconocido
de manera nacional e internacional.
Finalizacin del Completion Test (cumplimiento
de los requisitos necesarios para el alzamiento de
las garantas de los sponsors frente a los bancos
que financiaron parte de nuestra inversin inicial)
seis meses antes del plazo pactado.
... LOGROS
Alcanzamos el total de
las metas propuestas
en
materia
de
produccin, costo y
calidad.
96%
Minera el
Tesoro
Gran lugar
para
trabajar
estrategia
de
conformacin
del
equipo
claramente sustentada en nuestra visin de
organizacin.