Captulo 6

ESTRATEGIAS PARA
COMPETIR EN LOS
MERCADOS
GLOBALIZADOS
McGraw-Hill/Irwin

2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All

Usted no elige llegar a ser global. El

mercado lo decide por usted; lo obliga
a hacerlo.

Alain Gomez

. . . ya no existe una industria

exclusivamente domstica.

Cita

Robert Pelosky y Morgan Stanley

McGraw-Hill/Irwin
McGraw-Hill/Irwin

2003
The
McGraw-Hill
Companies,
Inc.,
All All Rights2 2
2003
The
McGraw-Hill
Companies,
Inc.,

Descripcin del captulo

Por qu las compaas se expanden hacia mercados

extranjeros
Las diferencias internacionales
El entorno competitivo: estrategia de mltiples pases o
estrategia global?
Opciones estratgicas para ingresar y competir en los
mercados extranjeros
En busca de una ventaja competitiva mediante la
competencia multinacional
Santuarios de utilidades, mercados cruzados,
subsidios, y ofensivas globales
Alianzas estratgicas y empresas conjuntas con
socios extranjeros
Competencia en los mercados emergentes
extranjeros
Estrategias para las empresas locales en los
mercados extranjeros

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Por qu se est globalizando

la economa mundial?
Las antes cerradas economas

nacionales estn abriendo sus

mercados a las empresas extranjeras

La importancia de la distancia

geogrfica ha dejado de ser una

barrera gracias al Internet

Las empresas decididas a crecer

estn compitiendo para establecer su

posicin en los mercados de cada
vez ms pases

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Cul es el motivo para competir

internacionalmente?
Tener acceso a nuevos
clientes

Tener acceso a
valiosos recursos
naturales

Tratar de
obtener menores
costos
Aprovechar
las fortalezas de
recursos y las
competencias
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Dispersar los
riesgos de negocios
entre una base de
mercado ms amplia
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Competencia internacional frente a

competencia global
Competidor
internacional o
multinacional

La compaa opera en
algunos pases selectos, con
escasas ambiciones de
expandirse ms

Competidor
global

La empresa comercializa
productos en 50 o 100
pases, y cada ao ampla
sus operaciones hacia ms
mercados

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Diferencias de las condiciones culturales,

demogrficas y de mercado entre los pases
Diferencias culturales y del estilo

de vida entre los pases

Diferencias en la demografa del
mercado
Variaciones en los costos de
fabricacin y distribucin
Modificaciones del tipo de
cambio

=
comerciales del gobierno

Diferencias en las polticas

anfitrin

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En qu varan los mercados

de los distintos pases
Gustos y preferencias del consumidor.
Hbitos de compra del cliente.
Dimensiones del mercado

y
potencial de crecimiento.
Fuerzas gobernantes del
mercado.
Presiones competitivas
Una de las mayores preocupaciones de las
empresas que compiten en mercados
extranjeros consiste en determinar si adaptan
su producto a los gustos y preferencias de los
compradores locales u ofrecer un producto
estandarizado en todo el mundo.
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Ventajas potenciales de emplazamiento

que surgen de las variaciones
de costos entre pases

Los costos de fabricacin varan de acuerdo con:

Nivel de los salarios
Productividad de los trabajadores
Disponibilidad de recursos naturales
Tasas de inflacin
Costo de la energa
Tasas de impuestos
Calidad del entorno de negocios en un pas
Agrupamiento de proveedores, asociaciones

comerciales y maquiladores de los productos

complementarios
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Diferencias en las polticas comerciales

del gobierno anfitrin
Requisitos de tipo local
Tarifas o cuotas de importacin
Restricciones a la exportacin
Normas relacionadas con los precios de las importaciones
Otras reglas:
Normas tcnicas
Certificacin de producto
Aprobacin previa de los proyectos con gastos de

capital
Reintegro de fondos
Propiedad minoritaria de ciudadanos locales
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Dos patrones primordiales

de la competencia internacional
Competencia
multinacional

Competencia
global

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Caractersticas
de la competencia multinacional
El mercado de cada pas est auto contenido
La competencia en el mercado de un pas es

independiente de la competencia en el mercado de

los dems pases
Los rivales que compiten en el mercado de un
pas son distintos del conjunto de rivales que
compiten en otro pas
Los rivales contienden por el liderazgo en el
mercado nacional
No existe mercado internacional, solamente
un conjunto de mercados locales
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Caractersticas de la competencia global

Las condiciones competitivas entre los mercados locales

estn sumamente vinculadas

Muchos de los mismos rivales compiten en los mismos
mercados locales
Los rivales compiten por un liderazgo mundial
Existe un verdadero mercado internacional
La posicin competitiva de una compaa en un pas se
ve afectada por su posicin en otros pases
La ventaja (o desventaja) competitiva se basa en las
operaciones mundiales y la posicin general global de la
empresa

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Opciones estratgicas
para los mercados internacionales
Exportacin
Otorgamiento de licencias
Estrategia de franquicias
Estrategia multinacional
Estrategia global basada en:
Bajos costos
Distincin de producto
Mejor precio
Concentracin
Alianzas estratgicas o

empresas conjuntas

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Caractersticas
de la estrategia de exportacin
Implican el uso de plantas en el pas de origen como base productiva

para exportar a los mercados extranjeros

Es una magnfica estrategia inicial para buscar ventas internacionales
Ventajas
Reduce al mnimo tanto el riesgo como las necesidades de capital
Es una manera conservadora de sondear las aguas
internacionales
Reduce al mnimo las inversiones en otros pases
Una estrategia de exportacin es vulnerable cuando:
Los costos de manufactura en el pas de origen son superiores a los
de pases donde los competidores ya tienen plantas
Existen costos de transporte muy elevados

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Caractersticas
del otorgamiento de licencias
Esta estrategia tiene sentido cuando la empresa:
Tiene una experiencia muy valiosa o un

producto patentado pero carece de

capacidad internacional o recursos para
aventurarse en los mercados internacionales
Desea evitar los riesgos que implica
comprometer recursos en mercados que:
Le son desconocidos
Presentan incertidumbre econmica
Son voltiles polticamente
Desventajas:
Se corre el riesgo de proporcionar valiosa
experiencia tcnica a empresas extranjeras
y perder en cierta medida el control de su
uso
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Caractersticas
de la estrategia de franquicias
A menudo se ajusta mejor a las labores de

expansin global de las empresas de servicios

y al por menor
Ventajas:
Los concesionarios corren con la mayor
parte de los gastos y riesgos relacionados
con el establecerse en otros pases
El franquiciatante slo corre con los gastos
necesario para reclutar, entrenar y
respaldar a los franquiciatarios
Desventaja:
Mantener el control de calidad entre todos
los pases
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Estrategia multinacional
Esta estrategia se ajusta a las necesidades del

mercado local
Se necesitan estrategias para cada pas cuando:
Existen diferencias significativas entre las
necesidades de los clientes de cada pas
Los compradores de un pas desean un
producto distinto al de los compradores en otro
Las normas del gobierno anfitrin impiden un
enfoque global uniforme
Dos inconvenientes
1. Existe el problema de transferencia de
competencias allende la fronteras
2. Funciona en contra de la elaboracin de una
ventaja competitiva unificada
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Estrategia global
estrategia para competir es similar
en todos los mercados locales
Implica
Coordinar de manera global todas las acciones
estratgicas
Ventas en muchas, si no es que en todas, las
naciones en las que hay mercados relevantes
Funciona mejor cuando los productos y las
necesidades del comprador son semejantes de un
pas a otro
La

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Principios de la estrategia competitiva

Una estrategia multinacional
es apropiada en los
mercados donde predomina
la competencia multinacional
Es mejor una estrategia global
en los mercados que son
globalmente competitivos o que
comienzan a globalizarse
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Diferencias entre las

estrategias multinacional y
global
Tabla 6.1.

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The McGraw-Hill
McGraw-Hill Companies,
Companies, Inc.,
Inc., All
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En busca de una ventaja competitiva

mediante la competencia multinacional
tres maneras de alcanzar una ventaja
competitiva:

Existen

1. Localizando en los distintos pases actividades

que bajen los costos u originen mayor distincin
del producto
2. Transfiriendo de manera eficaz las
competencias y capacidades valiosas,
competitivamente hablando, del mercado
domstico hacia los mercados extranjeros
3. Coordinando las actividades dispersas de una
manera que resulte imposible hacerlo a un
competidor solamente domstico
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Localizacin de actividades para constituir

una ventaja competitiva local
Dos posibilidades:
Ya sea:
Concentrar cada actividad

en unos cuantos pases, o

Dispersar las actividades
a muchas naciones
distintas
Dnde ubicar las actividades
Qu pas es mejor para
cul actividad?
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Concentracin de las actividades para

lograr una ventaja competitiva
Se debe concentrar las actividades cuando:
Los costos de fabricacin u otras actividades de la

cadena de valor son bastante inferiores en ciertas

ubicaciones
Existen considerables economas de escala al realizar
la actividad
Existe una costosa curva de aprendizaje asociada con
la realizacin de la actividad en una sola ubicacin
Ciertos lugares tienen ms recursos, permiten una
mejor coordinacin de las actividades relacionadas, o
brindan otras convenientes ventajas

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Dispersin de actividades para lograr una

ventaja competitiva global
Se debe dispersar las actividades cuando:
Es necesario realizarlas cerca de los

compradores
Los costos de transporte, la ausencia de
economas de escala o las barreras
comerciales encarecen la centralizacin
Se requieren topes para las tasas de
cambio, hay interrupciones por parte de los
proveedores y polticas adversas

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Transferencia de competencias valiosas

para lograr una ventaja competitiva global
La transferencia de competencias, capacidades y fortaleza

de recursos ms all de las fronteras contribuye a:

Desarrollar competencias y capacidades ms
amplias
Lograr un dominio a fondo de algn rea
competitivamente valiosa
El dominio a fondo de alguna capacidad competitiva
valiosa es una fuerte base para lograr una ventaja
competitiva sustentable sobre:
Otros competidores multinacionales o globales, y
Pequeos competidores locales de los pases
anfitriones

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Coordinacin de las actividades

allende las fronteras para conseguir
una ventaja competitiva global
Alinear las actividades ubicadas en diferentes pases

contribuye a lograr una ventaja competitiva de varias

maneras:
Elegir dnde y cmo desafiar a los rivales
Cambiar la produccin de una ubicacin a otra, para
sacar ventaja de condiciones de costo, o tazas de
cambio ms favorables
Aumentar reputacin de marca mediante la
incorporacin de los mismos atributos distintivos de sus
productos en todos los mercados donde se compite

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Qu son los santuarios de utilidades?

Los santuarios de utilidades son mercados

nacionales en los que una firma:

Tiene una posicin de mercado muy fuerte o
protegida y
Obtiene utilidades considerables
Por regla general, el santuario de utilidades ms
importante estratgicamente es su mercado de
origen
Sacar provecho de los santuarios es un
activo de valor en las industrias globales
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Qu es el subsidio cruzado?
Implica soportar las ofensivas en un mercado con los

recursos/utilidades procedentes de las operaciones en

otros mercados
El poder competitivo del subsidio cruzado es resultado de
la capacidad de una empresa multinacional para:
Hacer uso de sus recursos y utilidades
organizacionales procedentes de otros mercados
nacionales, a fin de ayudar a establecer un ataque
contra sus rivales de un solo mercado o pas y tratar de
despojarlos de sus clientes mediante precios ms
bajos, ofertas, bombardeo publicitario, u otras
prcticas ofensivas

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Alcance de la competitividad global

mediante la cooperacin
Los acuerdos de colaboracin/alianzas

estratgicas con compaas extranjeras

son un mecanismo para:
Ingresar a un mercado extranjero, o
Fortalecer la competitividad de la
empresa en los mercados mundiales
Propsito de las alianzas
Unir los esfuerzos de investigacin
Compartir tecnologa
Unir el uso de las instalaciones de
produccin o distribucin
Comercializacin/promocin mutua
de los productos respectivos
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Beneficios de las reas estratgicas

Obtener economas de escala en la

produccin y/o comercializacin

Complementar las deficiencias
relacionadas con experiencia tcnica o
conocimiento de los mercados locales
Compartir las instalaciones de distribucin
y las redes de distribuidores
Dirigir la combinacin de energas
competitivas hacia la derrota de los
rivales mutuos
Es una manera til de obtener acuerdos
sobre normas tcnicas importantes

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Inconvenientes
de las alianzas estratgicas
A largo plazo, volverse muy dependiente de la

experiencia esencial de otra firma

Motivos diferentes y objetivos en conflicto
Consumo de tiempo; toma de decisiones ms
lenta
Barreras culturales y lingsticas
Desconfianza cuando se colabora en reas
competitivas muy sensibles
Enfrentamiento de egos y culturas empresariales

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Directrices para
formar alianzas estratgicas

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Seleccionar un buen socio, con el que se comparta

una visin en comn
Mostrarse sensible a las diferencias culturales
Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas
partes
Ambas partes tienen que confiar en sus
compromisos de acuerdo
Estructurar el proceso de decisiones de manera
que, cuando sea necesario, puedan emprenderse
acciones con rapidez
Las partes deben hacer un buen trabajo al
administrar el proceso de aprendizaje ajustando el
acuerdo de alianza con el tiempo a fin de que se
ajuste a las nuevas circunstancias

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Caractersticas de la competencia en
mercados extranjeros emergentes
La confeccin de productos para los mercados emergentes

grandes con frecuencia implica:

Hacer cambios significativos en el producto, y
Familiarizarse ms con las culturas locales
Las empresas han de atraer compradores con precios
rebajados, as como mejores productos
Es posible que se requiera de productos especialmente
diseados y/o empacados, a fin de adecuarlos a las
circunstancias del mercado local
Por regla general, el equipo administrativo debe estar
constituido por la mezcla de directivos extranjeros y locales

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Estrategias para las compaas locales

en mercados emergentes
Un mtodo estratgico ptimo

depende de:
Si los activos competitivos de la

firma son slo adecuados para

el mercado local, o es posible
transferirlos al extranjero
Si las presiones del ramo para

buscar la competencia global

son fuertes o dbiles
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Opciones estratgicas de las compaas

locales para competir contra los rivales globales

Figura 6.1.

Presiones del ramo para

globalizarse

Altas

Bajas

Eludir a los rivales

mediante el cambio
a un nuevo modelo
de negocios o nicho
de mercado
Defenderse
utilizando las
ventajas de
campaa de casa
Confeccionados para el
mercado local

Iniciar las
acciones para
competir a nivel
global
Transferir experiencia
de la empresa hacia
los mercados
extranjeros
Transferibles a
otros pases

Recursos y capacidades competitivas

Fuente: Adaptado de Competing with Giants: Survival Strategies for Local Companies in Emerging Markets, de Niroj Dawar y Tony Frost, Harvard Business Review, 77 No. 1
(ene-feb. 1999), p. 122

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