Captulo catorce

Liderazgo

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14-1a

Esquema del captulo

catorce
Teoras de rasgos y comportamiento del
liderazgo
Teora rasgos
Teora de los estilos conductuales

Teoras situacionales
Modelo de las contingencias de Fiedler
Teora de la ruta-meta
Teora del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard

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14-1b

Esquema del captulo catorce

(continuacin)
Del lder transaccional al carismtico
Cmo transforma el liderazgo carismtico a sus
seguidores?
Investigaciones y consecuencias administrativas

Perspectivas adicionales del liderazgo

Modelo del liderazgo de intercambio lder-miembros
(ILM)
Sustitutos del liderazgo
Liderazgo servicial
Sper liderazgo

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14-2a

Teora de rasgos
Rasgos del lder:
lder son las caractersticas personales
que distinguen a los lderes de los seguidores.

Resultados histricos revelan que la diferencia entre los

lderes y los seguidores est en

Los resultados contemporneos demuestran que

- las personas suelen percibir que alguien es lder cuando
manifiesta rasgos ligados a la inteligencia, la masculinidad y
el dominio
- las personas quieren que sus lderes sean crebles
- los lderes crebles son honrados, ven al futuro, inspiran y
son competentes

la
el
la
el
el

inteligencia
dominio
confianza en s mismo
grado de energa y actividad
conocimiento relativo de la tarea

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14-2b

Teora de rasgos (continuacin)

Gnero y liderazgo

- se encontr que los hombres manifiestan ms liderazgo

para las tareas y las mujeres para lo social
- las mujeres emplean un estilo ms democrtico y
participativo que los hombres, y los hombres aplican un
estilo ms autocrtico y directivo que las mujeres
- los hombres y las mujeres son igual de asertivos
- en el caso de las ejecutivas, cuando sus compaeros,
administradores y dependientes directos las calificaron,
ellas obtuvieron una calificacin ms alta que sus
homlogos en una serie de criterios relativos a la eficacia

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Teora de los estilos

conductuales

14-3

Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio identificaron dos

dimensiones crticas del comportamiento del lder.
1. Consideracin: crear en los seguidores una confianza y un respeto
recprocos
2. Estructura iniciadora: organizar y definir lo que deberan estar haciendo los
miembros del grupo
Los estudios de la Universidad de Michigan identificaron dos estilos de
liderazgo similares a los estudios de la Universidad Estatal de Ohio
- un estilo se centraba en los empleados y el otro en el trabajo
La parrilla administrativa de Blake y Mouton representa cuatro estilos de
liderazgo que se encuentran en la bsqueda del inters por la produccin y el
inters por las personas

Las investigaciones arrojan que no hay un estilo de

liderazgo que sea el mejor. La eficacia de un estilo
particular de liderazgo depende de la situacin.
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14-4

Consejos para mejorar la eficacia de un

lder
Comportamiento
Escuchar
Examinar
Ayudar
Desarrollar
Alentar

Reconocer

Comportamientos recomendados
Escuchar atentamente lo que dicen otros.
Establecer la verdadera causa de los
problemas de desempeo.
Repasar los problemas pensando en todas
las perspectivas. No recurrir a los preferidos
y encontrar soluciones que beneficien a
todos los interesados.
Ayudar a otros a aprender de sus
equivocaciones y errores.
Explicar la lgica de las decisiones y aplicar
polticas y procedimientos justos.
Proporcionar a los empleados los recursos
que necesitan para desempear un trabajo.
Impulsar suavemente a las personas para
que avancen hacia roles ms exigentes.
Alabar a las personas por un buen trabajo.
Concentrarse en lo positivo siempre que sea
posible.

Fuente: CEOs Need to Listen, Examine, Assist, The Arizona Republic, abrill 22, 2001, p D2.
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14-5
Figure 14-1

Representacin del modelo de las

contingencias de Fiedler

Control de la
situacin
Relaciones
lder-miembro

Situaciones de
gran control

Situaciones de
control moderado

Buenas Buenas Buenas

Buenas

Malas

Situaciones de
poco control

Malas
Malas

Malas

Estructura de la
Mucha Mucha MuchaPoca
tarea

Mucha

MuchaPoca

Poca

Fuerte
Poder del puesto

Fuerte

FuerteFuerte

Dbil

Situacin
Estilo
ptimo de
liderazgo

Dbil

II

FuerteDbil

III

IV

VI

VII

VIII

Liderazgo motivado Liderazgo motivado

Liderazgo motivado
por tareas
por relaciones
por tareas

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14-6

Teora de la ruta-meta de House

Figure 14-2

Caractersticas del empleado

- Locus de control
- Capacidad para la tarea
- Necesidad de logros
- Experiencia
- Necesidad de claridad
Estilos de liderazgo
- Directivo
- Solidario
- Participativo
-Orientado a los logros

Actitudes y comporaMiento del empleado

- Satisfaccin laboral
- Aceptacin del lder
- Motivacin

Factores del entorno

- Tarea del empleado
- Sistema de autoridad
- Grupo de trabajo
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14-7

Teora del liderazgo situacional de

Hersey y Blanchard
Comporamiento de la relacin
(comporamiento solidario)

Figure 14-3

Comportamiento del lder

High

Participativo
S3
Compartir ideas y
facilitar en la
toma de decisiones

Poco

Convincente
S2
Explicar decisiones y
dar oportunidad para
las aclaraciones

Delegador
Informativo
S4
S1
Ceder a otros la
Proporcionar instrucciones
responsabilidad de
especficas y supervisar
las decisiones y estrechamente el desempeo
su aplicacin

Poco

Comportamiento de tarea Mucho

Disposicin de los

seguidores
Mucha
Moderada
Poca R4
R3
R1
Dirigido a seguidores
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R2
Dirigido a lder

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14-8a

Liderazgo transaccional y
carismtico
Liderazgo transaccional:

se concentra en
las interacciones interpersonales entre
los administradores y los empleados

Los lderes transaccionales

- usan recompensas contingentes para motivar a los

empleados
- slo ejercen coaccin cuando los empleados no
alcanzan las metas del desempeo

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14-8b

Liderazgo transaccional y
carismtico (continuacin)

Liderazgo carismtico: subraya el

comportamiento simblico del lder que transforma a
los empleados de modo que persigan las metas de la
organizacin en lugar de sus intereses personales
Lderes carismticos
-

usan mensajes visionarios, que inspiran

recurren a la comunicacin no verbal
conminan los valores ideolgicos
tratan de estimular a los empleados intelectualmente
manifiestan confianza en s mismos y en sus seguidores
fijan grandes expectativas para el desempeo
Para discutir en clase: Un lder debe ser
transaccional y carismtico a la vez? El liderazgo carismtico
slo es crtico para los altos ejecutivos y no para los
supervisores o los administradores a nivel de ingreso?

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14-9a
Figure 14-4a

Modelo del liderazgo carismtico

Caractersticas del
Efecto en los
Comportamiento
individuo y de la
seguidores y grupos Resultados
del lder
organizacin
de trabajoo
Rasgos
Cultura
organizacional

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El lder establece
una visin

Mayor motivacin
intrnseca,
orienta- cin a los
logros y
persecucin de
metas

Compromis
o personal
con el lder
y su visin

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14-9b
Figure 14-4b

Modelo del liderazgo carismtico

(continuacin)

Caractersticas del
Efectos en los
Comportamiento
individuo y de la
seguidores y los
del lder
organizacin
grupos de trabajo
Rasgos
Cultura
organizacional

El lder fija
grandes
expectativas para
el desempeo y
mani-fiesta
confianza en l
mismo y en la
capa- cidad
colectiva para
realizar la visin

Mayor
identificacin con el
lder y con los
intereses colectivos
de los miembros de
la organizacin
Mayor autoestima,
eficacia personal e
intereses
intrnsecos por
alcanzar la meta
Mayor modelaje
del liderazgo
carismtico

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Resultados

Comportamien
-to de sacrificio
personal
Compromiso
organizacional
Sentido de la
tarea y
satisfaccin
Mejor
desempeo del
individuo, el
grupo y la
organizacin

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Intercambio entre lder y miembros

(Modelo ILM)

14-10

Este modelo se basa en la idea de que se

presentan dos tipos distintos de relaciones entre
el lder y los miembros y que estos intercambios
estn relacionados con resultados importantes del
trabajo.
- intercambio dentro del grupo: una asociacin
que se caracteriza por la confianza, el respeto y el
agrado recprocos
- intercambio fuera del grupo: una asociacin que
se caracteriza por la ausencia de confianza,
respecto y agrado recprocos
Las investigaciones respaldan este modelo

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14-11
Hands-on
Exercise

Evaluar su intercambio ldermiembros (ILM)

Qu tanta calidad general tiene su ILM?
Qu implicaciones tiene su ILM para su carrera y
desempeo?
Cmo podra usted mejorar su ILM?
Quin es dueo de la calidad de un ILM (el
empleador o el administrador)? Explique.

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14-12

Sustitutos del liderazgo

Los sustitutos del liderazgo son las variables

de la situacin que pueden reemplazar los efectos del
liderazgo, neutralizarlos o reforzarlos.
Las investigaciones arrojan que los sustitutos del
liderazgo influyen directamente en las actitudes y el
desempeo de los empleados.

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14-13a
Table 14-1a

Sustitutos del liderazgo

Caracterstica

El
comportamiento del
lder
orienta-do a
las relaciones o
considerado no
es
necesario

El comportamiento del
lder orientado
a las tareas o
con estructura
iniciadora no
es necesario

Del subordinado
1. Capacidad, experiencia, capacitacin,
conocimiento

2. Necesidad de independencia

3. Orientacin profesional

4. Indiferencia a los premios de la

organizacin

De la tarea
5. Rutinaria y sin ambigedades

6. Metdicamente invariable

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7. Proporciona su propia retroalimentacin

14-13b
Table 14-1b

Sustitutos de liderazgo (continuacin)

Caractersitca

El
comportamiento del
lder orientado a las
relaciones
o
considerad
o no es
necesario

El comportamiento del
lder orientado
a las tareas o
de estructura
iniciadora no
es necesarioD

De la organizacin
9. Formalicacin (planes, metas y campos de
responsabilidad explcitos)

10. Inflexibilidad (reglas y procedimientos

rgidos e inflexibles)

11. Funciones de staff y asesora muy

especificadas y activas

12. Grupos de trabajo muy entrelazados y

unidos

13. Premios de la organizacin no sujetos al

Source:
control Adapted
del lderfrom S Kerr and J M Jermier, Substitutes for Leadership:Their Meaning
and Measurement, Organizational Behavior and Human Performance, December 1978,
14.
Distancia de espacio entre el superior y el
X
pp 375-403
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subordinado

Liderazgo servicial y sper

liderazgo

14-14

El liderazgo servicial es una filosofa que lleva a los

lderes a concentrarse en servir ms a los otros que a
s mismo.
Un sper lider es la persona que liderea a otros para
que se lidereen ellos mismos, desarrollando las
habilidades de los empleados para que se
administren solos.
Los sper lderes tratan de mejorar el sentimiento de
los empleados respecto a su control personal y
motivacin intrnseca.

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14-15a
Table 14-2a

Caractersticas del liderazgo

servicial
1.

Escuchar

Los lderes serviciales procuran

escuchar para identificar las necesidades y los deseos
de un grupo y para aclararlos.

2. Empata Los lderes serviciales tratan de simpatizar con

los sentimientos y las emociones de otros. Las buenas
intenciones de una persona se dan por hecho a pesar de
que sta tenga mal desempeo.

3. Sanar

Los lderes serviciales luchan por la entereza

propia y de otros ante el fracaso o el sufrimiento.

4. Conciencia Los lderes serviciales conocen muy bien su

fuerzas y debilidades.

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14-15b
Table 14-15b

Caractersticas del liderazgo

servicial (continuacin)
5. Persuasin

Los lderes serviciales recurren

ms a la persuasin que a la autoridad del puesto
cuando toman decisiones y tratan de influir en otros.

6. Conceptualizacin Los lderes serviciales invierten

tiempo y esfuerzo para desarrollar razonamientos
conceptuales de base ms amplia. Los lderes
serviciales buscan el equilibrio correcto entre la
orientacin conceptual de corto plazo, la diaria y la de
largo plazo.
.

7. Previsin

Los lderes serviciales tienen

capacidad para prever los resultados futuros ligados al
curso de accin o la situacin presentes.

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14-15c
Table 14-2c

Caractersticas del
liderazgo servicial (continuacin)
8. Capitana

Los llderes serviciales suponen que

son capitanes de las personas y los recursos que
administran.

9. Compromiso con la gente

Los lderes
serviciales estn comprometidos con el crecimiento de las
personas ms all de su rol en su trabajo inmediato. Se
interesan en fomentar un entorno que propicia el
crecimiento personal, profesional y espiritual.

10. Crear comunidad

Los lderes serviciales

luchan por crear un sentimiento de comunidad, dentro y
fuera de la organizacin.

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