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Curso Introduccin a la teora

y prctica de la mediacin
Segunda sesin: Viernes 15 de
agosto de 2008
Teora del conflicto
Negociacin
Mediacin y conciliacin

Dinmica:
En una sola palabra lo que significa para ti el
conflicto

Ideas Bsicas
Los conflictos son consecuencia normal de la interaccin
humana.
Pueden ser constructivos y necesarios como motor de
cambio social.
Su resolucin no debera ser un esfuerzo por suprimirlo,
sino un esfuerzo por focalizar la energa del conflicto a
travs de canales constructivos.
Es un proceso inevitable e histrico.

Entonces,
Cmo definimos el conflicto?

Conflicto ocurre cuando dos o

ms actores no estn de
acuerdo sobre la distribucin de
recursos
materiales
o
simblicos y actan basndose
en estas incompatibilidades
percibidas.

EL CONFLICTO ES ...
Normal
Inevitable
Necesario
Puede mejorar o

empeorar las relaciones


Histrico
Un Proceso

Distintos modos de focalizar


la resolucin de conflictos

PODER
PODER

DERECHOS
INTERESES

Sistema
FRUSTRANTE

DERECHOS
INTERESES

Fuente: URY, BRETT, GOLDBERG. Getting Disputes Resolved. Cap. I, Jossey Bass. 1989.

Sistema
EFECTIVO

Maneras de abordar los


conflictos
Abordaje

Estrategias

Habilidades
clave

Resultados

Control sobre
el proceso

Impacto
relacional

Poder

Coercin

Control de los
instrumentos
del poder

Ganar-perder

Bajo para el
que pierde

Perjudicial

Derechos

Juicio

Conocer la ley

Ganar-perder

Bajo para el
que pierde

Perjudicial

Arbitraje

Conocer la ley

Ganar-perder

Bajo para el
que pierde

Potencial de
ser perjudicial

Mediacin

Comunicacin

Ganar-Ganar

Alto para
ambos

Potencial de
ser
beneficioso

Facilitacin

Comunicacin

Ganar-Ganar

Alto para
ambos

Potencial de
ser
beneficioso

Negociacin

Comunicacin

Ganar-Ganar

Alto para
ambos

Potencial de
ser
beneficioso

Intereses

Criterios de seleccin
1.Costos de la transaccin.
2. Satisfaccin con el resultado.
3. Efecto en la relacin.
4. Recurrencia del conflicto.

EJERCICIO MODOS DE
FOCALIZAR LOS CONFLICTOS

UN PAR DE BOTAS

NEGOCIACIN
El

proceso que les ofrece


a los contendientes la
oportunidad
de
intercambiar promesas y
contraer
compromisos
formales,
tratando
de
resolver sus diferencias".
(Colosi y Berkely, 1981)

PERFIL DEL NEGOCIADOR


Creativo
Serio
Lenguaje,

tacto,
sentido
de
la
oportunidad
Persuasin
Persistencia
Entusiasmo

Gran capacidad de

comunicacin
Capacidad de
observacin
Anlisis
Socializacin
Respeto
Honestidad

PERFIL DEL NEGOCIADOR


Profesionalismo
Meticulosidad

Cuales

caractersticas del
Seguridad
perfil
del
Agilidad mental negociador posees
y cuales tendras
que
fortalecer
para
ser
un
negociador?
Firmeza

Estrategias de Negociacin
La negociacin basada en POSICIONES:

Se refiere a un proceso competitivo en


los que los actores hacen ofertas y
contraofertas para resolver su problema.

La negociacin basada en INTERESES:

Se refiere a un proceso colaborativo en el


que las relaciones entre los actores
consideran
importantes
y
buscan
soluciones que satisfagan a todos.

TIPOS DE NEGOCIADOR/A
SUAVE

Amigos
Acuerdo
Conservar la
relacin
Mostrar la
informacin

DURO

Adversarios
Victoria
Condicionar la
relacin.
Ocultar la
informacin.

Tipo de negociador/a
EFECTIVO
Partes

en un problema

Resultado
Separa
Cede

satisfactorio para ambos

las personas del problema

ante los principios, nunca ante las


presiones.

SUAVE CON LAS PERSONAS Y


DURO CON EL PROBLEMA

Debemos combinar la
firmeza de la serpiente,
la suavidad de la
paloma, una mente firme
y un corazn tierno.
Martin Luther King

COLABORA
T

y yo tenemos un conflicto de
intereses.
Yo respeto tus intereses pero debo
respetar los mos. No utilizar mi
poder sobre ti para ganar y que t
pierdas, pero no puedo ceder y
dejar que ganes a costa ma. As
pues, acordamos en buscar juntos
una solucin que satisfaga a tus
intereses y tambin a los mos.
Thomas Gordon

R
E
L
A
C
I
O
N

Pasos de la Negociacin basada en Intereses

C
O
M
U
N
I
C
A
C
I
O
N

1. Concntrese en los intereses detrs de las


posiciones.
2. Ample sus opciones antes de decidir.
3. Utilice estndares independientes de la voluntad
(criterios objetivos de referencia).
4. Elabore su propio MAAN e identifique el de los otros.
5. Formule propuestas.

INTERESES

Temores, deseos, preocupaciones,


esperanzas, necesidades que
subyacen a las posiciones.
Cules son nuestros intereses?
Cules son los intereses de las otras
partes?
Adaptacin materiales del Harvard Negotiation Project

INTERESES
Concntrese

en los INTERESES
por detrs de las posiciones.
Identifique los propios y los ajenos.
Haga un listado.
Explore
su relacin con las
posiciones adoptadas.
Evale su influencia.
Distinga
entre:
Intereses
OPUESTOS,
COMUNES,
DIFERENTES.

INTERESES
OPUESTOS
Son aquellos en los que

todo lo que se lleva uno, lo


pierde el otro y la nica
manera de congeniar las
aspiraciones de ambos es
partiendo las diferencias.

LOS INTERESES
COMUNES
Son aquellos que ambos

comparten y coinciden en
que son objetivos a
alcanzar
frente
al
conflicto.

INTERESES
DIFERENTES
Son aquellos que se apoyan en

previsiones,
creencias,
expectativas, deseos o modos
de encarar la realidad que son
propios de cada una de las
partes en un conflicto y que
responden a su personal y
nica vivencia de la realidad.

LOS INTERESES MAS PODEROSOS


SON:
Las necesidades bsicas humanas
LADRILLOS

Cocinando la ZOPA
Nuestra
posicion
Nuestros
intereses

Posicin
de ellos
Intereses
de ellos

ZOPA
Zona de Posibles Acuerdos
gtapia@cambiodemocratico.org - Adaptacin de materiales del Modelo de Negociacin de Harvard y PPC

OPCIONES
Ample su abanico de

opciones antes de decidir


cualquier cosa.
Invente antes de juzgar.
Multiplique la variedad de

opciones.

OBSTACULOS A LA
INVENCION DE OPCIONES
1. Juicio prematuro.
2. Bsqueda de una respuesta

nica.
3. Supuesto de un pastel de
tamao fijo.
4. Creencia que la solucin del
problema es de ellos.

CRITERIOS OBJETIVOS
Cmo se decide una cuestin
Una vez que las partes han decidido QUE harn, entonces tienen
que decidir COMO lo harn

Dos caminos

PODER
acuerdos arbitrarios -daa la
relacin- sienta un mal precedente
para decidir la prxima cuestin

Adaptacin materiales del Harvard Negotiation Project

LEGITIMACION
acuerdos durables por su
razonabilidad - fortalecen la
relacin-

Identifique sus alternativas


a la negociacin
Construya su MAAN
(MAAN: Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)

Las alternativas son sus fuentes de poder


Explore sus alternativas fuera de la
negociacin
Identifique la mejor (MAAN)
Identifique la MAAN de la otra parte

Adaptacin materiales del Harvard Negotiation Project

PROPUESTAS
1. Conozca su MAAN y el de la
otra parte
2. Utilice el PODER para
educar
3. Construya un PUENTE de
oro

Mtodo de
NegociacinCOLABORATIVA
(escuela de Harvard)
POSICIONES
INTERESES
CRITERIOS
OBJETIVOS

OPCIONES

ALTERNATIVAS
MAAN

PROPUESTAS
Sin acuerdo
Recurrir al MAAN

Con acuerdo
Mejor que el MAAN


La resolucin de conflictos rara vez
tiene que ver con quin tiene la razn,
si no con el reconocimiento y la
apreciacin de las diferencias.
Thomas Crum

EJERCICIO DE
NEGOCIACION

MEDIACIN
CONCEPTO:

Es un proceso en virtud del

cul un tercero, el mediador, ayuda a los


participantes en una situacin conflictiva a
su resolucin, que se expresa en un acuerdo
consistente en una solucin mutuamente
aceptable y estructurada de manera que
permita, de ser necesario, la continuidad de
las
relaciones
entre
las
personas
involucradas en el conflicto.

John M. Haynes

CONCILIACIN
CONCEPTO:
CONCEPTO Es un mecanismo alternativo de

solucin de controversias, con plenos efectos


jurdicos por medio del cual dos o ms personas
gestionan ellas mismas la solucin de sus problemas
con la ayuda de un tercero llamado conciliador , y a
quien le corresponde presentarles a las partes
involucradas dentro del controversia formulas de
acuerdo, para que estas de manera autnoma elijan
la mas conveniente
Cmara de Comercio de Bogot

DIFERENCIAS
MEDIACIN
CONCILIACIN
Las partes construyen

el acuerdo
Aprendizaje tcito
Busca reconstruir la
comunicacin
entre
las partes
Preventivo
Reconoce emociones,
sentimientos,
necesidades.
Capacitacin especial

El conciliador sugiere

el acuerdo
Previsto en procesos
judiciales
y
administrativos
Su profesionalizacin
depende
de
la
materia
Conflictos puntuales

PRINCIPIOS TICOS
Neutralidad
Confidencialidad
Equidad
Empoderamiento o simetra del poder
Buena fe y veracidad
Celeridad y economa

NUESTRO PROCESO

FASES DE LA CONCILIACIN
Ivn Ormachea

1. Preparacin: Comprende los actos previos

que el conciliador realiza para crear un clima


de confianza y de las mejores condiciones.

2. Presentacin: El conciliador realiza un


monlogo donde se busca identificar a las
partes y presentarlas. Es lograr que se
ubiquen
en
el
ambiente,
y
recibir
informacin sobre qu son los MARC y cmo
se realizar la conciliacin.

FASES DE LA CONCILIACIN
3. Versiones parciales: Es la fase donde
se discuten hechos y se escuchan las
versiones de ambas partes.
4. Redefinicin del Conflicto: Se
elabora una especie de lista donde se
plasman los puntos controvertidos, se
redefine el conflicto y se determina
cules son los intereses de las partes.

FASES DE LA CONCILIACIN
5.Bsqueda
de
soluciones:
Esto
promueve la creatividad entre las partes
y el conciliador. Aqu se articulan
intereses y se propicia el logro de una
solucin.
6. Acuerdo: es el resultado que pone fin
al conflicto entre las partes.

ASUNTOS MATERIA DE
CONCILIACIN
Familiares:

Divorcio
Custodia de menores
Reparticin de bienes comunes
Sucesorios o hereditarios
Empresas familiares o entre socios familiares

ASUNTOS MATERIA DE
CONCILIACIN
Civil:
Reparacin de daos y perjuicios
Incumplimiento de contrato
Hecho ilcito que causa dao a otro
Contenido econmico

ASUNTOS MATERIA DE
CONCILIACIN
Comercial
Con los consumidores
Con los proveedores
Laboral
Regulado por la LFT
Critica del autor: Es casi nulo el trabajo del

conciliador, ya que en una sola audiencia


debe de desahogar la conciliacin, la
demanda excepciones y el ofrecimiento de
pruebas.

ASUNTOS MATERIA DE CONCILIACIN


Penal:
Solo para delitos de querella patrimoniales

no violentos
Pago de daos y perjuicios
Delitos graves o de oficio no pueden ser
objeto de mediacin y conciliacin.

Niveles
El conflicto puede darse en cuatro niveles:
1. A nivel intrapersonal: lo experimenta una

persona consigo misma


2. A nivel Interpersonal: entre dos o ms
personas
3. A nivel intragrupal. al interior de un
grupo
4. A nivel intergrupal: entre dos o ms
grupos.

Estrategias de solucin de un conflicto


1. La competencia.

2.
3.
4.
5.

El evitamiento.
La adaptacin.
El compromiso negociado.
La cooperacin..

1. La competencia
Posicin Gana-Pierde. Posicin de suma

cero: por cada punto que cede A, es un


punto ganado por B. Una parte satisface
sus intereses a expensas del otro. Las
posiciones son rgidas y generalmente
existe una sola solucin. Se negocia en base
al poder que tienen las partes. Ejemplo:
cuando una parte trata de convencer a la
otra de que su posicin es la correcta y que
la otra parte est equivocada.

2. El evitamiento
Cuando una parte trata de evitar el

conflicto por distintos motivos. Se da


cuando una persona que enfrenta un
conflicto desea retirarse o acabarlo. La
persona elude diplomticamente un
conflicto o lo posterga. Ejemplo: cuando se
presenta un proyecto sobre el cual nuestro
jefe no desea pronunciarse, puede
manifestar: lo voy a estudiar, ya te aviso.

3. La adaptacin
Una persona deja de lado sus propios

intereses para satisfacer los de la otra


parte. Se presenta cuando una parte tiene
mucho inters en mantener en buen nivel
las relaciones con la otra parte. Ejemplo:
Cuando una pareja discute sobre si ir a ver
una pelcula de accin o una histrica. Uno
de ellos cede a fin de no disgustar a su
pareja.

4. El compromiso negociado
Se comparten las prdidas y ganancias. El

poder de las partes es similar, de tal


manera que ninguna de las partes puede
forzar una solucin que los favorezca.
Ejemplo: un arreglo extrajudicial antes de
que salga una sentencia cuyos resultados
podran ser riesgosos para ambas partes.
Se intercambian concesiones. Un ejemplo
son la mayora de las negociaciones
colectivas.

5. La cooperacin
Es la tpica negociacin basada en intereses. Las

parte trabajan codo a codo para satisfacer su


intereses y necesidades. Buscan en forma
conjunta alternativas de solucin que consideren
paquetes que atiendan necesidades de las
partes. Requiere que las partes confen uno del
otro a fin de que puedan discutir con
transparencia cada uno de intereses y
necesidades. Algunos de los intereses resultan
interdependientes lo cual posibilita soluciones
eficientes a entera satisfaccin de las partes.

Arbol de Decisin Vroom y Jago

El modelo calcula una "Eficacia


general" de cada uno de los tipos de
toma de decisiones en grupo que
consideran los autores:

AI:El mando toma la decisin por si
mismo, sin contar con sus subordinados
o compaeros de grupo
AII: El mando obtiene la informacin
que precisa de sus colaboradores,
tomando l la decisin individualmente
CI:El mando consulta con sus
colaboradores
individualmente,
compartiendo con ellos el problema.

CII: El mando consulta con sus colaboradores

en grupo compartiendo con ellos el problema.


La solucin que adopte el mando puede reflejar
las opiniones de sus subordinados o no
GII: En esta modalidad, el mando forma parte
del grupo como uno ms. Comparte con ellos el
problema.
Es el grupo el que toma la decisin, no el
mando.
Pudiendo
adoptarse
soluciones
diferentes a las planteadas o deseadas por el
mando inicialmente.