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A administrao dos

recursos humanos
Comportamento
Organizacional

Adquirir vantagem
competitiva
Um cenrio pouco competitivo (carter
dignstico):
1 Tarefas desmotivadoras;
2 Ausncia de objetivos claros, ausncia
de metas bem definidas;
3 Baixa (ou nula) gratificao por
esforo competitivo;
4 Falta de participao na tomada de
decises na empresa

O desempenho da equipe profissional


est aqum dos objetivos
competitivos da empresa.

A diagnose do problema no
basta
necessrio gerar alternativas viveis.
1. Estimular e complexificar as tarefas:
melhora de 9%;
2. Definio de metas claras: melhora
de 16%;
3. Pagamento contigente (gratificao
competitiva por melhores
desempenhos): 30%
4. Participao na tomada de decises:
0

Complexidade do Problema
Administrativo
Investimentos em tecnologia podem
parecer atraentes, mas so
eficientes? (Outros atores, empresas,
copiam fcil);
Nenhuma das sadas em si a mais
adequada.
A administrao dos recursos humanos
depende de sadas criativas e
contextualizadas.

Origens filosficas dos problemas


administrativos
No princpio, os princpios de
administrao serviam como
aconselhamentos aos gerentes sobre
como administrar suas empresas.
A demanda por esse campo terico
advm de uma longa tradio no
ocidente de comrcio e lucro a histria
do ocidente como uma empreitada no
sentido de aperfeioar o lucro.

A Revoluo Industrial
Foi a transio para novos processos demanufaturano
perodo entre 1760 a algum momento entre 1820 e 1840.
Esta transformao incluiu a transio de mtodos de
produoartesanaispara a produo por mquinas, a
fabricao de novos produtos qumicos, novos processos de
produo deferro, maior eficincia daenergia da gua, o
uso crescente daenergia a vapor e o desenvolvimento
dasmquinas-ferramentas, alm da substituio da
madeira e de outrosbiocombustveispelocarvo. A
revoluo teve incio naInglaterrae em poucas dcadas se
espalhou para aEuropa Ocidentale osEstados Unidos.
Esparramando-se pelo restante do mundo ao longo das
dcadas subsequentes.

Frederick W. Taylor (1856-1915)


Os princpios da Administrao Cientfica

Taylor era um operrio em uma indstria


siderrgica que ascendeu profissionalmente
funo de engenheiro-chefe na siderrgica
Midvale, Filadlfia do incio do sculo XX.
Sua teorizao administrativa vanguarda no
campo da administrao e das teorias
sociolgicas do trabalho primavam pelo
aumento da eficincia do local de trabalho
por meio da diferenciao entre gerentes e
operrios e a sistematizao dos trabalhos de
ambos.

Os princpios de sua Administrao


Cientfica
1. Utilizar mtodos cientficos para determinar
o modo ptimo de realizar cada tarefa;
2. Selecionar o perfil de pessoa para
desempenhar cada tarefa designada;
3. Treinar o trabalhador para executar sua
funo corretamente;
4. Monitorar o desempenho do trabalho os
detalhes precisam ser executados
corretamente para alcanar os resultados
desejados

Modelo supervaloriza a funo do


gerente
1 Os gerentes deveriam apontar as
funes a serem distribudas para
cada trabalhador, especificando um
conjunto de mtodos e tcnicas
padronizados para completar a tarefa
adequadamente;
2 Os gerentes deveriam combinar as
habilidades de cada trabalhador com
as demandas para a execuo de
cada tarefa;

3 Os gerentes deveriam propiciar o


treinamento os trabalhadores para o
uso de mtodos padronizados
projetados para o seu trabalho;
4 Os gerentes deveriam exercer o
controle necessrio para garantir que
os trabalhadores sob sua superviso
sempre executassem o trabalho da
melhor maneira.

Optimizao da Produo
Dessa forma, no modelo proposto por
Taylor a responsabilidade pela
organizao do trabalho, recaa
fortemente sobre os gerentes e no
sobre os trabalhadores;
Cabia tambm aos gerentes o
planejamento na distribuio de
tarefas e a eliminao de
interrupes

Padejadores da Bethlehem
Steel
O exemplo que segue uma
aplicao de Frederick W. Taylor a
uma empresa de carvo dos Estados
Unidos. Primeiro vamos avaliar o
exemplo e depois analisar suas
consequncias.

Bethlehem Steel
Objetivo: Melhorar a performance e
eficincia dos padejadores de
carvo da fbrica.
Observando esses trabalhadores,
Taylor descobriu que cada carga de
p de carvo poderia variar entre 2 e
13 kg, dependendo da densidade do
carvo carregado pela p.

Fazendo um experimento com um grupo


restrito de padejadores, Taylor observou
que esses trabalhadores poderiam mover
um mximo ptimo de carvo sem sofrer
fadiga imprpria se eles movessem 10 kg.
Props, ento, novas ps de formas e
tamanhos diferentes que carregassem
aproximadamente 10 kg de carvo
(adequadas s densidades diferentes de
carvo).

Depois que Taylor ensinou aos


trabalhadores a usarem essas ps, o
rendimento dirio da empresa subiu
de 16 para 59 toneladas de carvo
manejado por dia de jornada de
trabalho.
O salrio mdio por trabalhador
aumentou tambm de $ 1,15 para $
1,88/dia.

Com essas alteraes, a Bethlehem


Steel conseguiu optimizar tanto seu
desempenho que reduziu seu quadro
profissional de mais de 500
trabalhadores no ptio para apenas
150, economizando com mo-deobra cerca de $ 80.000,00 ao ano.
(Crtica)

O taylorismo nos Estados Unidos


provocou uma revoluo gerencial
estudos e experimentos foram sendo
desenvolvidos no intuito de optimizar
cada vez mais cada gesto na
produo e originou-se desse perodo
histrico a noo de linha de
montagem.

Surgiram, nessa poca, uma srie de instrumentos


para organizar, gerenciar, regular e supervisionar o
desempenho no trabalho. Relgios com micro
segundos para a apreciao do gesto, ordenao de
tarefas, grficos para comparao de desempenho e
estmulo absurdo da competitividade.
Surgiram
outros
tericos
importantes
da
administrao: Henry Grant (1861-1919) que props
as tabelas de produtividade e o casal Gilbreth (Frank
and Lilian) (1868-1972) que propuseram o relgio
dos micro segundos para avaliao dos gestos na
fbrica.

Harrington Emerson (1853-1931)


props princpios de definies claras
de metas no ambiente profissional
orientao
para
indivduos
competentes e administrao com
justia e lisura (carter, retido),
unificao
dos
procedimentos,
reduo do desperdcio e premiao
dos indivduos mais eficientes (que
era tambm princpio produtivo de

Simultaneamente aos Princpios da


Administrao Cientfica
Desenvolvia-se
a
teoria
dos
princpios da administrao de Henri
Fayol
(1841-1925)

que
posteriormente tornou-se conhecido
como o pai da administrao.
Enquanto a administrao cientfica
de Taylor se ocupada da eficincia
tcnica do corpo de trabalhadores,
Fayol voltava-se ao aumento da
eficincia administrativa e gerencial.

Henri Fayol (1841-1925)


Era presidente de uma empresa francesa de
minerao e metalurgia.
Para Fayol, as funes essenciais da
administrao eram:
1. Planejamento das atividades futuras e objetivos
de desempenho;
2. Organizao dos recursos da empresa para
permitir a implementao; e
3. Controle dos esforos globais pela comparao
entre resultados obtidos e objetivos planejados.

14 princpios de H. Fayol
1. Diviso do trabalho tarefas especializadas e
simples.
2. Autoridade direito de dar ordens e
responsabilidade sobre as consequncias.
3. Disciplina realizao da tarefa com obedincia
e dedicao.
4. Unidade de comando os subordinados devem
receber ordens de apenas um superior (mais de
um minaria a estabilidade).
5. Unidade de direo organizao das funes
em grupos de atividades para um mesmo fim.

6. Interesses individuais x interesses gerais os interesses


dos indivduos e da organizao devem ser ambos
tratados com respeito e equilbrio.
7. Remunerao O pagamento deve ser justo, os salrios
no podem ser ameaados por esquemas injustos de
pagamento.
8. Centralizao reteno de autoridade pelos gerentes,
deve-se adotar descentralizao quando necessrio o
conhecimento dos funcionrios.
9. Hierarquia a linha de autoridade deve acompanhar a
hierarquia.
10. Ordem organizao do trabalho (cada coisa em seu
lugar) reduz o desperdcio.
11. Equidade os princpios de justia aumentam o
respeito dentro de uma instituio.
12. Estabilidade da ocupao a ausncia de estabilidade
funcional atrapalha no desempenho das funes.

13. Iniciativa os funcionrios devem poder


pensar por si mesmos porque isso
melhora o desempenho individual e
permite organizao dispor de uma
reserva de talentos.
14. Esprito de equipe construo de
esprito colaborativo que facilite o
desempenho das tarefas que extrapolam
o desempenho individual.

Henri Fayol, contudo, achava que


quaisquer que fossem os princpios
da
administrao
de
uma
organizao, eles poderiam ser
mutveis e deveriam ser flexveis
dado o contexto e a natureza da
organizao
humana.
Tambm
acreditava que esses princpios
poderiam ser ampliados ao infinito
obedecendo
s
necessidades
insurgentes.

As dcadas de 1930 a 1970


Significaram uma qualificao no debate
quanto s tcnicas administrativas mais
eficientes. Propuseram alteraes na
qualidade do relacionamento entre
supervisores e funcionrios na promoo
de melhores desempenhos.
Nesse perodo surgem autoras e autores
tais quais: Mary Parker Follett (18681933) os Douglas McGregor (1906-1964).

Os
estudos
organizacionais
estadounidenses
desse
perodo
demonstravam que a qualidade do
supervisionamento
amistoso
era
determinante
na
melhoria
da
produtividade, bem como jornadas
mais curtas e com intervalos
proporcionavam um ambiente mais
saudvel e mais propcio ao melhor
desempenho da equipe.

Sntese de Douglas McGregor (19061964) sobre as teorias correntes:


Os
gerentes
seriam
responsveis
pela
organizao
dos
elementos
do
empreendimento
produtivo

recursos
financeiros, matria-prima, equipamento e
pessoal unicamente no interesse da eficincia
econmica;
A funo do gerente seria de motivar os
trabalhadores, direcionar esforos, controlar
aes e adequar os comportamentos;
Sem interveno ativa dos gerentes, as
pessoas
ficariam
passivas
ou
mesmo
resistentes s necessidades organizacionais.

Premissas da Teoria X sobre a dita


natureza humana
1. A mdia dos seres humanos teriam
averso ao trabalho;
2. Detestando o trabalho, as pessoas
deveriam ser coagidas a execut-lo
(punies,
ameaas)
para
que
se
empenhassem;
3. A mdia dos humanos preferiria ser
mandada, deseja evitar a responsabilidade
e possuiria relativamente pouca ambio
almejaria segurana, apenas.

Premissas da Teoria Y ainda


segundo McGregor
1. Despender esforo fsico e mental
natural como o so as necessidades
bsicas de lazer e repouso;
2. O controle externo e as ameaas
no so os nicos meios, nem o
melhores, de dirigir os esforos dos
trabalhadores, as pessoas
trabalharo em objetivos com os
quais se sintam envolvidas;

3. A dedicao a objetivos seria uma das


funes das recompensas associadas
consecuo das tarefas. As recompensas
mais significativas a satisfao de si e das
necessidades de auto-realizao seriam
resultados diretos do esforo voltado a
objetivos organizacionais.
4. A fuga responsabilidade, a falta de
ambio e a nfase na segurana no so
as caractersticas humanas inatas. Em
condies normais, os humanos buscam
responsabilidades.
5. Imaginao, criatividade na soluo de
problemas organizacionais passa a ser
valorizada.

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