Caso de aplicacin del

VSM

 El ejemplo que se sigue a

continuacin fue extrado del libro
Learning to See (M. Rother. & J.
Shook.1999) impulsado por The Lean
Organization. Trata de la empresa
"troqueladora ACME".

INFORMACIN SOBRE TROQUELADORA ACME.

La empresa de Troqueladora ACME produce varios
componentes para partes de ensamble de vehculo.
Este caso concierne a una solo familia de producto: un
sub-ensamble de brackets de acero en dos tipos: un
ensamble izquierdo (L) y uno derecho (R) para el
mismo modelo de automvil. Estos componentes son
enviados al cliente.
Procesos de produccin: Para esta familia de
producto la fabricacin del componente implican el
troquelar una parte metlica seguida por un proceso
de soldadura y ensamble subsiguiente. Los
componentes entonces son almacenados y
embarcados a la planta de ensamble de vehculos en
una base diaria. Todo el proceso ocurre en el orden
siguiente y cada pieza pasa por todos los procesos:

1. Troquelado o corte:
La prensa automatizada de 200 toneladas se alimenta
automticamente.
Tiempo de Ciclo (T/C): 1 segundo (60 piezas por minuto)
Tiempo de Cambio de modelo: 1 hora (pieza a pieza)
Tiempo de ocupacin: 85 %
Inventario observado:
4600 piezas de tipo "L" estampadas
2400 piezas de tipo "R" estampadas

2. Soldadura 1:
Manual de proceso con un operador
Tiempo de Ciclo (T/C): 39 segundos
Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
Tiempo de ocupacin: 100 %
Inventario observado:
1100 piezas de tipo "L"
600 piezas de tipo "R"

3. Ensamble 1:
Manual de proceso con un operador
Tiempo de Ciclo (T/C): 62 segundos
Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
Tiempo de actividad: 100 %
Inventario Observado:
1600 piezas de tipo "L"
850 piezas de tipo "R

Departamento de despachos:Remueve la mercanca

terminada a la bodega, los almacena para el prximo envo
en camin al cliente.

Requerimientos de cliente:
18400 piezas por mes.
12000 por mes de tipo "L".
6400 por mes de tipo "R".
Un envo diario de la planta de ensamble por camin.
Empaques con 20 brackets en una bandeja y hasta 10 bandejas por
tarima.
Tiempo de trabajo:
20 das por mes
2 turnos de operacin en todos los departamentos de produccin
8 horas cada turno, con horas extras si fuera necesario
2 descansos de 10 min por cada turno

Comenzamos entonces el desarrollo del ejemplo

desarrollando cada una de las fases genricas
mencionadas en el apartado de implementacin.

 ETAPA 1 - Identificar la familia del

producto:Para la situacin en cuestin, resulta
claro que ACME ya haba definido a travs de
algn criterio sus familias de productos, y se ha
identificado aquel sobre la cual se desea
implementar la herramienta ("brackets de acero").
Es comn que esta situacin ocurra en la mayora
de las empresas, que, de antemano han
delimitado sus familias para los procesos de
mercadeo y comercializacin. La labor del
responsable de la implementacin de la
herramienta ser reconocer si el criterio de
agrupacin es apropiado para efectos del VSM, y
distinguir aquella familia con mayores impactos en
el negocio.Igualmente se dispone de la
informacin referente a los requerimientos del
cliente y la frecuencia.

ETAPA 2 - Diagrama del estado actual: Detallemos los pasos

concretos a seguir en el desarrollo de esta etapa:
1. Dibujar los conos del cliente, proveedor y control de produccin. No deben
dibujarse todos los proveedores, solo uno o dos, cuyas materias primas
principales intervengan en el flujo.
2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por da en la caja de datos
correspondiente.
3. Calcular la produccin diaria y los requisitos de contenedores.
4. Dibujar el cono que sale de embarque al cliente y el camin con la
frecuencia de entrega.
5. Dibujar el cono que entra a recibo, el camin y la frecuencia de entrega.
6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia de izquierda a derecha. No
se tiene en cuenta la forma como estn ubicados fsicamente los procesos
en el layout de la planta, solo el orden de la secuencia.
7. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la lnea de tiempo
debajo de las cajas.

8. Agregar las flechas de comunicacin y anotar los mtodos y frecuencias.

9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos
directamente cronometrndolos.
-Tiempo de Ciclo (T/C):Tiempo que tarda una unidad o parte en salir de un proceso u
operacin.
-Tiempo de montaje o cambio (T/M):Es el tiempo que se tarda en cambiar de un tipo
de producto a otro tipo de producto.
-Operarios:Nmero de personas necesarias para operar el proceso.
-Tiempo de trabajo disponible:Tiempo disponible por turno en ese proceso en
segundos. Este tiempo es el tiempo total menos descansos, tiempos de reunin,
tiempos de limpieza.
- Tamao del lote a producir, en ingles la sigla es EPE (every part every) que significa
"Cada parte cada..." (Nmero de unidades o tiempo). Por ejemplo si el proceso
cambia del tipo de producto A al tipo de producto B cada 5.000 piezas el EPE:
5.000. Tambin puede expresarse en tiempo.
-Tiempo de Ocupacin:Es el porcentaje del tiempo en que la maquina est ocupada
en demanda, por ejemplo si la maquina en un da de 24 horas est ocupada
trabajando 18 horas, su ocupacin ser del 75%.

10. Agregar los smbolos y el nmero de operadores

11. Agregar las flechas de empuje/jalar, y de primeras entradas
primeras salidas y adicionar la informacin de los inventarios:
Mientras se camina por la planta se observarn puntos donde se
acumula inventario de los procesos, estos puntos son importantes
dibujarlos en el mapa porque dice donde el flujo se est
deteniendo, el cono de los inventarios es el tringulo. Si el
inventario se acumula entre dos procesos en ms de una locacin
fsica debemos dibujar 2 tringulos.
12. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega
en la lnea de tiempo.
13. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo de
procesamiento total.

ETAPA 3 - Diagrama del estado futuro:Concebir el VSM

de estado futuro requiere identificar oportunidades de
mejora en el VSM actual, y plantear la situacin ideal en
la que las mismas se han aprovechado para reducir los
despilfarros.
Se trata de reducir al mximo cuando no, eliminar
completamente los "puntos negros" donde se interrumpe
el flujo que se observen en el VSM actual.
La idea fundamental es tratar de disponer en un nico flujo
todas las operaciones o procesos que razonablemente
creamos podemos incluir en el, sin que se presenten
interrupciones, separando en flujos o loops distintos las
incompatibilidades para estar en un nico flujo
(Cuatrecasas, 2010). De esta manera, se reduce al
mnimo el nmero de puntos donde se acumula material
en proceso y se generan tiempos de espera que
incrementan el lead time.
El primer paso necesario es el clculo del Takt time:

1. Cul es el tiempo Takt?:El clculo del tiempo Takt empieza

con el clculo del tiempo de trabajo disponible entre los
requerimientos del cliente en turno.

En el ejemplo de la empresa ACME se trabajan turnos de 8 horas

por lo cual el tiempo total en el turno es de 28800 segundos. Al
tiempo total es necesario restarle el tiempo libre o muerto, el
cual es de 20 minutos por turno o 1200 segundos (descansos).
El cliente requiere 460 unidades por turno (18400 uds /20 das/
2 turnos). As:

El tiempo Takt resultante significa que para satisfacer las demandas

del cliente dentro del tiempo de trabajo disponible, se necesita
producir una pieza cada 60 segundos para la familia de productos.
Se debe intentar que el tiempo de ciclo del proceso marcapaso
(pacemaker) sea menor o lo ms cercano posible al tiempo Takt:
Producir respecto al mismo es una de las principales pautas para
desarrollar un VSM futuro.
A partir de este momento, para el ejemplo de la troqueladora ACME y
para cualquier caso de estudio las cuestiones bsicas a plantearse
para el planteamiento del VSM de estado futuro son:
2. Dnde se puede usar un procesamiento de flujo
continuo?Esta es una de las cuestiones ms importantes a
resolver. La grfica de tiempos de ciclo vs tiempo Takt que
compara los tiempos de ciclo de cada proceso (centro de trabajo)
contra el tiempo Takt es una herramienta de utilidad.

La actividad Ensamble 1 es lo que se denomina un "cuello de botella" y

deben enfocarse los esfuerzos en encontrar una solucin que
permita la reduccin del T/C. Ahora bien, la decisin de agrupar
procesos o centros de trabajo para formar una celda con flujo
continuo depende, como se haba mencionado, de un criterio
razonable, pudiendo ser el mismo la similitud entre los tiempos de
ciclo.
Supondremos que los procesos de ensamble y soldadura se agrupan
para formar un nico loop que puede considerarse factible, es decir,
que la creacin de un flujo regular e ininterrumpido que comprenda
todas las tareas en el mismo es una tarea que puede abordarse.
Debe entonces balancearse la cantidad de operadores necesarios para
la celda sumando el tiempo de ciclo de cada proceso en el mismo
(tiempo contenido en la celda) entre el tiempo Takt de tal forma que
todas las actividades de ensamble y soldadura puedan ejecutarse
en un flujo continuo al tiempo Takt: (39+46+62+20)= 187/60 =
3.12 operadores son necesarios. Lo cual hace pensar en la
necesidad de un cuarto trabajador como posible alternativa.
Queda pues el corte o troquelado como una operacin independiente
(centro de trabajo con un nico operador), y las tareas de soldadura
y ensamble cono un loop con 3 operarios.

3. Se creara un aprovisionamiento de productos terminados tipo

supermercado o se enva al cliente por pedido?
Para el caso de la troqueladora ACME slo hay dos variedades de producto
terminado los R y L. Si se tiene la opcin debe empezarse creando un
supermercado de piezas terminadas y posteriormente cuando se defina
que los incrementos requeridos sern constantes y ms regulares se
podr producir para enviar directamente.
En la empresa ACME puede usarse el pronstico de requerimientos del
cliente para determinar la capacidad de produccin necesaria en un
periodo siguiente. La empresa desea conocer la produccin actual para
usar el mtodo Kanban y enviar informacin a los procesos precedentes
de soldadura/ ensamble a partir del supermercado de piezas terminadas.
Ya que el cliente compra mltiplos de 20 bandejas de producto, ste es el
tamao elegido para el tamao de kanban.
4. Dnde se necesitar usar una estantera tipo supermercado a fin
de controlar la produccin de los procesos anteriores, corriente
arriba que parten desde el proveedor?
Para el caso de ACME ser necesario utilizar un supermercado antes de
embarque para controlar el flujo de produccin: cada vez que se extraiga
material de este supermercado se enviar tarjeta Kanban al proceso de
soldadura/ensamble para la fabricacin de dicho material puesto que ya
fue enviado hacia el cliente.

3.5 En qu punto especfico de la cadena de produccin, se

programar la produccin?
El proceso marcapaso (pacemaker) es el punto a partir del cual se
encadenan en la programacin los procesos que anteceden, en el
ejemplo el punto de programacin es soldadura/ensamble. No es
conveniente pensar en programar algo ms all corriente arriba
porque se planea introducir un sistema con operativa pull entre
corte y soldadura/ensamble. Este punto de programacin regula la
cadena de valor.
Un conjunto completo y minucioso de cuestionamientos pueden
proponerse para el planteamiento del VSM futuro en cualquier
situacin; pero la tareas principales siempre han de ser:
a) Reconocer las operaciones o procesos que pueden reunirse en flujo
continuo.
b) Reconocer cual ser el proceso marcapaso (pacemaker) que
permitir programar la produccin.
c) Decidir los mecanismos que se implementaran para lograr la
operativa tipo pull propia de la gestin lean(supermercados, FIFO,
tarjetas Kanban,...).

Los resultados son evidentes: cada pieza tarda ahora 4,5 das para salir
de la planta hacia el cliente, e incluso el tiempo de procesamiento se
ha visto reducido. Los desperdicios se han eliminado.
4. ETAPA 4 - Implementacin del estado futuro:Una vez concebido
el VSM futuro la siguiente etapa es concebir un plan de accin para
su implantacin. Como se ha menciona en otra seccin, una manera
apropiada de proceder es la implementacin a travs de circuitos.
1. Qu mejoras seras necesarias para que el flujo de la cadena
de valor se acerque al diseo del estado futuro?Para el caso
de ACME se idearon las siguientes mejoras:
- Reduccin de tiempo de cambios con SMED y reduccin del tamao
del lote para el estampado, emitiendo una respuesta ms rpida
para la cadena de valor.
- Eliminacin del largo tiempo requerido para el cambio entre partes L y
R, para hacer posible el flujo continuo.
- Mejoramiento en la efectividad de la segunda mquina de soldadura,
ahora sta puede estar junta con otro proceso en flujo continuo.
- Eliminacin de desperdicio en la estacin de soldadura/ensamble, para
reducir el trabajo total de 168 segundos o menos. (La cual permite
usar 3 operadores para nivelar la demanda actual).

Circuito 1: Circuito del proceso marcapasos (soldadura/ensamble).

Objetivos:
- Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble
- Elementos de trabajo Kaizen para reducir el tiempo de ciclo total a 168
segundos
- Eliminar el tiempo de cambio de herramientas (SMED).
- Mejorar la efectividad de la mquina de soldadura 2
- Desarrollar un sistema tipo pull con un supermercado de piezas terminadas.
- Desarrollar las rutas de manejo de material entre los supermercados y las
estaciones
Metas:
- Tener solo 2 das de inventario en el supermercado de piezas terminadas
- No tener inventario entre las estaciones de trabajo
- Operar la estacin con 3 personas

Circuito 2: Circuito de troquelado o corte.

Objetivos:
- Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes cortadas.
- Reducir el tamao de lote a 300 piezas izquierdas y 160 piezas
derechas.
- Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.
Metas:
- Tener solo 1,5 das de inventario en el supermercado de producto
terminado.
- Tamao de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios.
Circuito 3: Circuito del proveedor.
Objetivos:
- Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero.
- Introducir entregas diarias de rollos.
Metas:
- Tener solo 1,5 das de inventario en el supermercado de rollos.