EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

Mnica Nio de Rivera Matus

Equipo de Trabajo
Autodirigido (ETAD)
Los grupos autodirigidos son equipos a los
cuales se les plantea una meta o problema a
resolver y ellos son autnomos en la forma de
resolverlo, decidiendo la forma en que
enfrentarn el problema.
En este sentido, el rol de los lderes est ms
asociado al desarrollo de los participantes de
los equipos, con el fin que puedan solucionar
los problemas cada vez ms difciles, ms que
al control de las actividades particulares que
realizan.

No se tiene un equipo de trabajo,

simplemente porque se le llame as al
grupo de personas con las que se
comparte todo el da en la oficina. Se
requiere algo ms permanente y slido
que un nombre conveniente.
Exige mucho ms que estar a la moda, o
hacer creer que se trabaja en equipo
porque se habla de ello.

Un equipo de trabajo autodirigido (ETAD)

es un nmero pequeo de personas, que
comparten conocimientos, habilidades y
experiencias complementarias y que,
comprometidos con un propsito comn,
se establecen metas realistas, retadoras
y una manera eficiente de alcanzarlas
tambin compartida, asegurando
resultados oportunos, previsibles y de
calidad, por los cuales los miembros se
hacen mutuamente responsables.

Esta singular forma de trabajar

produciendo resultados de manera
interdependiente, es lo que hace
posible que el desempeo del equipo,
sea cualitativamente superior a la
suma de los aportes y tareas
individuales que realizan sus
miembros. Pero el desempeo del
equipo tambin es superior, porque
superiores son los valores de sus
integrantes.

Valores y Creencias
Compartidas por los Equipos de
Trabajo.
Trabajar en equipo requiere practicar de forma
recurrente un conjunto de creencias, tales
como: disposicin a escuchar y a responder de
manera constructiva a los puntos de vista de
otros colegas; proveer apoyo mutuo oportuno;
reconocer los intereses de los miembros y sus
logros; compartir conocimientos, soluciones y
resultados probados; demostrar autocontrol
en momentos de presin y realizar acciones
de manera autodirigida sin necesidad de
supervisin, o de que sean ordenadas.

Obviamente, en un ETAD se requiere

gente con mucha seguridad personal,
gente lder de s misma, dispuesta a
aceptar la responsabilidad por las
acciones que realiza y por los
resultados que produce, que sabe pedir
ayuda sin complejos cuando la necesita
y que, adems, se involucra en tareas
para fortalecer al equipo, sobre todo en
tareas que no son de su
responsabilidad, pero que al hacerlas
fortalecen al equipo.

Sin duda, trabajar en equipos autodirigidos

replantea el tema del liderazgo como
componente medular, ya que lo aleja del
concepto tradicional del seguidor que es
influenciado por alguien a quien se respeta
y se sigue como lder, y lo acerca al
concepto de liderazgo de s mismo o
liderazgo personal. Los ETAD requieren de
los miembros una slida autodireccin,
autocontol y autopercepcin de yo
puedo, a fin de hacerse cargo de uno
como persona responsable, de ser lder del
propio desempeo y del logro de las metas
compartidas.

El rol tradicional del lder, del que

influencia, aquel a quien se sigue por
auctritas o por credibilidad tiende a
desaparecer, porque los ETAD facultan
y habilitan el liderazgo personal de
cada miembro, con lo cual se rompe la
dependencia de alguien en particular,
fortalecindose tremendamente el
concepto de meta compartida y de
atencin de cada quien a ella.
Por ello, suele decirse en los ETAD: El
lder es la meta.

Como lo ha sealado el investigador venezolano Dr.

Oswaldo Romero Garca, trabajar en equipos es un
reto que requiere una disposicin psicolgica
particular. Aprender a trabajar en equipos
autodirigidos exige de las personas flexibilidad en la
construccin de los otros, manejo eficiente del
fracaso propio y ajeno, y persistencia inteligente
para alcanzar las metas individuales y colectivas.
Este conjunto de disposiciones psicolgicas, se
manifiesta a travs de diversas conductas en la
interaccin con los compaeros de equipo: respeto
y sensibilidad al dar feedback, humildad al
solicitarlo y recibirlo; optimismo en las dificultades;
y construccin de las deficiencias en el desempeo
ms como retos que como fracasos (Romero
garca, Oswaldo, Cambio Organizacional y Equipos
Autodirigidos, Memorias Evemo VII, Ediciones
Rogya, Mrida, 1998, pgina: 14).

Un equipo eficaz de trabajo est normalmente

integrado por un nmero de personas que
oscila entre un mnimo de 2, un mximo de
25, con una moda de 10. Difcilmente, se
encontrar un equipo eficaz de trabajo mayor
a 25 personas. Las veces que esto ocurre, se
subdivide en equipos ms pequeos, dado
que es indispensable el contacto diario, cara
a cara, en reuniones de evaluacin y
clarificacin del progreso en el logro de los
resultados. Se suele hablar de grupo y equipo
como si fueran lo mismo. Se parecen pero
ciertamente, son diferentes en sus objetivos,
funcionamiento y resultados.

Diferencias entre un Grupo de

Trabajo (GT) y un Equipo de Trabajo
Autodirigido(ETAD).

Existen aproximadamente siete

caractersticas comparativas que nos
ayudan a distinguir entre uno y otro, y
que adems, sirven como herramienta
de diagnstico para revisar cmo se
trabaja en la propia organizacin
(Katzenbach, Jon, The Discipline of
Teams, HBR, March-April, 1993).

La primera es liderazgo. Un GT tiene

normalmente un liderazgo fuerte, focalizado
en un claro sentido de visin del lder, que es
el centro motor de la accin. El ETAD tiene un
liderazgo distributivo en el cual cada miembro
es su propio lder, el rol de lder de una
actividad especfica es compartido por cada
miembro con el objeto de fortalecer la
confianza en s mismo, la interdependencia y
la toma de decisiones de stos. Esta
perspectiva facultadora minimiza la presencia
del lder nico y faculta la funcin de liderazgo
lo que colectivamente- multiplica el logro de
resultados, la eficacia y la coordinacin.

La segunda es responsabilidad por

resultados. En los GT, el nfasis est en la
responsabilidad individual,
independientemente de cmo afecta esto lo
que los otros miembros tienen que lograr en
su trabajo. En oposicin, los ETAD enfatizan
tanto la responsabilidad individual en el
logro de las actividades asignadas, como la
responsabilidad mutua de cada miembro,
pues se trata de la complementariedad
colectiva esencial a un buen ET. Si el uno no
cumple con su asignacin y el otro tampoco,
pues la meta compartida no se logra.

En tercer lugar, est el propsito. En los

GT, el propsito es usualmente el
mismo establecido en la misin de la
empresa, organizacionalmente
genrico para todos los grupos. Los
ETAD tienen normalmente propsitos
especficos, diseados y trabajados por
ellos mismos, que guan sus acciones y
uso de recursos para asegurar el logro
de los objetivos de la organizacin.

La cuarta caracterstica est relacionada

con los productos del trabajo. En los
GT los productos del trabajo son
individuales, mientras que en los ETAD
existe la figura sinrgica de productos
colectivos del trabajo. El resultado
colectivo es cualitativamente superior
al resultado individual. En este aspecto
reside la fuerza potenciadora de los
ETAD.

En quinto lugar, los GT pueden ser eficientes en la

direccin y desarrollo de sus reuniones de trabajo,
las cuales pueden ser tambin organizadas.
Mientras que los equipos de trabajo son
supremamente eficientes y permiten y estimulan la
discusin abierta de los miembros, a fin de
asegurar la activa generacin de aportes y la
solucin de problemas en el seno del equipo. Hay
mayor inversin de tiempo, porque este proceso
sinrgico, agrega valor al resultado final. Es
importante recordar que se trata de conocimientos,
experiencias y habilidades complementarias, que
es necesario convertir en una inversin, de manera
que se produzca un resultado cualitativamente
superior al aporte especfico de las partes.

En sexto lugar, en los GT la influencia individual y el

poder de sus miembros para impactar los resultados
del trabajo sean stos financieros, de produccin, de
mercadeo o de personal, dirigen notablemente los
intereses y las acciones de cada uno, pues acumular
poder suele ser importante para los miembros del
grupo, dadas las prerrogativas que se pueden
conseguir con l. En los ETAD no se presenta este
fenmeno como resultado de la rotacin del
liderazgo y de la complementariedad y apoyo
mutuos, que caracterizan el logro de la meta comn.
As nadie puede concentrar poder. Lo que le da poder
y credibilidad al equipo, es su cohesin y eficacia
interna alrededor del logro de la meta, para hacerle
frente a los retos potencialmente divisionistas del
entorno organizacional.

Finalmente, la sptima caracterstica est

asociada con la delegacin. En los GT se
discute, se decide y se delega, o alguien
hace el trabajo, si es que finalmente se
hace lo que se haba acordado. En los
ETAD se generan intercambios de ideas,
se decide, pero no se delega, cada
miembro hace el trabajo de manera
independiente. Cada quin responde ante
el equipo por la realizacin de su
actividad. De esta forma, se asegura
interdependencia y logro del propsito
comn.

Encontramos dos condiciones necesarias

para desarrollar equipos autodirigidos:
1.- Compromiso de los niveles superiores en el desarrollo
de los equipos y de sus integrantes. Al iniciar el trabajo
con grupos autodirigidos, los participantes debern
desarrollar nuevas capacidades, lo cual requiere que la
gerencia est dispuesta a proporcionar los recursos y el
"coaching" para que estas se desarrollen.
2.- Confianza entre los integrantes de la organizacin,
este es punto crucial, puesto que en la fase inicial
existir una mayor probabilidad de error en el trabajo de
los grupos autodirigidos, por lo cual los integrantes de
ste deben tener claro que no colocarn en riesgo su
futuro dentro de la organizacin, por los posibles errores
que puedan cometer, como resultado de generar
nuevas soluciones.

Estos equipos pueden ser tanto permanentes

como temporales.
Los grupos permanentes los podemos asociar a
trabajos de mantenimiento y mejora continua,
mientras que los temporales estn relacionados
con proyectos de mejoras radicales.
Si bien, para los dos tipos de equipos es muy
importante el sealar claramente cual es la
meta que deben cumplir, en el caso de los
equipos temporales, se debe sealar la
duracin que tendr el proyecto, disolvindolo
despus de dicho perodo; esto se debe a que,
el no fijar una meta de plazo, puede hacer que
en el transcurso del tiempo, el trabajo pierda
fuerza y se estanque.

Qu caractersticas deben tener los

equipos para que funcionen en forma
efectiva?

1.- Metas claras. Si el equipo no

comparte una meta clara que lograr,
entonces este perder el foco de
accin. Adems, si existen metas
diferentes entre los integrantes del
equipo, entonces es probable que
existan fuertes tensiones dentro del
grupo, impidiendo que se pueda
cumplir con la meta del equipo.

2.-Las reglas del juego. Es importante saber que se

puede o no se puede hacer dentro de las acciones
que tomar el equipo y entre sus miembros; por
ejemplo, una regla puede ser la de no pedir ayuda
para resolver un problema si no se ha hecho por lo
menos un intento de resolverlo. En las
organizaciones con una fuerte cultura es muy
probable que no sea necesario especificar todas las
reglas, puesto que estas estn arraigadas en de la
forma de ser de la organizacin; por otro lado, es
muy posible que en los primero equipos
autodirigidos, las reglas surjan a travs del desarrollo
del proyecto, las cuales probablemente sern
repetidas en los siguientes proyectos. No obstante, si
la organizacin no tiene una cultura en la cual se
pueda delegar la toma de decisiones, entonces es
probable que se deban especificar algunas reglas
que dirijan al equipo en dicha direccin.

3.- Identificar los roles que cada uno

desarrollar. Por lo general al hablar de
roles estamos pensando en un documento
escrito, el cual seala claramente lo que
una persona debe hacer, si este es el caso,
entonces no estamos en presencia de
equipos autodirigidos, puesto que estamos
diciendo lo que ellos deben hacer antes de
que el equipo lo decidida. Para nosotros,
identificar los roles significa definir el
espacio de problemas de los cuales cada
persona dentro del equipo se har cargo,
abriendo un espacio para la creatividad.

Etapas del desarrollo de los

equipos autodirigidos
Confusin, debido a lo nuevo de las
actividades, nadie tiene muy claro que
es lo que se deba hacer; esta es una
etapa muy peligrosa, puesto que la
supervisin puede tender a suprimir la
autonoma con el fin de controlar la
situacin. Es en estos momentos donde
se debe confiar en la gente y dar un
gran nfasis al "coaching".

Surgimiento de Lderes, debido a la

confusin inicial, es muy probable que
surjan lderes dentro de los equipos, los
cuales guiarn al equipo dentro de
estas aguas turbulentas.
Equipos compactos, al lograr
resultados el equipo tendr mayor
confianza en sus capacidades,
pudiendo ser difcil que entren nuevos
componentes o prcticas en ste.

Links:

http://www.youtube.com/watch?v=Dwq
GUI9n1Vk&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=dh
vv88Z7SaM
http://www.youtube.com/watch?v=ZC4
Z2tgCbVQ&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=7C4
BrB7DZZk&feature=related