Modelos de Estrategias de

Negocios

Modelo del Ciclo de Vida de

Productos

Identifica las fases de mercado por las

que atraviesan muchos productos
durante su vida til. La planeacin
estratgica de cada bien o servicio se e
influida por el ciclo de vida de ste y por
la fase del ciclo en la que se encuentra
el producto.

LOS PLANES Y EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

N
D
E
S
E
M
P
E

Planes
Direccionales

C
Planes a corto
plazo, ms
especficos

M
Planes
especficos a
largo plazo

TIEMPO

D
Planes a ms largo
plazo, ms
Direccionales

 Durante la fase de introduccin, los

intereses estratgicos dominantes son el
desarrollo del producto, la bsqueda de
clientes y el financiamiento de los costos
de lanzamiento, expansin y
mercadotecnia.
En la fase de crecimiento se buscan
nuevos canales de distribucin.

 Durante la etapa de madurez de un bien

o servicio, una de las principales
cuestiones estratgicas es la necesidad
de reducir los costos por unidad.
Durante la fase de declive del ciclo de
vida de un producto persiste el nfasis
estratgico en la eficiencia.

 En la fase de desaparicin, la
disponibilidad del producto se reduce
considerablemente, e incluso es posible
que el producto sea eliminado por
completo.

Niveles de Estrategia y
Planeacin

La variedad de bienes y servicios

producidos y el nmero de diferentes
mercados atendidos constituyen el nivel
de Diversificacin de una organizacin.

El nivel de Diversificacin de una

empresa puede ser:
Empresa de Ramo nico: Ofrece un
nmero limitado de bienes y servicios a
un segmento de mercado en particular.
Empresa de Ramo Dominante: Atiende
varios segmentos de un mercado en
particular

 Empresa de Ramos Afines: Ofrece una

amplia variedad de bienes y servicios
similares ente s.
Empresa de Ramos Diferentes: Ofrece
diversos productos en muchos mercados
distintos.

Nivel Corporativo
Es comn que las empresas de ramo dominante,
ramos afines y ramos diferentes desarrollen planes
y estrategias en tres niveles: corporativo,
empresarial y funcional.
En la cima, la Estrategia Corporativa gua la
direccin general de empresas con ms de un ramo
de actividad. La diversificacin es uno de los
principales aspectos de la planeacin y elaboracin
de estrategias corporativas.

Estrategias Competitivas
Clasificacin
Estrategias de Integracin
Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas
Estrategias Genricas de Michael Porter

El pensamiento estratgico como algo

visual

3. Ver desde arriba

2. Ver hacia
atrs

Estrategia

4. Ver desde
abajo

5. Ver al costa
do

1. Ver hacia
adelante

7. Ver a
travs de

6. Ver ms
all

ado
t
s
o
5. Ver al c

d
da
i
l
a
Re

1. Estrategias de Integracin
Buscan controlar o adquirir el dominio
de los distribuidores, de los proveedores
o de la competencia; por lo cual existen
tres tipos de Estrategia de Integracin:
Integracin hacia delante, Integracin
hacia atrs e Integracin Horizontal.

1a. Integracin Vertical hacia Adelante.

Busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas
La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable cuando:
Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son
demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de distribucin de la empresa.
Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada
que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se
integran hacia adelante.
Cuando la organizacin compite en una industria que est
creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata
de un factor porque la integracin hacia adelante disminuye la
capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria
bsica falla.

 Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de

capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la
distribucin de sus propios productos.
Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se
trata de una consideracin porque la organizacin puede mejorar
los pronsticos de la demanda de sus productos por medio de la
integracin hacia adelante.
Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen
elevados mrgenes de utilidad; esta situacin sugiere que una
organizacin podra distribuir en forma rentable sus propios
productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia
adelante.
Ejemplos de la integracin hacia adelante.
Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y
extranjeras.
Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack.

1b. Integracin hacia Atrs.

Busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores
La Estrategia de Integracin hacia atrs es aplicable cuando:
Cuando los proveedores son muy caros, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto
a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.
Cuando no hay muchos proveedores y s hay muchos
competidores.
Cuando la organizacin compite en una industria que esta
creciendo a gran velocidad; se trata de un factor porque las
estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrs y
horizontales) disminuyen la capacidad de la organizacin para
diversificarse en una industria a la baja.

 Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de

capital que necesita para administrar el recurso nuevo de
suministrar sus propias materias primas. Cuando las
ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se
trata de un factor porque la organizacin puede estabilizar
el costo de sus materias primas y el precio consecuente de
su producto por medio de la integracin hacia atrs.
Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes
de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar
productos o servicios en una industria dada es una empresa
que vale la pena.
Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la
pena.
Ejemplo de la Integracin hacia atrs.
Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercanca a
consignacin.

1c. Integracin Horizontal

Busca controlar o adquirir el dominio de los competidores.
Es aplicable cuando:
Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas
monoplicas en una zona o regin sin verse afectada por el
gobierno federal por tender notoriamente a reducir la
competencia.
Cuando la organizacin compite en una industria que est
creciendo.
Cuando las economas de escala producen importantes ventajas
competitivas.
Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que
necesita para administrar debidamente la organizacin
expandida.

 Cuando los competidores estn fallando debido a la

falta de experiencia administrativa o porque necesitan
determinados recursos que su organizacin s tiene;
ntese que la integracin horizontal no sera acertada
si los competidores estuvieran fallando debido a que
las ventas de la industria estn disminuyendo.
Ejemplos de Integracin horizontal.
Renault adquiri recientemente Volvo para convertirse
en el tercer fabricante de autos en Europa.
Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los
juguetes Disney, adquiri Fisher-Price, su rival
fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la
compaa ms grande del mundo.

Estrategias Intensivas
La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado
y el desarrollo del producto, se conocen como
Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo
intenso para mejorar la posicin competitiva de la
empresa con los productos existentes.

2a. Penetracin en el Mercado.

pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a
los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo
mayor para la comercializacin. La penetracin del mercado
incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto
publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos
o reforzar las actividades publicitarias.
La estrategia de penetracin del mercado es aplicable cuando:
Cuando los mercados presentes no estn saturados con su
producto o servicio concretos.
Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los
clientes presentes.

 Cuando las partes del mercado correspondientes a los

competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo
que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.
Cuando la correlacin de las ventas en dlares y el gasto para
comercializacin en dlares ha sido histricamente alta.
Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas
competitivas importantes.
de Penetracin del Mercado.
Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para
aumentar la participacin en el mercado.
Walt Disney paga a artistas un milln de dlares por sus
presentaciones.

2b. Desarrollo del Mercado.

Trata de expandir o buscar nuevos
mercados para los productos o servicios
que ofrece la organizacin.
La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:
Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan
confiables, baratos y de buena calidad.
Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace.
Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no
estn saturados.

 Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y el

capital que necesita para administrar las operaciones
expandidas.
Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de
produccin.
Cuando la industria bsica de la organizacin est adquiriendo
alcance global a gran velocidad.
Ejemplos de Desarrollo de Mercado.
Corning Inc., se convierte en uno de los principales
proveedores de fibra ptica en Europa.
Patagon.com expande su mercado a varios pases
latinoamericanos

2c. Desarrollo del Producto

pretende incrementar las ventas mediante una
modificacin o mejora de los productos o servicios.
Por regla general, para el desarrollo del producto se
requiere un gasto cuantioso para investigacin y
desarrollo.
La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando:
Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la
etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es
convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos
(mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los
productos o servicios presentes de la organizacin.
Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por
la velocidad de los avances tecnolgicos.

 Cuando los principales competidores ofrecen

productos de mejor calidad a precios comparables.
Cuando la organizacin compite en una industria de
gran crecimiento.
Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida
para la investigacin y desarrollo.
Ejemplos de Desarrollo del Producto.
Las empresas cerveceras de Mxico.
Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas
alcalinas

Estrategias de Diversificacin
Se da cuando la organizacin diversifica la cartera de productos y/o
servicios que es capaz de ofrecer.
Hay tres tipos de estrategias generales de diversificacin: concntrica,
horizontal y conglomerada.
Es importante conocer que las estrategias de diversificacin estn
perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms
problemas para administrar las actividades de negocios diversos.

Diversificacin Concntrica
Es la adicin de productos y/o servicios nuevos pero
relacionados con la actividad fundamental de la
empresa.
La diversificacin concntrica es aplicable cuando:
Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o
nada.
Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente
las ventas de los productos presentes.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a
precios muy competitivos.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles
estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la
organizacin.

 Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de

declinacin del ciclo de vida del producto.
Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido.
Ejemplos de Diversificacin Concntrica.
El ingreso deTELMEX, una compaa telefnica, en el negocio
de la programacin de videos.
Iowa-Illinois Gas & Electric, est desarrollando, en California,
el primer gran proyecto estadounidense de energa elica.
Sonoco Products Company, fabricante de empaques
industriales, adquiere Engraph Inc., fabricante de empaques
de consumo.

Diversificacin Horizontal
Se basa en la adicin de productos o servicios nuevos,
que no estn relacionados, para los clientes actuales.
Esta estrategia debe tener como premisa que debe
conocer bien a sus compradores actuales.
La estrategia de Diversificacin Horizontal se aplica cuando:
Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios
presentes de la organizacin subieran significativamente gracias
al aumento de productos nuevos no relacionados.
Cuando la organizacin compite en una industria muy
competitiva y/o sin crecimiento, como lo sealan los bajos
mrgenes de utilidad y rendimientos de la industria.

 Cuando los canales de distribucin presentes de la

organizacin se pueden aprovechar para comercializar
productos nuevos a los clientes presentes.
Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de
ventas en comparacin con los productos presentes de la
organizacin.
Ejemplos de la Diversificacin Horizontal.
Motorola ingres al mercado de los telfonos inalmbricos.
Sony Corporation adquiri Columbia Pictures Entertainment
Company.
Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran
fallas, adquiere Shared Financial Systems, fabricante de
software.

Diversificacin por
Conglomerado

se basa en la adicin de productos o servicios

nuevos no relacionados, para potenciales
clientes.
La estrategia de Diversificacin en Conglomerado es aplicable cuando:
Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez
menos ventas y utilidades anuales.
Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que
necesita para competir con xito en una industria nueva.
Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no
relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

 Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la

adquirida; ntese que una diferencia fundamental entre la diversificacin
concntrica y la diversificacin conglomerado es que la primera se debe
fundamentar en algn punto comn en cuanto a mercados, productos o
tecnologa, mientras que la segunda ms bien se debe fundamentar en
consideraciones respecto a las utilidades.
Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la
organizacin estn saturados.
Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la organizacin, que por
tradicin de ha concentrado en una sola industria.
Ejemplos de Diversificacin Conglomerado.
General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y
refrigeradores. Maneja ms tarjetas de crdito que American Express, y
posee ms aviones comerciales que American Airlines.
Seagram adquiere 13.1% de Time Warner.

Estrategias Defensivas
Surgen cuando existe la necesidad de activar la empresa, los
mercados, clientes y proveedores.
Entre las estrategias defensivas se encuentran: Empresas de riesgo
compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversin o la
liquidacin.

Empresa de Riesgo Compartido

(Joint Venture)
Se da cuando dos o ms empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal,
con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede
considerarse defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el proyecto.
La estrategia de riesgo compartido es aplicable cuando:
Cuando la organizacin de dominio privado constituye una empresa mancomunada
con la organizacin de dominio pblico; el dominio privado ofrece ciertas
ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio pblico ofrece ciertas
ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisin de acciones como fuente de capital.
En ocasiones, las ventajas del dominio pblico o del dominio privado se pueden
combinar, en forma sinrgica, en una empresa de riesgo compartido.
Cuando la organizacin domstica constituye una empresa mancomunada con una
compaa extranjera; la empresa en participacin puede ofrecer a la empresa
domstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el pas extranjero,
reduciendo con ello riesgos como expropiacin y hostigamiento por parte de los
funcionarios del pas anfitrin.

 Cuando las competencias distintivas de dos o ms empresas se

complementan especialmente bien.
Cuando algn proyecto tiene potencial para ser muy rentable,
pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.
Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para
competir con una empresa grande.
Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnologa
nueva a toda velocidad.
Ejemplos de Empresa en riesgo compartido.
Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por
televisin en Japn

El Encogimiento
El encogimiento ocurre cuando una organizacin de
reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a
efectos de revertir la cada de ventas y utilidades. El
encogimiento se disea para fortalecer la competencia
distintiva bsica de la organizacin. El Encogimiento es
aplicable cuando:
Cuando, con el paso del tiempo, la organizacin tiene una
competencia claramente distintiva, pero no ha podido
alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.
Cuando la organizacin es uno de los competidores ms
dbiles de una industria determinada.

 Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca

rentabilidad, nimo decado de los empleados y presin de los
accionistas para mejorar los resultados.
Cuando, con el tiempo, la organizacin no ha podido capitalizar
las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas,
aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas;
es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organizacin
han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por
personas ms competentes)
Cuando la organizacin ha crecido tanto y a tanta velocidad que
necesita una reorganizacin interna importante.
Ejemplos de Encogimiento.
U.S Surgical se declara en quiebra.

Desinversin
Se basa en la venta de una divisin o una parte de la
organizacin con el objeto de reunir capital para otras
adquisiciones o inversiones estratgicas. Las desinversin puede
ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a
que una organizacin se deshaga de negocios no rentables, que
requieren demasiado capital o que no encajan bien con las
dems actividades de la empresa.
La estrategia de desinversin es aplicable cuando:
Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de
encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que
necesita.
Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos
de los que puede proporcionarle la compaa

 Cuando una divisin es la responsable de los malos resultados de

la organizacin entera.
Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin;
esta situacin se puede dar a causa de mercados, clientes,
gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente
diferentes.
Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y ste
no se puede obtener en otras fuentes razonables.
Cuando las leyes antimonoplicas aplicadas por el gobierno
amenazan a la organizacin.
Ejemplos de Desinversin.
Ryder System, compaa arrendadora de camiones, se deshace
de su negocio aeronutico.

Liquidacin
Consiste en la venta por partes de los activos de una compaa
por su valor tangible. Es aplicable cuando:
Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento y la
estrategia de desinversin y ninguna de las dos ha tenido xito.
Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra; la
liquidacin representa una manera ordenada y planificada para obtener
la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organizacin.
Una compaa puede declarar primero la quiebra legal y despus liquidar
diversas divisiones para reunir el capital que necesita.
Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus prdidas
vendiendo los activos de una organizacin.
Ejemplos de una Liquidacin.
Se liquida The Bank of Credit and Commerse Internacional (BCCI)

Estrategias Genricas de
Michael Porter

Liderazgo en Costos
Se justifica cuando:
los consumidores de determinada industria son sensibles
a los precios,
cuando existen pocos caminos para lograr diferencias
entre los productos,
cuando a los compradores no les interesa las diferencias
entre una marca y otra
cuando existe una gran cantidad de compradores con un
poder de negociacin considerable.

El liderazgo en costos puede obtenerse a travs de

Economas de Escala, y de Curvas de Aprendizaje

Diferenciacin
Una estrategia de Diferenciacin se plantea
cuando se introducen en los productos o servicios
caractersticas distintas a los de la competencia.
La estrategia de Diferenciacin slo se debe
seguir tras un atento estudio de las necesidades y
preferencias de los compradores, a efectos de
determinar la viabilidad de incorporar una
caracterstica diferente o varias a un producto
singular que incluya los atributos deseados.

Enfoque o Alta Segmentacin

Se implementa cuando las organizaciones
atienden a mercados muy segmentados y
generalmente pequeos en comparacin con el
mercado de la industria. Las empresas
orientadas a estrategias de Enfoque buscan
descubrir y atacar mercados nicho a los cuales
puedan servir eficientemente utilizando una
estrategia de liderazgo en costo o una
estrategia de Diferenciacin.

En general:
Quienes tienen la responsabilidad de
dirigir las organizaciones deben procurar
adelantarse a los cambios futuros del
entorno y disear planes, estructuras
flexibles que permitan la adaptacin, y
estrategias para la innovacin y
enfrentar cualquier situacin no prevista