Taller Ruta de la Calidad

Marzo, 2015

Introduccin
siguiente

La Ruta de la Calidad es una de las metodologas que empleamos para

solucionar problemas cotidianos y corregir desviaciones que se presentan
cuando no se logran las metas en la Rutina Diaria de Trabajo (RDT) que estn
relacionadas con los objetivos estratgicos trazados por la direccin de la
empresa.
La Ruta de la Calidad consta de ocho pasos y en su aplicacin se utilizan varias
herramientas conocidas como bsicas y administrativas.
Es muy probable que el xito de la mejora en los procesos dependa de nuestra
disciplina en seguir los pasos de la Ruta de la Calidad y la manera como se usen
dichas herramientas.

Qu es un proceso?
anterior

siguiente

Es un conjunto de actividades secuenciales (causas) que producen un

resultado (efecto).
Para poder generar una salida, ya sea un producto o un servicio, generalmente
se requiere de cinco elementos o factores bsicos llamados 5M
Cuando se habla de las entradas se puede incluir materia prima, partes
semiacabadas, producto en proceso, informacin, etc., mientras que las salidas
pueden ser productos terminados, informes, etc.

Qu significa Control de Calidad?

anterior

siguiente

Los indicadores miden los resultados de los procesos y muestran en qu grado

son satisfechas las necesidades de nuestros clientes y consumidores, es decir,
son una forma de mostrar la realidad determinada por las
dimensiones de la CalidadCuando se observa el comportamiento de los resultados indicadores- pueden
ocurrir tres cosas:

Lo que deseamos es que los

resultados se apeguen a lo
esperado.

Los resultados no siempre son

los esperados.

En algunas ocasiones el
proceso tiene mejores
resultados que los esperados.

Qu significa Control de Calidad?

anterior

El problema es un resultado no deseado, el

cual es necesario eliminar para que los
resultados regresen al nivel esperado.
Cuando se logra eliminar las causas
principales de los problemas, se estar bajo
un Control de Calidad.
Se requiere de un anlisis del proceso para
localizar las causas principales de los
problemas y poder tomar medidas que en
verdad logren eliminar sus efectos en los
resultados.
Las oportunidades de mejora son
resultados que se pueden mejorar.

los

siguiente

Qu es la Ruta de la Calidad?
anterior

siguiente

La Ruta de la Calidad proporciona un procedimiento basado en hechos y

datos que est enfocado hacia la mejora.
Cuando utilizamos esta metodologa, debemos elaborar un informe para
hacer la presentacin de los casos proyectos logrados o problemas que se
resolvieron-, los cuales van formando parte de la memoria tcnica de la
empresa.

Ruta de la Calidad: secuencia de actividades utilizadas para

solucionar problemas o llevar a cabo mejoras en cualquier
rea de trabajo.

Qu es el ciclo de control PHVA?

anterior

siguiente

Recordemos que un problema es el resultado no deseado de una tarea y la

solucin para un problema es mejorar el resultado deficiente hasta lograr un
nivel razonable.
Las causas de los problemas se investigan desde el punto de vista de los
hechos y se analiza la relacin causa-efecto.
Un ciclo es algo que sigue un orden y se repite cada vez que termina.
El Ciclo de Control es una herramienta que ha permitido obtener mejora de
manera permanente en un proceso de trabajo.

Qu es el efecto iceberg?
anterior

Antes de empezar, tenemos que sacar a

flote todos los problemas existentes con
el fin de encontrar su solucin posterior,
as
como
para
identificar
las
oportunidades de mejora.
A continuacin se muestra el efecto
iceberg, el cual nos dice que cuando se
enfrenta un problema, generalmente
slo observamos los sntomas y
actuamos sobre ellos cortando la punta
del iceberg-, en lugar de encontrar el
problema y eliminar sus causas.

siguiente

Pasos de la Ruta de la Calidad

A

Ruta de la
Calidad

3.- Analizar hechos y

datos para aislar la
causa raz.

6.- Verificar los

resultados:
se obtuvo
mejora?

NO
A

SI

1.- Definir el Proyecto.

2.- Describir la
situacin actual.

4.- Establecer acciones

para eliminar la causa
raz.

5.- Ejecutar las

acciones establecidas.

7.- Estandarizar.

8.- Documentar y
definir nuevos
proyectos.

anterior

Ejemplo
integrador

Anexo - 5M
Regresar

Para poder generar una salida, ya sea un producto o un servicio, generalmente

se requiere de cinco elementos o factores bsicos.
1. Mano de obra
2. Mtodo
3. Maquinaria
4. Materiales
5. Medio ambiente
A estos factores se les conoce como las 5M y son los elementos sobre los que
hay que actuar para generar el resultado deseado en el proceso.
De esta definicin se concluye que toda actividad que se realiza en la empresa
puede ser conceptuada como parte de un proceso, cuyos resultados se ven
afectados por las condiciones de las 5M.

Anexo Dimensiones de la calidad

Regresar

Las dimensiones de la calidad son seis (6):

1) Calidad intrnseca, del producto o servicio.
2) Costo, en funcin del precio y del costo para la empresa.
3) Entrega, conforme a cantidad, lugar y tiempo.
4) Seguridad, de nuestros colaboradores, clientes y consumidores.
5) Moral, de nuestros colaboradores.
6) Medio ambiente, en funcin del entorno, de nuestros vecinos.

Anexo Pasos Ruta Calidad

Regresar

Anexo Ciclo PHVA

Regresar

PLANEAR.- Cuando se tiene un

proyecto o un problema que deba
resolverse, se disea un plan de
accin.
HACER.- Se ejecuta el plan de
accin.
VERIFICAR.- Se verifican y se
comparan los resultados del plan
de accin.
ACTUAR.- Por ltimo, se toman
decisiones respecto al plan y a
los resultados.

Anexo Paso 1 definir el proyecto

Este primer paso busca definir con claridad el proyecto, as como las
razones que nos llevaron a trabajar en l; la meta que se quiere alcanzar
deber estar basada en un indicador sustentado en alguna de las
Dimensiones de la Calidad.
1/4 Determinar el tema del proyecto y su ubicacin
Obtener una lista de problemas y priorizarlos para elegir el de mayor
importancia, la herramienta recomendada es la lluvia de ideas.
2/4 Justificar el proyecto
Es de gran importancia que las razones por las cuales se trabajarn en
ese proyecto en particular estn muy bien definidas. El grado de
importancia juega un papel principal, si el grupo comprende el por qu del
proyecto, ste ser tratado con el inters y seriedad requerido; por el
contrario, si no es explcito y adems no responde al por qu, el grupo no
se motivar e inclusive pueden abandonar el proyecto por falta de inters.
Se recomienda utilizar las 5W/1H.

siguiente

Anexo Paso 1 definir el proyecto

anterior

3/4 Definir la meta

Una vez identificado el problema, se pone una meta cuantificable en base
a un indicador. De esta manera la meta estar dentro de la realidad, los
indicadores son el reflejo de la misma.
Se puede utilizar diagrama de Pareto y hojas de datos.
4/4 Definir el plan para alcanzar la meta
Una forma de llevar un control en los pasos de la Ruta es por medio de un
plan de accin en el cual se establece la fecha lmite para alcanzar la
solucin del problema.
Se recomienda utilizar un cronograma (project)

Pasos

Anexo Lluvia de ideas

siguiente

La lluvia de ideas es una tcnica diseada para desarrollar la creatividad

en las personas y resolver las complicaciones presentes en los procesos y
su validacin anlisis.
Cmo desarrollar una lluvia de ideas?
La lluvia de ideas se desarrolla en cuatro etapas:
I Definir un problema o tema de inters.
El tema se debe fijar con claridad y debe presentarse de tal manera que
estimule la produccin de ideas.
II Elegir un moderador y un secretario.
El moderador da a cada persona la oportunidad de hablar y los motiva,
frena a quienes hablan mucho, evita discusiones al comienzo y saca
conclusiones al final.
El secretario realiza anotaciones tal cual los colaboradores las mencionan.

Anexo Lluvia de ideas

III Proponer ideas.
En esta etapa no se admite criticar las ideas de nadie por ningn motivo, ni
justificarlas ni oponerse a ellas.
Se debe hacer nfasis en la importancia de la libre expresin y el
moderador explcitamente anima a los participantes a decir cuanto se les
ocurra, no importa si parece ilgico o descabellado.
IV Analizar las ideas
Cuando el moderador percibe que los participantes han agotado sus ideas
o ya se aportaron en buena cantidad, se inicia el anlisis de stas.
Se examinan los pros y contras, buscando ventajas y desventajas,
pertinencia, oportunidad.
Por medio del anlisis se van valorando las ideas y viendo su factibilidad;
esta etapa se puede realizar mediante votaciones.

anterior
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Anexo 5W/1H
Es un mecanismo que busca cubrir todos los aspectos importantes de un
informe, son las iniciales de seis (6) palabras en ingls:

1.- What?

Qu?

2.- Who?

Quin?

3.- Where?

Dnde?

4.- When?

Cundo?

5.- Why?

Por qu?

6.- How?

Cmo?

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Anexo Diagrama de Pareto

Observando con atencin notaremos que gran parte del volumen de
ventas de nuestra empresa se da a travs de ciertos productos, o que la
mayora de los rechazos encontrados en un productos se deben a unas
pocas causas identificadas; lo anterior se debe al concepto de Pocos
Vitales contra los Muchos Triviales, introducido por el economista italiano
Vilfredo Federico Samoso, Marqus de Pareto.
Con base en los estudios y principios de Pareto, se puede concluir que
aproximadamente el 80% de un valor o de un costo se debe al 20% de los
elementos de ste.
DIAGRAMA DE PARETO
80

100%

70

90%

Frecuencia

70%

50

60%

40

50%

30

40%
30%

20

20%

10

10%

0%
b

c
Causas

% acumulado

80%

60

Regresar

Anexo Hojas de datos

En nuestra empresa requerimos de
informacin para definir las acciones que
se realizarn; si los datos no son recogidos
de manera rpida, simple y veraz, stos
tardarn en procesarse y las acciones no
sern efectivas.
La recoleccin y el procesamiento de datos
de acuerdo a las necesidades de nuestra
empresa son esenciales inclusive en las
operaciones ms sencillas.
La hoja de datos permite, en sus diferentes
formas, manejar la recoleccin de la
informacin de una manera segura y que
sirva para la utilizacin de herramientas
ms sofisticadas para posteriormente
definir una accin.

Regresar

Anexo Cronograma
Un formato que ayuda a planear eficientemente nuestras actividades es
el que se muestra a continuacin:

Regresar

Anexo Paso 2 Describir situacin actual

La descripcin correcta de la situacin actual debe mostrar el
comportamiento del problema, siempre basados en hechos y datos,
adems de representarlos en forma tal que sea fcil de visualizar y
entender con la finalidad de evidenciar tendencias, comportamientos
anormales, variaciones significativas, etc.
1/2 Describir las caractersticas del problema
Describir el problema considerando el tiempo en el que ocurre.
Describir el problema considerando los aspectos circunstanciales.
Describir el problema considerando el tipo de defecto o error.
Describir el problema considerando el sntoma presentado.
Incluir informacin que no pueda ser presentada en forma de datos
y usarla como referencia.

siguiente

Anexo Paso 2 Describir situacin actual

anterior

2/2 Representar los datos

Una hoja de datos permite realizar una representacin clara y
objetiva de los datos, que ayude a visualizar el comportamiento del
problema.
Las grficas son la culminacin del proceso de recoleccin de datos,
el cual permitir reconocer e interpretar la informacin presente en
los mismos y que de otra manera resultara bastante difcil.
Es importante saber interpretar las diferentes grficas que se utilicen,
pues mediante ellas es posible encontrar tendencias,
comportamientos y variaciones.
Las herramientas que se utilizan en este punto son: hojas de datos,
representaciones grficas y diagrama de Pareto.

Pasos

Anexo Representaciones grficas

siguiente

La grfica de barras es de gran ayuda para la comparacin de la

magnitud de varias cantidades; a menudo se utiliza para analizar las
relaciones cuantitativas de factores del lugar de trabajo como por
ejemplo: nmero de defectos que ocurren por proceso, nmero de
faltas, ausentismo, etc.
GRFICA DE BARRAS
120

Frecuencia

100
80
60
40
20
0
a

Causas

Anexo Representaciones grficas

anterior

Las grficas de lnea son la mejor opcin que se tiene en el caso en

que se desee mostrar los cambios de una variable con respecto al
tiempo; tambin se puede observar cmo cambia una variable con
respecto a otra.
GRFICA DE LNEAS

120

F re c u e n c ia

100
80
60
40
20
0
a

c
Caus as

siguiente

Anexo Representaciones grficas

anterior

La grfica de pastel nos permite comparar sectores de un conjunto

de datos, representados por un crculo ya sea este plano o en 3D-.
Sus usos pueden ser desde la descomposicin de las ventas de un
producto, los tipos de ausentismo, identificar preferencias de
mercado de panificacin industrial, etc.

Regresar

Anexo Paso 3 analizar hechos y datos

Para eliminar realmente el problema, se necesita realizar un anlisis
profundo del proceso para aislar las causas raz que originan el mal
resultado.
El anlisis se basa fuertemente en las experiencias y en los hechos y
datos que describen la situacin actual.
1/4 Determinar las causas probables
Una vez que se ha descrito la situacin actual del problema, se procede a
determinar las causas probables.
Se comienza con una lluvia de ideas, se busca obtener las causas
probables del problema.
Estas causas se determinan pensando en el efecto que tienen sobre el
resultado.
Las ideas generadas posteriormente se organizan en un diagrama CausaEfecto.

siguiente

Anexo Paso 3 analizar hechos y datos

anterior

siguiente

2/4 Determinar las causas potenciales

Luego de identificar las causas probables, es poco prctico atacarlas todas.
Es entonces cuando el grupo de mejora, en base a su experiencia y
conocimiento del proceso, debe proponer hiptesis sobre las posibles causas
potenciales, las cuales se deben verificar o validar.
3/4 Aislar la causa raz
Luego de detectadas las causa potenciales, se debe detectar las causas
raz.
Elaborar un diagrama Causa-Efecto.
Seleccionar las posibles causas raz y comprobar su validez.

Anexo Paso 3 analizar hechos y datos

anterior
Pasos

4/4 Acciones remediales y preventivas

Una vez que se han encontrado las causas potenciales, se deben aplicar
acciones remediales para solucionar temporalmente el problema y evitar que
siga ocurriendo.
Sin embargo no basta con realizar acciones remediales, se deben
implementar acciones preventivas con la finalidad de evitar que el problema
se vuelva a presentar.
Las herramientas recomendadas son: lluvia de ideas, 5W/1H, diagrama de
Pareto, diagrama causa-efecto.

Anexo diagrama causa-efecto

Es una herramienta para la resolucin de problemas que permite apreciar la
relacin existente entre una caracterstica de calidad efecto- y los factores
causas- que la afectan, para as poder definir la causa principal de un
problema existente en un proceso.
Las causas son determinadas pensando en el efecto que tienen sobre el
resultado, indicando por medio de flechas la relacin lgica entre la causa y
el efecto.
El diagrama se divide en dos partes:
1) Lado derecho se localiza el efecto o caracterstica.
2) Lado izquierdo se sitan las causas o factores.

Regresar

Anexo Paso 4 aislar causa raz

Determinar acciones preventivas para evitar que el proceso sea impactado
de nuevo por los efectos de las causas raz. Adems debemos disear un
plan de ejecucin de dichas acciones.

siguiente

1/5 Definir propuestas de accin para cada causa raz

El modo ideal de resolver un problema es prevenir para que no suceda de
nuevo, adoptando medidas para eliminar la causa principal del problema.
2/5 Seleccionar las mejores alternativas de accin
A menudo las acciones implementadas para resolver el problema generan
efectos secundarios que no son deseados y debemos evitar que aparezcan.
Si no es posible evitarlos, se debe implementar acciones para eliminar
dichos efectos.
3/5 Disear plan ejecucin de acciones establecidas
Una vez establecidas las acciones, se disea el plan de ejecucin usando las
5W/1H.

Anexo Paso 4 aislar causa raz

4/5 Disear un plan de recoleccin de datos
Es necesario contar con un programa especfico de seguimiento del plan,
que sirva para controlar la ejecucin e ir recolectando datos, en el cual se
indique: qu datos tomar, responsable de la recoleccin, frecuencia de
recoleccin y forma o mtodo de recoleccin.
5/5 Disear un plan de contingencias
Durante la ejecucin de las medidas establecidas pueden ocurrir problemas
o contingencias y es necesario establecer un plan para estos casos y as no
permitir que se afecte el proceso de la ejecucin; debe concebirse este plan
antes de comenzar la ejecucin y darlo a conocer.
En el plan de contingencias se le dice a la gente qu hacer si no se van
dando los resultados conforme a lo planeado.
Las herramientas recomendadas son: cronograma de actividades y hojas de
datos.

anterior

Pasos

Anexo Paso 5 ejecutar acciones

siguiente

En este paso se va a obtener la informacin necesaria para que pueda darse

un seguimiento a las actividades que se van ejecutando y vigilar su correcto
cumplimiento y los resultados que se van obteniendo.
1/4 Comunicar las acciones establecidas
Es importante asegurar que todas las personas que intervengan en la
ejecucin de las acciones conozcan bien lo que se va a hacer y por qu. El
xito de la ejecucin depender de qu tan bien se involucre a las personas
que participan en ella.
2/4 Proporcionar educacin y entrenamiento
Se debe proporcionar la educacin necesaria para que los colaboradores
involucrados en cada accin entienda perfectamente qu va a hacer y por
qu, es decir, su importancia.
Adems, es importante asegurar la correcta ejecucin de las acciones, sobre
todo si se trata de los Procedimientos Operativos Estndar (POE).

Anexo Paso 5 ejecutar acciones

anterior
Pasos

3/4 Ejecutar las acciones establecidas

Al realizar todas las acciones se debe dar un seguimiento a los resultados tal
y como se acord en el plan de seguimiento.
4/4 Recolectar los datos generados durante la ejecucin
La informacin que permita conocer los resultados que se vayan obteniendo
deben registrarse tal y como se acord en el plan, esta informacin se
utilizar en un anlisis futuro y para la marcha correcta de la Ruta de la
Calidad.
Las herramientas recomendadas son: cronograma de actividades y hojas de
datos.

Anexo Paso 6 verificar los resultados

siguiente

Este paso se va dando conjuntamente con el paso de la ejecucin del plan

de accin y el objetivo es ir verificando si cada accin fue hecha como se
plane, adems, cada resultado parcial debe ser verificado contra los
parmetros planeados.
1/4 Analizar los resultados parciales obtenidos
Una vez ejecutadas las acciones, se verifican los resultados logrados para
detectar si se lleg a la meta o bien, si el grado de mejoramiento deseado se
va a lograr, caso contrario el grupo debe detenerse a revisar qu est
fallando.

Anexo Paso 6 verificar los resultados

anterior

siguiente

2/4 Comparar los resultados finales contra la meta planeada

De acuerdo al indicador empleado para la meta, los resultados deben ser
medidos para comprobar el cumplimiento de esto; despus de verificar el
resultado contra el plan acordado se puede llegar a dos conclusiones:
a) Si el resultado indica que se ha cumplido con la meta o que ha habido una
mejora significativa, aunque no se haya logrado la meta inicial, lo que ocurri
es que se ha acertado con las acciones ejecutadas y las causas raz han
sido bloqueadas, por lo que se debe pasar a estandarizar las acciones para
que todos acten de esa forma y el problema no se repita.
b) Si el resultado de las acciones establecidas no es tan satisfactorio como
se esperaba, se debe asegurar que todas las acciones planeadas se han
implementado segn lo decidido pues de no ser as, sera imposible que se
bloquearan las causas con el plan acordado y no ejecutado.

Anexo Paso 6 verificar los resultados

Si las acciones se han hecho como se planearon y los resultados
indeseables continan ocurriendo, entonces la solucin del problema ha
fallado y es necesario regresar al paso 2 -describir la situacin actual- y
elaborar nuevas contramedidas.
3/4 Comparar el antes contra el despus
Para lograr analizar los cambios es necesario comparar los datos sobre le
problema tanto antes como despus de haber emprendido las acciones,
utilizando los mismos formatos y las mismas grficas.
4/4 Incluir efectos adicionales
Si existen otros efectos por las implementaciones de las contramedidas,
buenos o malos, es conveniente hacer una
lista de ellos. Estos efectos deben ser muy bien documentados porque
pueden ser causa de otros problemas o de otras mejoras.
Las herramientas recomendadas son: 5W/1H, diagrama causa-efecto y
diagrama de Pareto.

anterior

Pasos

Anexo Paso 7 estandarizar

siguiente

Incorporar las acciones que se han realizado y han dado los resultados
esperados a la forma de proceder normalmente en cada puesto de trabajo y
as evitar que el problema vuelva a surgir.
1/4 Establecer los procedimientos operativos estndar
Para reducir al mnimo las variaciones al momento de incorporar las
contramedidas en los procedimientos operativos estndar.
Se recomienda utilizar las 5W/1H, las 5M y Ciclo Control PHVA.
2/4 Comunicar los nuevos procedimientos
Al poner en prctica algn nuevo procedimiento, en realidad se est
modificando la forma de trabajar de nuestros colaboradores lo cual puede
confundirlos; para evitar esto al mximo, es necesario comunicar los nuevos
procedimientos operativos estndar (POE) y preparar adecuadamente a
todas las personas involucradas en su ejecucin.

Anexo Paso 7 estandarizar

anterior

3/4 Proporcionar educacin y entrenamiento a los colaboradores

involucrados
Una educacin y un entrenamiento adecuados son necesarios para asegurar
que los POEs se sigan correctamente. En la educacin, las personas
adquieren el conocimiento nuevo, comprenden qu van a hacer, en qu
forma participarn, cunta autoridad poseern y cules sern sus
responsabilidades; adems, es en la educacin donde las personas
interiorizan la importancia de los nuevos procedimientos.
4/4 Establecer un sistema de aseguramiento
A veces un problema se resuelve, pero al poco tiempo vuelve a presentarse.
La causa principal de esto es que al inicio se siguen los POEs pero
eventualmente se ignoran, por lo que se debe establecer un sistema de
aseguramiento y verificacin para garantizar que los procedimientos se estn
siguiendo en forma precisa y continuamente.

Pasos

Anexo Paso 8 Documentar

Con este paso concluye la Ruta de la Calidad y significa la revisin de todo lo
hecho, su anlisis y la sntesis de todas las experiencias adquiridas que
sern puestas al alcance de todos los miembros del equipo y de nuestra
empresa.
Los pasos son:
Definir los problemas restantes.
Planear lo que hay que hacer con los problemas.
Meditar sobre los resultados y la experiencia obtenida en las actividades de
mejoramiento.
Preparar un informe de lo realizado en este proceso y sobre los resultados
obtenidos.
Revisar los resultados obtenidos y definir sin son satisfactorios.
Evaluar el grado de mejora obtenido.
Las herramientas recomendadas son: lluvia de ideas y 5W/1H.

Pasos

Ejemplo integrador
Paso 1 definir el proyecto
siguiente

Como primera parte, se realiz una sacudida (shakedown) por

departamentos para poder decidir lo que se escogi como el rea o el tema
ms importante.

El grupo desarroll un seguimiento grfico a las caractersticas de calidad

anteriores.

Ejemplo integrador
Paso 1 definir el proyecto
anterior

Determinar el tema del proyecto

Una vez realizada la sacudida, el grupo de mejora obtuvo una visin general
de todos los problemas que se son receptados por el centro de atencin a
clientes y que son originados por el departamento de ventas.
Para determinar el proyecto, el grupo realiz una priorizacin de los distintos
problemas en base al criterio de satisfaccin al cliente y consumidor.
Tomando en cuenta el criterio anterior se decidi el tema del proyecto:
Disminuir el nmero de quejas recibidas de clientes y consumidores.

siguiente

Ejemplo integrador
Paso 1 definir el proyecto
Justificar el tema del proyecto

anterior

El 1800-1Tiosa es el telfono de servicio a clientes en el cual se reciben y

registran todas las quejas de clientes y consumidores.
Debido a que hay gran variedad de quejas recibidas, el grupo realiz un
anlisis de Pareto para poder priorizar los diferentes tipos de quejas.
Basndose en el reporte de quejas utilizaron la siguiente tabla en donde se
anota la frecuencia con la que fueron ocurriendo los diferentes tipos de
quejas durante los meses de Julio a Diciembre.

siguiente

Ejemplo integrador
Paso 1 definir el proyecto
anterior

De la tabla anterior se ordenaron las causas en forma descendente segn la

frecuencia con la que ocurran y se calcularon los porcentajes acumulados
para la construccin del diagrama de Pareto.

En el diagrama anterior se observa que los tipos de quejas que agrupan

la mayor frecuencia son: la falta de visita, el mal servicio y la
impuntualidad, de los cuales se decidi atacar la falta de visita.

siguiente

Ejemplo integrador
Paso 1 definir el proyecto
Definir la meta

anterior

siguiente

El grupo escogi este proyecto debido a que al incrementarse el nmero de

quejas, las ventas comienzan a disminuir teniendo como resultado una
reduccin de las utilidades de la empresa.
La meta que se propuso fue la siguiente:
REDUCIR LAS QUEJAS POR FALTA DE VISITA EN UN 90%
Definir el plan para alcanzar la meta
Teniendo ya la meta se procedi a fijar un plan de accin en el cual se estim
la implementacin de la ruta.

Ejemplo integrador
Paso 2 describir la situacin actual
anterior

Definir las caractersticas del problema.

Una vez que se defini el plan de trabajo, el grupo procedi a estratificar el
problema.

siguiente

Ejemplo integrador
Paso 2 describir la situacin actual
Representar los datos

anterior

siguiente

A continuacin se presentan los resultados de la estratificacin a travs de las

hojas de datos que fueron preparadas, as como de sus respectivas grficas
de cada estratificacin:
El nivel de quejas se mantena entre los clientes que pagaban de contado y a
crdito.

Ejemplo integrador
Paso 2 describir la situacin actual
anterior

siguiente

Se observ diferencia significativa entre la distribucin de clientes y

consumidores, de todas maneras el error se mantena en ambos segmentos.

El grupo de mejoras coincidi en la opinin de que se mantena el problema en

cada estratificacin, al parecer eran errores generales en los precios de todos
los segmentos, por lo que tenan ms argumentos para continuar el anlisis de
causas.

Ejemplo integrador
Paso 3 analizar hechos y datos para aislar la causa raz
Determinar causas probables

anterior

siguiente

Teniendo en cuenta los datos que describan la situacin actual para las
quejas que ms se repetan, el grupo hizo una lluvia de ideas para determinar
las causas probables que podran estar originando que los vendedores
disminuyan la frecuencia de sus visitas, estas fueron ordenadas en el
siguiente diagrama causa-efecto para determinar las causas potenciales de la
ocurrencia:

Ejemplo integrador
Paso 3 analizar hechos y datos para aislar la causa raz
anterior

Determinar causas potenciales

Del diagrama anterior se determinaron las siguientes causas potenciales:
1.Falta promocionar productos
2.Mal uso del libro de rutas
3.Vendedores no promocionan productos
4.Servicio al cliente no realiza seguimiento efectivo
5.Territorio muy extenso
Estas 5 causas potenciales fueron validadas con la ocurrencia en la realidad
a travs de un diagrama de Pareto, el cual se presenta a continuacin:

siguiente

Ejemplo integrador
Paso 3 analizar hechos y datos para aislar la causa raz
anterior

Del diagrama de Pareto anterior se pudo sacar como conclusin, que los
errores ms frecuentes son:
1.Poca publicidad de productos
2.Mal uso del libro de rutas

siguiente

Ejemplo integrador
Paso 3 analizar hechos y datos para aislar la causa raz
anterior

siguiente

Aislar causas raz

El grupo se dedic entonces a determinar las causas raz que generan el
problema. Para ello se organizaron dos diagramas causa-efecto de anlisis
de dispersin para aislar las causas raz que ocasionan la poca publicidad de
productos y el mal uso del libro de rutas, quedando los siguientes diagramas:

Ejemplo integrador
Paso 3 analizar hechos y datos para aislar la causa raz
anterior

siguiente

Acciones remediales y preventivas

De los diagramas anteriores, el grupo determin como causas raz las
siguientes:
Poca publicidad de productos
1.Falta material publicitario
Mal uso libro de rutas
2.Dificultad en llenado del formato
3.Formato del libro muy extenso
Sin embargo, al analizar el conjunto de causas, el equipo vio la posibilidad de
englobar las causas raz 2 y3 que puede se denominada como:
FALTA DE REVISIN DEL LIBRO DE RUTA

Ejemplo integrador
Paso 3 analizar hechos y datos para aislar la causa raz
anterior

siguiente

Sin embargo, estas causas raz deban ser demostradas en cuanto a su

ocurrencia en la realidad, por lo que el grupo asign a algunos integrantes
para que comprobaran la ocurrencia de estas causas raz mediante las
siguientes acciones descritas en forma resumida:
1.Dos integrantes se dirigieron a varios locales para verificar el material de
apoyo publicitario utilizado.
2.La causa referida a la falta de revisin del libro de ruta, fue demostrada al
revisar las actualizaciones anteriores, donde no exista la documentacin de
las mismas, inclusive exista anarqua en el momento de la actualizacin y los
criterios al respecto.

Ejemplo integrador
Paso 4 - establecer acciones para eliminar las causas raz.
anterior

siguiente

Desarrollar una lista de soluciones para cada causa raz y seleccin de

las mejores alternativas.
Despus de hacer una lluvia de ideas para configurar un plan de accin con
el propsito de bloquear las causas raz, el grupo determin lo siguiente:
1.- Causa raz:
FALTA MATERIAL PUBLICITARIO
Qu se va a hacer? Elaborar un procedimiento nico para que el material publicitario siempre sea
atendido en los canales y puntos de ventas.
Quin lo har? El jefe de mercadeo.
Dnde? En los canales y puntos de ventas.
Por qu? Para apoyar la gestin de ventas.
Cundo lo har? Enero, 2005
Cmo lo har? En unin con el equipo de ventas y mercadeo, para que todos aporten y se logre
el compromiso.
2.- Causa raz:
FALTA DE REVISIN DEL LIBRO DE RUTA
Qu se va a hacer? Un sistema de actualizacin del libro de rutas precios, donde se indique:
Quin es el responsable de su revisin, la frecuencia de su actualizacin, as como el responsable
de darlos a conocer y de responder a las dudas de todos.

Ejemplo integrador
Paso 4 - establecer acciones para eliminar las causas raz.
anterior

Disear un plan de recoleccin de datos.

Se acord un plan de recoleccin de datos que contena lo siguiente:
Cada persona que particip en la comprobacin de la causa raz, recoger la
informacin de la ejecucin en los mismos formatos que se utilizaron en la descripcin
del problema.
Disear un plan de contingencia
Se acord tambin un plan de contingencias para responder a cualquier problema que
se presentara durante la ejecucin, siendo stas las indicaciones:
Los supervisores deben revisar peridicamente los canales y puntos de ventas para
verificar el correcto funcionamiento y la periodicidad de las visitas de los vendedores.

siguiente

Ejemplo integrador
Paso 5 ejecutar las acciones establecidas
anterior

siguiente

Comunicar las acciones establecidas, proporcionar educacin y entrenamiento y

ejecutar las acciones establecidas.
Con todo previsto, el grupo comenz a ejecutar los planes, antes que nada se
reunieron todas las personas involucradas, es decir el rea de ventas completa y se les
coment lo que se hara.
Se brind una detallada exposicin sobre los cambios realizados.
El lunes en la maana, se hizo una reunin de nuevo y se aclararon las dudas,
despus de esto se implementaron las medidas.
Se fue dando seguimiento a la ejecucin segn el plan y la recoleccin de los datos se
fue comprobando da a da.
Recolectar los datos generados durante la ejecucin.
Conjuntamente con la ejecucin del plan de acciones para eliminar las causas raz se
fueron recolectando datos, aplicando el plan de contingencias y verificado los
resultados diariamente.

Ejemplo integrador
Paso 6 verificar los resultados
anterior

siguiente

Analizar los resultados parciales obtenidos.

Al terminar el mes de ejecucin del plan de medidas los datos recolectados fueron
resumidos de la siguiente forma:

Las quejas por errores en los precios haban disminuido en un 81%, es decir, de 250
quejas en el mes a slo 47. La meta de reducir las quejas de los clientes provocadas por
la falta de visitas ha disminuido substancialmente.

Ejemplo integrador
Paso 6 verificar los resultados
anterior

Comparar los resultados finales contra la meta planeada.

Estos datos haban sido tomados en el mismo periodo de tiempo de que se estudi
(mes de diciembre), tambin se debe comprobar el cambio, con las mismas
herramientas con las que se detect el problema, se hizo entonces el diagrama de
Pareto para comprobar los cambios:

siguiente

Ejemplo integrador
Paso 6 verificar los resultados
anterior

siguiente

Comparar el antes contra el despus.

El Pareto mostr la gran disminucin de los errores principalmente en el mal uso del
libro de rutas, el la promocin de los productos por parte de los vendedores, en el
seguimiento realizado por servicio a clientes y en el apoyo publicitario, aunque no vari
en la asignacin del territorio.
Incluir efectos adicionales.
Tambin se haban dado otros buenos resultados adicionales:
El ambiente de trabajo era ahora ms favorable a la comunicacin entre ventas y
mercadeo.
Se haban logrado que todos perdieran el miedo a utilizar el libro de rutas ya que su
revisin facilit su manejo.
Se haba logrado que los supervisores realizaran una mayor presencia en el campo.

Ejemplo integrador
Paso 7 estandarizar
anterior

siguiente

Establecer los procedimientos estndares de operacin.

El grupo propuso entonces a los jefes de ventas el establecer los procedimientos
estndares de trabajo, en vista de que los resultados avalaban los procedimientos
creados.
Proporcionar educacin y entrenamiento al personal involucrado y comunicar los
nuevos procedimientos.
Con los nuevos procedimientos, fueros educados y entrenado todos los colaboradores
que desempeaban las tareas, al final, qued documentado que haban sido educados
y se estableci que todos los que se incorporaran a esos puestos de trabajo fueran
entrenados en los procedimientos establecidos.

Ejemplo integrador
Paso 7 estandarizar
Establecer un sistema de aseguramiento.
En cuanto a la coordinacin entre ventas y
mercadeo para la publicidad, fue establecido un
procedimiento, donde se estableca que deba
queda copia de las coordinaciones previas, todas
enmarcadas en el plan de publicidad de la
empresa.
Una cuestin que no se poda pasar por alto era la
de asegurar que la calidad se mantuviera; para
esto se estableci lo siguiente:
Las quejas continan registrndose diariamente y
se establecera una grfica de lnea de las quejas.
Cada semana se hara un anlisis de las quejas
presentadas.
El grupo de mejoras, elabor un Procedimiento
Estndar de Operacin, para que fuera cumplido
en la revisin del libro de rutas, tal y como se
representa a continuacin:

anterior

siguiente

Ejemplo integrador
Paso 8 documentar y definir nuevos proyectos
anterior

Definir los problemas restantes.

El grupo se remiti de nuevo a la sacudida del rea de ventas, determinando seguir
con el estudio de las quejas que se haban presentado en el periodo en que se revis
el trabajo para eliminar las quejas de clientes y consumidores.
Preparar un informe y reflexionar sobre el proceso realizado.
Se present un informe de todo el proceso de Ruta de Calidad ante los colaboradores
y fueron compartidas las experiencias con todo el grupo y las posibilidades de
mejorar, crendose un ambiente de entusiasmo por incrementar los proyectos.
Ahora si pudo tomarse un acuerdo de la disminucin de las quejas de los clientes y
consumidores a travs de la deteccin de los errores cometidos en toda la cadena, la
empresa entr e un proceso de educar y entrenar a todos para que pudieran emplear
la Ruta de la Calidad en cada rea, se convirti a la empresa en una mquina de
resolver problemas y estandarizar los resultados.

Pasos