Liderança

Liderana
de
Equipes
Prof. Randes Enes
www.profrandes.com.br
Background
Idade Mdia:
mentalidade hierrquica
Quem manda a Igreja e
ou Estado, que falam em
nome de Deus.
A autoridade imposta,
baseada no poder.
Quem no se submete
vai pra fogueira.
A estrutura
organizacional
verticalizada; funciona
de cima para baixo;
e vale a mxima
manda quem pode,
obedece quem tem
juzo.
Idade Moderna:
mentalidade mecnica
Quem manda a Cincia,
que fala em nome dos fatos.
A autoridade elitizada,
baseada no conhecimento.
Quem no se submete
considerado ignorante.
A estrutura organizacional
compartimentalizada;
funciona em blocos
estanques de mo de obra
especializada; e vale a
mxima cada um com
seus problemas.
Idade Ps-Moderna:
mentalidade orgnica
Ningum manda (ou todo
mundo manda).
A autoridade fragmentada,
baseada na pluralidade,
diversidade, igualdade e
mutualidade.
Quem no se submete
no se sustenta, no
sobrevive.
A estrutura organizacional complexa;

funciona em rede; e vale a mxima
a unio faz a fora .
Gesto & Liderana
Prof. Randes Enes
Complexo um sistema
composto de vrios
subsistemas interdependentes,
sendo que cada sistema possui
seu centro, e todos so
igualmente importantes,
apesar de sua hierarquia
em termos de funes vitais.
CARACTERSTICAS
DE EQUIPES ORGNICAS
#1
Unidade Visionria
viso + viso = diviso
#2
Valores Comuns
quem sacrifica conscincia prejudica resultados
#3
Coordenao Estratgica
algum tem que se preocupar com o todo
#4
Objetivos claramente definidos
todo mundo sabe
para onde todo mundo est indo;
cada um sabe para onde vai;
cada um sabe para onde o
outro est indo
#5
Liderana Situacional
ningum sabe tudo de tudo sempre
#6
Confiana Integral
todo mundo confia que todo mundo
est fazendo o que todo mundo tem que fazer
#7
Busca de Consenso
pessoas que no conseguem fazer acordos
no conseguem caminhar juntas
#8
Fluxo de Informaes
as pessoas precisam saber
o que precisam saber,
para que possam fazer
o que devem fazer
#9
Resultados Compartilhados
um jogador sozinho ganha uma partida;
somente um time ganha um campeonato
Trabalho em Equipe & Liderana Situacional
Trabalho em Equipe
Nenhum de ns to esperto quanto

todos ns.
As Pessoas tm o direito de estarem
envolvidas nas decies que os afetam.
Trabalho em Equipe
Definio de Equipe
Um grupo de pessoas
Habilidades complemetares
Propsito comum
Objetivos de desempenho
Estrutura
Responsabilidade compartilhada
Trabalho em Equipe
Caractersticas de Equipes de Alto Desempenho

Propsito e Valores
Empowerment
Relacionamentos e Comunicao
Flexibilidade
Produtividade excepcional
Reconhecimento e apreciao
Moral
Trabalho em Equipe
Medidas de eficincia de uma Equipe

Indicadores de
desempenho
Resultados
percebidos
Atitudes dentro do
grupo
Maior volume
Satisfao de
clientes
Coeso
Maior eficincia
Melhor
comunicao
Envolvimento e
comprometimento
Maior produtividade Mais criatividade e

inovao
Mais qualidade
Pertencimento e
orgulho
Mais participao e Identidade

envolvimento
Trabalho em Equipe
10 Razes de fracasso mais comuns

Falta de clareza de objetivos e propsitos
Incerteza sobre expecativas de desempenho
Ausncia de responsabilidade mtua
Ausncia de recursos
Ausncia de Liderana
Ausncia de foco em excelncia e criatividade
Ausncia de planejamento
Ausncia de apoio a uma cultura de Equipe
Treinamento
Trabalho em Equipe
A Carta do Time
2.
Propsito
do Time
Trabalho em Equipe
Qual o componente pivotal em termos de

Desempenho?
2.
Propsito
do Time
Trabalho em Equipe
2.
Propsito
do Time
Trabalho em Equipe
O qu so as Prticas do Time
Comunicao e participao
Processos de tomada de deciso e soluo de
problemas
Gesto de conflitos
Liderana
Objetivos e papis definidos
Clima do grupo
Comportamento individual
Trabalho em Equipe
Relao da Individualizao x Socializao

e seu impacto dentro da Equipe
Socializao
Alta
Baixa
Conformidade
IE, criatividade
e contribuio
Isolamento
Rebeldia
Individualizao
Alta
Trabalho em Equipe e Liderana Situacional
Lderes eficazes ajustam seu estilo para

dar ao grupo (ou ao indivduo) aquilo que
ele no pode dar a si mesmo.
Controle
Influncia
Ambiente!!
O qu o meu chefe quer que eu faa?
O qu preciso fazer para ajudar minha Equipe

/ Organizao?
O qu voc acha que deve ser feito e por
qu importante?
Quais devem ser seus objetivos na sua
opinio?
Qual seu plano para atingir seus
objetivos?
Empower
(empoderar)
1. Compartilhe informao
Pessoas sem informao no podem agir com responsabilidade
Pessoas com informao se sentem na obrigao de agir com
responsabilidade
Compartilhar informao cria laos de confiana
Compartilhar informao promove aprendizado
Tornar a prpria informao obsoleta torna as pessoas mais
competitivas
Empower
(empoderar)
2. Crie autonomia dentro de fronteiras
Fronteiras, como linhas das quadras de tnis, ajudam as
Pessoas a melhorarem seu jogo e manter a pontuao
Fronteiras ajudam as Pessoas a manter a viso maior da
organizao e a enxergar como sua contribuio se encaixa
nesta viso
Empowerment significa que as Pessoas tm liberdade de agir,
mas significa tambm que so responsveis pelos resultados de
seus atos
Empower
(empoderar)
3. Substitua a velha hierarquia por Indivduos e
Equipes responsveis e com direo sobre suas
prprias atividades
A percebida separao entre superior e subordinado no mais
funcional em organizaes
Na verdade, contra-producente
Sucesso hoje depende de Indivduos e Equipes que colaboram
Bloqueadores do processo
1.
2.
3.
4.
5.
Solues
1.
2.
3.
4.
5.
Desenvolvendo um plano
1. Determine Prposito e valores
Estabelea objetivos SMART e papis
Escreva a carta do Time
2. Faa o diagnstico do estgio de desenvolvimento
3. Use o estilo de Liderana apropriado
DireoCoachingSuporteDelegar
4. Reconhea e monitore o progresso na jornada do
empowerment
Liderana e Comunicao
Feedback & Coaching

Estou confortvel com a habilidade de dar
feedbacks?
Estou confortvel com minha habilidade de atuar
como coach e ajudar os outros a se
aprimorarem?
Fico confortvel em receber feedback?
Gosto de liderar avaliaes desempenho?
Tenho apoiado aqueles que lidero?
4 Tipos de Feedback
Feedback Negativo
Feedback Positivo
Feedforward Negativo
Feedforward Positivo
5 Motivos para dar Feedforward

Dispensam interpretao
So mais rpidos
So aceitos mais facilmente
O passado no pode ser modificado
Criam uma espiral ascendente
Quais as formas de Feedback devo priorizar?

Preocupaes sobre Feedback Positivos
Eles j sabem
Esto apenas fazendo seu trabalho
No esto interessados em escutar
No quero que fiquem convecidos
No reparo nas coisas boas e no tenho tempo
Como dar Feedback
S
T
A
R
Sincero e com respeito

Especfico
Equilibrado e completo
Construtivo e til
Relevante
Dentro de contexto
Com intenes e propsito claros
Com dados em mos
Focados em atitudes
Com ateno perspectiva de quem recebe
Oportuno
Lugar certo e hora certa & Pblico ou privado
Prof. Randes Ene
Um Modelo de Coaching e de Melhoria de Desempenho
Apoio
Motivadores e.gratificadores
Gostar do que faz
Oportunidade de adquirir e usar conhecimentos
e habilidades
Oportunidade de crescer e desenvolver-se
pessoal e profissionalmente
Perceber que faz algo importante
Receber bons benefcios
Ser reconhecido por seu desempenho
Trabalhar em um ambiente agradvel
Receber um salrio generoso
Trabalhar em harmonia dentro de uma Equipe
Comunicao Interpessoal
Percepo, Emoo e
Estilos de Comunicao
Comunicao Interpessoal
Relacionamento e
Comunicao
Lide com os problemas de

percepo, emoo e
comunicao!
Coloque-se no lugar do outro!
Use comunicao assertiva!
Separe as pessoas dos problemas!
Seja afvel com as pessoas,
porm duro com o problema!
Percepo
O que os olhos
dizem?
Posies Perceptivas
#1
(
(
(
(
) DESCULPAS
) CARINHO
) ANSIEDADE OU AFLIO
) DEPRESSO
Posies Perceptivas
#2
(
(
(
(
) BRINCADEIRA
) CONFORTO
) IRRITAO
) TDIO
Posies Perceptivas
#3
(
(
(
(
) DESCRDITO
) NERVOSISMO
) DESEJO
) CONVENCIMENTO
Posies Perceptivas
#4
(
(
(
(
) PRECAUO
) INSISTNCIA
) TDIO
) HORROR
Posies Perceptivas
#5
(
(
(
(
) DESESPERANA
) ALVIO
) TIMIDEZ
) ENTUSIASMO
Posies Perceptivas
#6
(
(
(
(
) IRRITAO
) HOSTILIDADE
) HORROR
) PREOCUPAO
Posies Perceptivas
Respostas
1
2
3
4
5
6
Posies Perceptivas
Acertos 1 ou 2 ou 3
melhor treinar se estiver em busca de
uma paquera. Voc tem dificuldade em
lidar com a linguagem no-verbal.
Expresses faciais, olhares e sinais
devem passar despercebidos. Nada de
errado com isso, mas sempre bom
contar com uma ferramenta a mais na
hora de se comunicar, no acha?
Posies Perceptivas
Acertos 4 ou 5 ou 6
Voc tem facilidade em lidar com emoes,
um tipo de inteligncia que ajuda a entender
as pessoas. As mulheres desenvolvem essa
habilidade
naturalmente
e,
por
isso,
costumam sair bem em testes desse tipo. A
maioria dos homens tem dificuldades em
decifrar expresses e olhares, mas eles
tambm podem adquirir a capacidade de
decifrar sinais no-verbais.
Sistemas Representa
Sistemas Representacionais
Palavras
Voz
O corpo fala
*Albert Merhabian_Univ. Califrnia
Linguagem
93%
Lembramos de:
Segundo Bradbury
20%
30%
50%
70%
QUIZ
Descobrindo Seu Potencial
Comunicativo
PG. 41 a 44
Sucesso
Estilo Social
O Padro de comportamento mais evidente e
persistente que uma pessoa demonstra a
outra
Comportamento
observvel
Quieto x Energtico
Calmo x Agitado
Voz suave x projetada
Pouco x muito contato visual
Postura casual x rgida
Postura retrada x projetada
Personalidade
Assertividade
Medida do grau em que voc se v tendendo mais
frequentemente a perguntar, ou a dizer medida
que voc interage com os outros
Pergunta
Assertivo
Cuidadoso e
reservado com
opinies,
Contido
Questiona
Diz
Assertivo
Expressa e
impe opinies
Faz afirmaes
Determina
aes de outros
Responsividade
Medida do grau em que voc se v tendendo mais
frequentemente a controlar seu sentimentos e
emoes, ou a expressar medida que voc
interage com os outros
Controla
Focado em idias,
fatos e tarefas
No costuma
expor sentimentos
Demonstra
Sempre pronto a
dividir sentimentos,
alegrias e mgoas
Controla
ANALTICO
DIRETIVO
Pergunta
Assertivo
Diz
Assertivo
AMIGVEL
EXPRESSIVO
Demonstra
ESTILO DIRETIVO
Comportamento mais controlado e de dizer
Controla
Pergunta
Assertivo
Diz
Assertivo
Demonstra
Age muito rapidamente
Mximo esforo para controlar
Pouca preocupao com
relacionamentos
Focado no presente
Dirige a ao
Tende a evitar a falta de ao
ESTILO EXPRESSIVO
Comportamento mais emocional e
revelador
Controla
Pergunta
Assertivo
Diz
Assertivo
Demonstra
Age rapidamente
Mximo esforo para envolver
Mnima preocupao com rotina
Focado no futuro
Ao impulsiva
Tende a evitar o isolamento
ESTILO AMIGVEL
Comportamento mais revelador e de perguntar
Controla
Pergunta
Assertivo
Diz
Assertivo
Demonstra
Age sem pressa
Mximo esforo para se relacionar

Mnima preocupao com mudana
Focado no presente
Ao de apoio
Tende a evitar o conflito
ESTILO ANALTICO
Comportamento mais controlado e de perguntar
Controla
Pergunta
Assertivo
Diz
Assertivo
Demonstra
Age lentamente
Mximo esforo para organizar
Mnima preocupao com
relacionamentos
Focado em histricos
Ao cautelosa
Tende a evitar envolvimento
pessoal
S
U
C
E
S
S
O
ANALTICO
AMIGVEL
Dis
fun
EXPRESSIVO
DIRETIVO
Incio
Cedo
Meio
Maturao
Tempo
Ciclo de reunio
Tarde demais
Assertividade sinais verbais e no verbais

Pergunta
Assertivo
Diz
Assertivo
Ritmo mais calmo
Ritmo mais rpido
Menos afirmaes
Mais afirmaes
Volume mais baixo
Volume mais alto
Uso das mos calmo,

relaxado
Uso das mos diretivo,

enftico
Postura contida
Postura projetada
Contato visual indireto
Contato visual direto
Responsividade sinais verbais e no verbais

Controla
Orientado para tarefas
Fatos e dados
Demonstra
Menos uso das mos
Orientado para pessoas
Postura rgida
Opinies e histrias
Expresses faciais
controladas
Mais uso das mos
Postura casual
Expresses faciais
animadas
Controla
Como vejo
a mim
mesmo???
ANALTICO
DIRETIVO
Pergunta
Assertivo
Diz
Assertivo
AMIGVEL
EXPRESSIVO
Demonstra
Entendimento e estratgias
Controla
ANALTICO
DIRETIVO
Necessidade: estar certo

Orientao: pensamento
Backup: retirada
Precisa: resultado
Orientao: ao
Backup: assume controle
Pergunta
Assertivo
AMIGVEL
Diz
Assertivo
EXPRESSIVO
Precisa: segurana
Precisa: aprovao
Orientao: relacionamentos Orientao: espontaneidade
Backup: acompanha
Backup: confronta
Demonstra
ATITUDES
CONSTRUTIVAS
Pergunta
Assertivo
Controla
ANALTICO
DIRETIVO
Declarar
Escutar
AMIGVEL
Diz
Assertivo
EXPRESSIVO
Iniciar
Verificar
Demonstra
ESTILOS DE LIDERANA
Controla
ANALTICO
DIRETIVO
Coordenador, Gerente
Autoritrio
Pergunta
Assertivo
AMIGVEL
Diz
Assertivo
EXPRESSIVO
Facilitador, Mentor
Demonstra
Democrtico
PRTICAS DE LIDERANA
Pergunta
Assertivo
Controla
ANALTICO
DIRETIVO
Modela o caminho
Desafia processos
AMIGVEL
Permite que os outros ajam
Diz
Assertivo
EXPRESSIVO
Inspira os outros a agir
Demonstra
USO DO TEMPO
Mais
lento
Disciplinado
ANALTICO
DIRETIVO
Usa o tempo para ser

preciso
Uso eficiente do tempo
AMIGVEL
agradvel
Mais
rpido
EXPRESSIVO
estimulante
Pouca disciplina
AES EM RELAO
AOS OUTROS
Menos comunicao, frio, independente
ANALTICO
DIRETIVO
Autoridade
Apoia princpios e
raciocnio
Comprometimento e
consistncia
Apoia concluses e
aes
Cooperativo
Competitivo
AMIGVEL
EXPRESSIVO
Interao
Apoia sentimentos e
relaes
Validao social
Apoia sonhos e intenes
Comunicativo, afvel, abordvel
TOMADA DE DECISO
Usa fatos
ANALTICO
DIRETIVO
Evidncia histrica,
dados e experincia
Anlise de custobenefcio
Direciona a concluses
Evita riscos
Assume
riscos
AMIGVEL
EXPRESSIVO
Baseado em
relacionamentos
Confiana e garantias
Testemunhos dramticos
Usa opinies
Estilo Social e Versatilidade

No existe um Estilo Social melhor que o outro
Seu Estilo Social predominante no exclui os outros
Seu Estilo Social sua zona de conforto
Seu desafio: estabelecer e construir relacionamentos com outros
Seja mais eficaz em seus relacionamentos

Conhea a voc mesmo
Controle-se
Conhea (entenda) os outros
Faa alguma coisa pelos outros
Estilo Social funciona

Funcionrios e Gerentes acreditam
88% - serem mais eficientes ao lidar com outros colegas
74% - que situaes de conflito podem ser melhor resolvidas
71% - que o desempenho no trabalho pode ser melhor
76% - que o ambiente de trabalho pode ser melhor de modo geral
Equipes comerciais acreditam

92% - que desenvolveram relaes melhores com clientes
79% - que melhoraram sua habilidade comercial
58% - que conseguiram fechar negcios que no teriam acontecido
de outra forma
75% - que melhoraram relaes de trabalho difceis
Gesto
de
Conflitos
O que conflito?
Oposio de interesses, sentimentos, idias.
Luta, disputa, desentendimento.
Briga, confuso, tumulto, desordem.
Desentendimento entre pases.
Conflito armado, guerra.
Conflito de jurisdio, situao em que dois rgos judiciais pretendem conhecer de uma mesma questo ou a isso se recusam, por atribuir
cada qual ao outro tal competncia.
Situao em que, no indivduo, se opem os impulsos primrios e as solicitaes ou interdies sociais e morais.
Conflito no ambiente organizacional

Definio:
Processo pelo qual uma parte percebe

que seus interesses esto sendo
contrariados ou afetados negativamente
por uma outra parte.
Conflito no ambiente organizacional

Transies na Conceituao de Conflito
Viso Tradicional - conflitos so danosos e devem ser evitado
Viso de Relaes Humanas - conflitos so consequencias inevitveis e
naturais em qualquer grupo
Viso Interacionista - conflitos podem ser uma fora positiva em um
grupo e so necessrios para que um desempenho eficaz
Gesto de conflito
Onde todos pensam igual, ningum

pensa muito.
Walter Lippman
Verdades e Mitos sobre Conflitos

A so luo de um conflito cria um vencedor e um perdedor
Gerenciar bem um conflito significa no fazer co ncesses
Bons administradores de conflito s nascem com essa caracterstica
Conflitos so em geral problema de personalidade
Conflitos so sempre negativos e disfuncionais
O relacionamento com a outra parte no importa
Gesto de Conflitos
Antigamente
Atualmente
Conflito disfuncional e causado por diferenas de personalidades ou falha de liderana
Conflito uma conseqncia inevitvel das interaes internas e externas das organizaes
Conflito deve ser evitado a todo custo
Conflito pode ser benfico
Conflito resolvido por separao fsica ou interveno da alta administrao
Conflito resolvido identificando as causas e pelas partes envolvidas com apoio de gerentes imediatos
Gesto de Conflitos
Efeitos positivos do conflito
Efeitos negativos do conflito
Trazem a pblico problemas que, caso contrrio, poderiam ser ignorados
Pode levar a emoes negativas e estresse
Pode motivar as pessoas a tentarem entender as posies e idias de outras
Muitas vezes reduz a comunicao entre os participantes, o que pode prejudicar a coordenao do trabalho
Incentiva as pessoas a exporem novas idias, facilitando inovao e mudana
Pode fazer com que lderes evitem liderana participativa e, em vez disso, recorram a decises autoritrias de cima para baixo
Obriga as pessoas a contestarem o seu raciocnio e suas premissas, o que muitas vezes melhora a qualidade das decises
Pode resultar em pr-julgamentos negativos e divises no grupo de trabalho, visto que participantes de grupos opositores tendem a enfatizar as diferenas entre eles mesmos e a oposio
Gesto de Conflitos
Conflito e Desempenho
Desempenho
Alto
Baixo
Nvel de Conflito
Alto
Gesto de Conflitos
Situao
Nvel de
Conflito
Tipo de
Conflito
Baixo ou
nenhum
Disfuncion
al
Caractersticas
Internas do Grupo
Aptico
Sem resposta
mudanas e
desafios
Ausncia de novas
idias
timo
Funcional
Baixo
Alto
Vivel
Autocrtico
Inovador
Alto
Disfuncion
al
Desempenh
o do Grupo
Baixo
Catico
No cooperativo
Ruptura
Natureza dos Conflitos

Conflitos de tarefa
No nvel de tarefas, idias e questes (contedo e trabalho) e

no se relacionam avaliaes sobre o carter de pessoas.
Conflitos de relacionamento
So
relativos
s
relaes
interpessoais,
portanto
so
personalizados e trazem tona julgamentos pessoais. So
grandes ameaas para relaes, funcionamento de equipes e
resoluo de problemas.
Conflitos de processo
Relacionam-se maneira como o trabalho realizado.
Mtodos de Soluo de Conflitos
CONFRONTO (CONFRONTATION) resolver o problema real,

o melhor estilo. Melhor escolha.
COMPROMISSO (COMPROMISING) achar solues que

tragam algum grau de satisfao para ambas as partes.
FORA (FORCING) dar nfase a um ponto de vista como

alternativa - imposio
RETIRADA (WITHDRAWAL) adiar a deciso.
PANOS QUENTES (SMOOTHING) diminuir a importncia

do problema sem buscar a soluo
Mtodos de Soluo de
Conflitos
Quando usar cada um dos estilos de gerenciamento de conflitos
Situao
Fora
Panos
Quentes
Importncia da
questo
Alta
Baixa
Baixa
Importncia do
relacionamento
Baixa
Nvel de Poder
relativo
Alto
Restries de
tempo
Retirad
a
Mdia
Alta
Baixa
Mdia
Baixo
Igual
Mdias Altas
Compromiss
o
Mdias Altas
Mdias Altas
Igual
Mdias - Altas
Colaborao
Alta
Alta
Baixo - Alto
Baixas
Mtodos de Soluo de
Conflitos
Faam do meu jeito.
Vamos ter calma e fazer o que for preciso.
Como no conseguimos decidir sobre a compra do hardware,

teremos que esperar at a prxima reunio.
Por que no diminuimos a quantidade de computadores e fazemos a

compra sem mais demora?
Voc diz que precisamos de novas mquinas. Eu sugiro que faamos

uma reviso completa para determinar se a compra inevitvel.
Vamos fazer um pouco do que vocs dois esto sugerindo.
J falamos o suficiente sobre computadores. No quero compr-los e

ponto final.
Vocs querem o mnimo de interrupo por conta da falta de

mquinas. Eu tenho certeza que podemos chegar a um acordo sobre
deciso de comprar ou revisar mquinas antigas.
Gesto de Conflitos
Ordem de causas geradoras de conflitos:
Prazos
Prioridades
Recursos
Questes tcnicas
Procedimentos Administrativos
Custo
Personalidades
Fonte: Standish Group
Gesto de Conflitos
Tcnicas de preveno de conflitos:
Manter a equipe informada sobre a direo do trabalho
Comunicao clara, aberta, transparente
Objetivos e restries
Principais decises e conseqncias para stakeholders
Transies e Mudanas - Ateno durante momentos
instveis
Papis e responsabilidades bem definidas sem sobreposio
de tarefas
Manter as tarefas de trabalho interessantes e desafiadoras
Gesto de Conflitos
Tcnicas ineficientes de preveno de conflitos:
Demonstrar desconforto de forma no verbal (postura, atitude, etc.)
Propor locais pblicos ou permitir interrupes por ocasio da
discusso sobre um conflito

No tolerar nenhuma expresso de emoes
Minimizar a importncia do problema identificado por outra pessoa
Fazer brincadeiras pejorativas, sobre a situao ou pessoas envolvidas
Expressar desagrado pela existncia do conflito
Desvalorizar a outra parte de forma pessoal
Soluo de Conflitos
Separe as pessoas dos problemas. Lembre-se que o problema o

relacionamento e no as pessoas.
Reconhea e avalie as diferenas.
Seja flexvel em relao ao ponto de vista e estilo de trabalho da

outra pessoa.
Aceite o fato de que uma opinio ou abordagem diferente

apenas diferente, no errada. Lembre-se que h diferenas no
modo de pensar.
Evite rotular as pessoas negativamente.
Seja flexvel.
Concentre-se no resultado e no na postura.
Todos os problemas ficam menores se voc os enfrentar em vez de evit-los.

William F. Halsey
Liderana
O CAMINHO
DAS PEDRAS
O CAMINHO
DAS PEDRAS
Grupo 03 pessoas
Individualmente aponte 05 pontos fortes e fracos do seu lder
(referncia) 5
Reunir com o grupo e defina entre todas selecionas as cinco mais
relevantes 10
de cada (P. Fortes e P.Fracos)
Aps esta anlise retorne individualmente e circule quelas que se
identificam com voc 5
-Liderana
Inteligncia
Emocional
Ns somos aquilo que fazemos repetidas

vezes, repetidamente. A excelncia portanto
no um feito, mas um hbito.
Aristteles
Liderana - Expandindo o Repertrio
O que Liderana?
O que NO Liderana?
Concorda ou no? Por qu?
Liderana fcil, simples

complexa
um conjunto de aes
uma responsabilidade
uma oportunidade
sinnimo de gerncia
um ttulo ou posio
poder
um dom natural
sinnimo de influncia
Sim,
Liderana fcil, simples
complexa
um conjunto de aes
uma responsabilidade
uma oportunidade
sinnimo de gerncia
um ttulo ou posio
poder
um dom natural
sinnimo de influncia
No, no
Inteligncia Emocional
Competncias de Liderana
O Ambiente de Negcios
Caos e turbulncias
Mudanas permanentes
Criatividade como fator crtico de sucesso
(diante da concorrncia)
Desafios
Necessidade de resultados
Necessidade de alto desempenho de
colaboradores
O Ambiente de Negcios
1. Que recursos so necessrios no caos e
turbulncia?
2. Que recursos so necessrios para ser
transparente em momentos difceis?
3. O que necessrio para maximizar seu prprio
desempenho e o de seus subordinados e colegas?
4. Como criar um clima que promove inovao,
relacionamento com clientes e resultados?
Inteligncia Emocional o fator que separa

os excelentes Lderes daqueles apenas
bons.
Todos possuem algum grau de IE.
Posso aprender Inteligncia Emocional?
No ir acontecer com um workshop ou

lendo um livro mas apenas com sincero e
grande esforo..
Como reforar estas habilidades?

Ateno com seus hbitos, desenvolva
novos
Cuidado com seus gatilhos
Tenha clareza de seus pontos a melhorar
e estabelea metas
Prtica consciente, persistncia e
feedback de colegas e coaches.
Exerccio:
Grupo 03 pessoas
Esta
a histria
de um
diretor de
vendas
e sua equipe
Gesto & Liderana
Prof. Randes Ene
Gesto & Liderana
Prof. Randes Ene
Ele tem
dois
homens de
confiana
Gesto & Liderana
Prof. Randes Ene
1 ano
2 ano
3 ano
Gesto & Liderana
Prof. Randes Ene
Todo profissional
deve satisfaes
Gesto & Liderana
Prof. Randes Ene
Gesto & Liderana
Prof. Randes Ene
Gesto & Liderana
Prof. Randes Ene
O QUE VOC FARIA

SE FOSSE AQUELE
DIRETOR COMERCIAL?
Gesto & Liderana
Prof. Randes Ene
Liderana
&
Estilos
O CAMINHO
DAS PEDRAS
A Empresa do sculo XXI

tem que ser rpida,
inovadora,
criativa e flexvel, assim como
todos aqueles que lideram e
gerenciam
pessoas, processos e
negcios.
Tudo muda
o tempo todo
no mundo.
Nelson Motta
O lder um
catalisador de
idias e ideais.
Caractersticas bsicas
dos lderes:
desejo de liderar,
a disposio de correr riscos,
a necessidade da conquista
Atitude e a energia do Lder e

gestor de pessoas
A Liderana um campo de interao
mais Interpessoal do que pessoal
Tarefa central: desenvolvimento de um
slido relacionamento profissional com os
outros
Lderes e gestores....
Transformam fracassos em oportunidades,

No desistem diante das contrariedades
E tentam sempre aprender algo.
Lideranas e Estilos
Existem caractersticas que voc

pode aprender e outras voc dever
ter
Aprender:
Ter ou
Desenvolver:
Tcnicas
Estilos de
comunicao
Teorias
Estratgias
Tticas
Intuio
Sensibilidade
Cuidado
Entusiasmo
Paixo
Habilidades
interpessoais
Reveja seus tpicos do exerccio
Lideranas e Estilos
Competncia
Conhecimento aplicado +
Habilidade + Atitude =
somatrio, em ao, diferencia umas
pessoas das outras
REFLITA:
Voc um Lder que possui muita

energia e est disposto a fazer alguns
sacrifcios pessoais?
difcil trabalhar com voc ou voc

visto como um lder por natureza?
Voc pressente suscetibilidades
pessoais e organizacionais?
REFLITA:
Voc capaz de assumir riscos

criativos e de se adaptar facilmente?
Voc impulsivo, a ponto de
abalar a autoconfiana de
outras pessoas, ou as inspira e
guia?
Voc tem uma tendncia para
a ao, buscando causar
impactos positivos no seu
negcio?
Lideranas e Estilos
H trs estilos de liderana

1. Quem sou eu?
Na qual o lder se
expe como
profissional
e pessoa.
2. Quem somos
ns?
O que d identidade
ao grupo
3. Para onde caminhamos?

Caminho que a organizao objetiva seguir.
ESTILOS de LIDERANA
Qual o seu ...
... estilo de Liderana?
Lideranas e Estilos
Liderana autoritria ou que

passa autoridade ?
Liderana perfeccionista ou
tolerante ?
Liderana tica ou manipuladora ?
Liderana que inspira a aprender ?
Liderana participativa e motivadora ?
Lideranas e Estilos
Lder Autocrtico
Manda, probe, ameaa, exige e castiga.
Autoritrio, concentra o poder de deciso.
Dita sozinho as normas e atividades.
auto-suficiente.
No promove Lideranas.
No estimula a iniciativa.
Lideranas e Estilos
Lder liberal
No toma iniciativa.
No assume, no dirige, no
coordena.
Delega as definies finais.
Lideranas e Estilos
Lder participativo
Valoriza as idias e
iniciativas,
Coordena, envolve,
promove a participao
e a cooperao,
Favorece o
surgimento de
lideranas,
Compartilha o
poder de deciso,
Cria um clima de liberdade, de comunicao

aberta
e verdadeira integrao.
Lideranas e Estilos
A cabea nas nuvens...
Estratgia
Longo prazo
Intangvel
Sonho/Viso
Qualitativo
Viso sistmica
Erros / Incertezas / Imprevisibilidade
Contextos amplos
... e os ps no cho.
Ttica
Curto prazo
Tangvel
Plano
Quantitativo
Viso linear
Certezas / Previsibilidade
Operacionalidade
Contextos restritos
Lideranas e Estilos
Papel da Liderana
Qual o papel do lder para
voc ?
Qual o seu papel perante sua
equipe?
Que tipo de liderana voc acredita
estar refletindo para os seus
liderados?
Lideranas e Estilos
O que dificulta
o papel da Liderana
LIDERAR ...
INFLUENCIAR
Gesto & Liderana
Prof. Randes Enes
Lder aquele que

consegue motivar
e extrair o melhor
de sua equipe
Dez erros fatais para o lder

* Feedback 360 * W.Bennis
No tem energia e
entusiasmo.
Aceita seu prprio
desempenho medocre.
No tem viso e rumo
claros.
No tem tirocnio.
No colabora.
No faz o que prega.

Resiste a novas idias.
No aprende com erros.
No tem traquejo
interpessoal.
No prepara os outros.
Crculo da Liderana
Lideranas e Estilos
Crculo da Liderana
1 Cuidado Tenha interesse pelas pessoas:
Procure valor em cada pessoa. Ponha-se no lugar
dos outros
2 Aprendizagem Conhea as pessoas: conhecer
seus colegas, superiores e subordinados um
processo fundamental para exercer liderana.
3- Apreciao Respeite as pessoas: Devemos
sempre esperar o melhor das pessoas e respeitlas.
4- Contribuio Agregue valor s pessoas:
* Preencha a lacuna das pessoas
* Invista no crescimento de seus colegas
* Caminhe com eles
Lideranas e Estilos
Crculo da Liderana
5- Verbalizao D afirmao s pessoas: Elogie
seus pontos fortes, reconhea o que eles
realizam, diga coisas positivas sobre eles para
seu chefe e colegas.
6- Liderana Influencie as pessoas: Se desejar
tornar-se um lder de verdade, voc precisa
ajudar as pessoas a vencerem.
7- Sucesso Vena com as pessoas: Grandes
lderes no usam as pessoas para que possam
vencer. Eles lideram pessoas para que todos
possam vencer juntos.
O MODELO DE LIDERANA
By Jim Collins
O MODELO DE LIDERANA BY JIM COLLINS
LIDERAR ...
INFLUENCIAR
LIDERANA NVEL 5
NVEL
5
NVEL
4
NVEL
3
NVEL
2
NVEL
1
1
O LDER NVEL 5
#
est mais ocupado em

construir uma organizao
excelente do que em
2
O LDER NVEL 5
#
usam a palavra ns para

explicar o sucesso, a palavra
eu para explicar o
3
#
O LDER NVEL 5
est preocupado em formar

seus substitutos
4
O LDER NVEL 5
#
possui alto grau de

inteligncia subjetiva
VI
SI
O
ES
N
TR & R
IA
AT
G
IC
A
CA
RI
A
TE & IC
CN
T
INTELIGNCIA
SUBJETIVA
METODOLGICA
&
GERENCIAL
INTELIGNCIA SUBJETIVA
.
.
.
.
Controle emocional
Autoconhecimento
Autoconfiana
Capacidade de relacionamento
& R
IA
AT
G
IC
A
S
O
T
INTELIGNCIA
N
E
M
A
N
SUBJETIVA
IO
C
A
L
RE
ES
TR
VI
SI
O
CA
RI
A
TE & IC
CN
T
O
R
U
FUT
CON
HEC
IME
NTO
S
O
S
S
E
C
O
R
P
METODOLGICA
&
GERENCIAL
5
# O LDER NVEL 5
atua com base na

autoridade, e no
com base no poder
6
O LDER NVEL 5
#
lidera pelo exemplo
#7 O LDER NVEL 5
no orgulhoso nem
vaidoso
O LDER NVEL 5
MAADs
*MAADs Metas Audaciosas, Arriscadas e Desafiadoras
O LDER SERVIDOR BY JAMES HUNTER
Gentileza e Responsabilidade
Eu amo vocsou seu maior f!
JACK WELCH para JEFFREY IMMELT
Voc responsvel pelo pior ano na empresa.Terei de

afast-lo se no puder dar um jeito.
JACK WELCH para JEFFREY IMMELT
Servir e ser servido

Quem so as pessoas que tiveram grande impacto na
sua vida? O que fizeram por voc?
Quais os eventos mais marcantes na sua vida e que
tiveram impacto em como voc lida com as pessoas?
Qual o seu propsito maior? O que espera alcanar?
Quais os seus valores que guiam seu propsito?
O qu seu Time pode esperar de voc?
O qu voc espera dos seus colaboradores?
Jesus
Jesus tirou
tirou aa vestimenta
vestimenta de
de cima
cima e,
e, tomando
tomando uma
uma toalha,
toalha, cingiu-se
cingiu-se
com
com ela.
ela. Depois,
Depois, deitou
deitou gua
gua na
na bacia
bacia ee passou
passou aa lavar
lavar os
os ps
ps aos
aos
discpulos
discpulos ee aa enxugar-lhos
enxugar-lhos com
com aa toalha
toalha com
com que
que estava
estava cingido.
cingido.
Ao
Ao terminar,
terminar, retomou
retomou seu
seu lugar
lugar ee disse-lhes:
disse-lhes: Ora,
Ora, se
se eu,
eu, sendo
sendo o
o
Senhor
Senhor e
eo
o Mestre,
Mestre, vos
vos lavei
lavei os
os ps,
ps, tambm
tambm vs
vs deveis
deveis
lavar
lavar os
os ps
ps uns
uns dos
dos outros.
outros. Porque
Porque eu
eu vos
vos dei
dei o
o exemplo
exemplo
para
para que,
que, como
como eu
eu vos
vos fiz,
fiz, faais
faais vs
vs tambm.
tambm.
(Evangelho
(Evangelho de
de Joo
Joo 13.1-20)
13.1-20)
At a prxima !!
Os pedidos que fazemos aos cus
encontram-se na maioria das vezes,
em nossas prprias mos.
(Shakespeare)
PROFESSOR
Randes Enes
randes@profrandes.com.br
www.facebook.com/trupemk
www.profrandes.com.br
(11) 98122-6888
S O PAU LO

Liderança

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Liderana

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Prof. Randes Enes

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Age sem pressa

Mximo esforo para se relacionar

Assertividade sinais verbais e no verbais

Ritmo mais calmo

Ritmo mais rpido

Volume mais baixo

Volume mais alto

Uso das mos calmo,

Uso das mos diretivo,

Contato visual indireto

Contato visual direto

Responsividade sinais verbais e no verbais

Orientado para tarefas

Menos uso das mos

Orientado para pessoas

Mais uso das mos

Necessidade: estar certo

Permite que os outros ajam

Usa o tempo para ser

Uso eficiente do tempo

Comunicativo, afvel, abordvel

Estilo Social e Versatilidade

Seja mais eficaz em seus relacionamentos

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