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Projetos
1. Conceito de Risco em
Projeto
1. Exemplo
3. Probabilidade
de ocorrer o risco
5. Nem sempre
1.
1. Risco
identificado
6. Perda total
Definido por
especialista
2. Causas
principais
4. Causas do
impacto
Solucionvel; requer ao
imediata;
Descoberto (normalmente de
forma reativa) durante o curso
do projeto;
Exemplos:
Indisponibilidade de infraestrutura para instalao de HW
Falta de recursos necessrio para
incio de certa atividade
Atrasos no cronograma
Risco
Gerencivel;
Pode se transformar em
problema.
Exemplos:
Alta do dlar (em contratos
vinculados ao dlar)
Mudana na legislao do setor
Inviabilidade tecnolgica (se h
dependncia de tecnologia no
comprovada)
Monitorao
MonitoraoeeControle
Controle
dos
dosRiscos
Riscos
dos Riscos
Como esto
os Riscos ?
Qualitativa
dos
dosRiscos
Riscos
Como so os Anlise
Anlise
Riscos ?
Quantitativa
Quantitativa
dos
dosRiscos
Riscos
Respostas
Qual o
Respostas
tamanho ? ao Risco
ao Risco
Como reduzir
os Riscos ?
Entrevistas:
Tcnica
lista abrangente
individual.
Crawford
Diagrama de sistema
ou fluxogramas
Diagrama de
inlfuncia
4. Exemplos de descrio de
1.riscos
Como conseqncia da falta de clareza quanto
s
especificaes para o componente XYZ,
poder haver necessidade de retrabalho,
implicando em atraso de duas a quatro semanas
na concluso da atividade RST.
2. Um concorrente poder disponibilizar nova
tecnologia,
que eventualmente poder ser empregada no
presente projeto,
Como conseqncia de ( Causa do Risco ),
implicando em reduo no prazo de execuo
do mesmo.
( Evento incerto ) poder ocorrer, o que
poder /
4. Identificao de riscos
Estrutura Analtica dos Riscos
Escala de
Probabilidade
0
Escala ordinal muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta
Escala Cardinal assinala valores numricos. Pode ser valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9)
ou no lineares (.05/ .1/ .2/ .4/ .8/)
Total certeza
que ir ocorrer
1.0
Mod
alta
alta
alta
alta
baixa Mod
Mod
alta
alta
baixa mod
mod
Mod
alta
Mod
alta
Moder.
Impacto
alto
mod
muito alto
Referencial
Muito alta
Probabilidad
e de
Ocorrncia
0.90
0.95
0.70
0.75
Moderada
0.50
0.50
Baixa
0.30
0.25
Muito baixa
0.10
0.10
Alta
(alternativ
a)
Muito
baixo
(0,10)
Baixo
(0,20)
Moderado
(0,50)
Alto
(0,70)
Muito alto
(0,90)
Custo
Aumento
insignificant
e do custos
<5%aument
o do custo
5-10% de
aumento do
custo
10-20%
aumento do
custo
>20%
aumento de
custo
Cronograma
Deslocamen
to
insignificant
es
Deslocamen
to no
cronograma
<5%
Deslocamento
no
cronograma
5-10%
Deslocament
o no
cronograma
10-20%
Deslocamento
global do
cronograma
Escopo
Reduo do
escopo
pouco
perceptvel
reas
secundrias
do escopo
afetada
reas
principais do
escopo
afetada
Reduo do
escopo
inaceitvel
para o cliente
Projeto
finalizadoresultados
inteis
Qualidade
Degradao
da qualidade
pouco
perceptvel
Apenas
aplicaes
muito
exigentes
so afetadas
Reduo da
qualidade
requer
aprovao do
cliente
Reduo da
qualidade
inaceitvel
para o cliente
Projeto
finalizadoresultados
inteis
0.90
0.09
0.27
0.45
0.63
0.81
0.70
0.07
0.21
0.35
0.49
0.63
0.50
0.05
0.15
0.25
0.35
0.45
0.30
0.03
0.09
0.15
0.21
0.27
0.10
0.01
0.03
0.05
0.07
0.09
0.10
0.30
0.50
0.70
Impacto
0.90
0.90
0.09
0.27
0.45
0.63
0.81
0.70
0.07
0.21
0.35
0.49
0.63
0.50
0.05
0.15
0.25
0.35
0.45
0.30
0.03
0.09
0.15
0.21
0.27
0.10
0.01
0.03
0.05
0.07
0.09
0.10
0.30
0.50
0.70
Impacto
0.90
Probabilidad
e
Impacto
Probabilidad
e
Impacto
Probabilidad
e
Impacto
Probabilidad
e
Impacto
Consultores
Outras unidades da empresa
Associaes de classe
Grupos da indstria.
50%
20%
90%
Impacto =
Valor
esperado
+$
500.000
+$
250.000
-$
200.000
-$
40.000
+$ 5.000
+$ 4500
aa
e
Am
ad
d
i
tu n
or
Op
e
aa
e
Am
Melhor
caso=
$ 5.000.000
-200.000
$ 4.800.000
$ 5.000.000
pior caso= +500.000
+5000
$5.505.000
Construir
prottipo
Reprovao do teste
pelo cliente
$
98.000
0,20 x $0,0
Aprovao do teste
pelo cliente
No Construir
prottipo
$0
0,80 x $250.000
=200.000
Reprovao do teste
pelo cliente
Valor
Este mtodo inicia com a definio de uma faixa de valores para uma
varivel (prazo ou custo) em cada atividade do projeto.
Em
Probabilidade de
ocorrncia
2 atividades
seqenciais