UNIVERSIDAD

NACIONAL DE PIURA

:Ciencias Contables y Financieras.

FACULTAD
CICLO:VII
CURSO :Administracin de personal.
PROFESOR :
TEMA
:LA ASERTIVIDAD EN EL TRABAJO
Y ESTRATEGIAS PARA SER
ASERTIVO grupo 1

LA ASERTIVIDAD EN EL
TRABAJO

LA ASERTIVIDAD:
"Expresin directa de los propios sentimientos,
deseos, derechos legtimos y opiniones sin
amenazar o castigar a los dems y sin violar
los derechos de esas personas.
la asertividad en un amplioconcepto que
engloba aspectos propios de cada persona,
como lo son laautoestima, la falta de
confianza, as como laculturae intelecto.

CONDUCTA ASERTIVA

"Una conducta asertiva facilita un flujo

adecuado deinformacinen
losgruposdetrabajoypotenciala creacin de
ms de una solucin a los
posiblesproblemaslaborales que vayan
surgiendo en el da a da"

CONDUCTA ASERTIVA

El derecho a expresar nuestras

ideas y emociones.
El derecho a usar nuestrotiempo,
cuerpo ydinerocomo queramos.
El derecho a decidir cundo si
podemos o no ayudar a alguien.
El derecho a preguntar y pedir
ayuda cuando lo consideremos
necesario.
Derecho a cambiar de ideas,
pensamientos y formas de actuar.

NO HAY ASERTIVIDAD SIN:

CONFIANZA Y AUTOESTIMA:

Si no hay confianza o autoestima no puede

haber asertividad, puesto que para demostrar
nuestros derechos a travs de la conducta
asertiva se necesita la confianza en nuestras
propias creencias, habilidades y metas.
Algo muy importante es saber aceptar los
fracasos, crear una mentalidad asertiva es
algo til para reponerse de las perdidas y no
perder la confianza.

CAUSAS DE LA FALTA DE
ASERTIVIDAD

La falta de asertividad por tanto es parte de la

decadencia o debilidad de las caractersticas
bsicas del carcter, pero tambin la falta de
un ideal o meta.
Falta de carcter.
No tener metas ni objetivos.
Falta de confianza en nuestras habilidades.
Depender siempre de otros.
No tenerfuerzapara expresar nuestros
derechos.
No aceptar que nos podemos equivocar.

LA ASERTIVIDAD EN LA VIDA
LABORAL

Ser asertivo
laboralmente es algo que
da ventaja a ciertos
individuos sobre los otros
que no lo son, el simple
hecho de saber cmo y
cundo pedir las cosas
(como un aumento, o
ascenso), da ventaja en
la vida laboral

ASERTIVIDAD Y CALIDAD

Los sistemas de gestin de calidad son implementados

con eficiencia cuando las personas comprenden que
informar errores y buscar soluciones requiere muchas
veces llamar la atencin de los lderes

ASERTIVIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO

Aqu la asertividad se
puede expresar
tambin en conductas
que implican a veces ir
en contra de la
corriente del grupo,
llamando la atencin de
los dems para
mostrarles un camino
mejor

ASERTIVIDAD Y SATISFACCIN LABORAL

una persona ms
satisfecha con su
trabajo es una
persona asertiva, en
el sentido, que ha
aprendido a expresar
aquello que no le
gusta y ha sido
capaz de concentrar
sus esfuerzos en las
posibles soluciones.

LIDERAZGO ASERTIVO.

El lder de
excelencia
encuentra en la
asertividad la
frmula para ser
agresivo sin
ofender, ya que
siempre
reconocer la
capacidad del
otro, o aceptar o
no sus emociones

LIDERAZGO ASERTIVO.

NIVELES DE ASERCIN
Nivel 2:
comunicaci
n
asertiva.
Nivel 1:
actitud
asertiva.

Nivel 3:
intimidad.

LIDERAZGO ASERTIVO.

CARACTERISTICAS DEL
LIDER ASERTIVO

Tiene una gran capacidad de

cambio y adaptacin.
Acepta y desafa sus
limitaciones.
Hace que las cosas sucedan no
espera.
Domina su neurosis.
Se conquista y decide ser l
mismo.
Expresa adecuadamente sus
limitaciones.


LA ASERTIVIDAD: LA REINA EN
ELAJEDREZLABORAL

Los conocimientos(los
peones).
El Carcter(La torre).
La Personalidad (El
caballo).
La autoestima(El
alfil).
La confianza (El rey).
La asertividad(la
reina).

ESTRATEGIAS PARA SER

ASERTIVO

ESTRATEGIAS PARA HACER MS EFICACES LAS

RESPUESTAS ASERTIVAS
Aceptar la derrota
cuando sea necesario.

Guardar las disculpas para

cuando sean necesarias
Tener un
buen
concepto
de s
mismo

Planificar
los
mensajes

No
arrinconar a
los dems.

Nunca
recurrir a las
amenazas.

Ser
educado

5 PASOS PARA ENTRENAR LA ASERTIVIDAD

ASPECTOS A CONSIDERAR

RECONOCER QUE NO
ACTUAMOS ASERTIVAMENTE.

COMPRENDER LAS RAZONES

DE NUESTRO ACTUAR.

ASUMIR EL CAMBIO DE
ACTITUD.

5 PASOS PARA ENTRENAR LA ASERTIVIDAD

1.- Describe brevemente todas las

conductasque dentro del mbito laboral .
2.- Califica con una escala del 1 al 10el
grado de dificultad que encuentras para
enfrentar cada una de las situaciones .
3.- Elije la situacin de menor dificultady
escribe las respuestas asertivas que
podran aplicar en esta situacin.
4.- Ensaya tus respuestas asertivas.
5.- Cuando has conseguido un
comportamiento asertivo, llvalo a la
prctica y analiza los resultados.

EJEMPLOS

Un compaero de trabajo le da
constantemente su trabajo para que Ud. Lo
haga. Usted decide terminar con esta
situacin. Su compaero acaba de pedirle que
haga algo de su trabajo. Usted le contesta:


Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues
hacerlo, te puedo ayudar. CONDUCTA PASIVA.
Olvdalo. Casi no queda tiempo para hacerlo.
Me tratas como a un esclavo. Eres un
desconsiderado. CONDUCTA AGRESIVA.
No. No voy a hacer nada ms de tu trabajo.
Estoy cansado de hacer, adems de mi
trabajo, el tuyo. CONDUCTA ASERTIVA.

CONCLUSIONES

La asertividad es una habilidad que consiste

en crear las condiciones que nos permitan
conseguir nuestros objetivos sin recurrir a
conductas agresivas o pasivas.
La falta de asertividad crea fobia social la cual
le da a otros unaautoridad desmesurada y es
excesivamente autoexigente.
La prctica correcta de habilidades asertivas
puede devolverle el sentimiento de
autoeficaciay laintegracinsocial.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

Tema:
Grupo 2
Profesor:
Dr. Wilmer Ahumada Rivera
Integrantes:
Anastacio Sirlup Aleida
Aquino purizaca Jessica
Arevalo Timan Stefany
Cherres Rosales Astri

POLITICAS DE RELACIONES
LABORALES

Se llama RELACIONES LABORALES a las relaciones externas

que la organizacin tiene con las entidades representativas
de sus colaboradores; es decir, con los sindicatos se les llama
relaciones laborales porque involucran cuestiones ligadas
al trabajo del personal y porque son negociadas y acordadas
con los sindicatos

La poltica de las relaciones con los sindicatos

refleja
directamente la ideologa, la cultura y los
valores adoptados por la alta direccin de la
organizacin y que, a su vez, est sujeta, entre
otros factores ambientales, a la influencia de la
etapa de desarrollo del sindicalismo, al rgimen
poltico del gobierno y a la situacin coyuntural de
la economa del pas

Las organizaciones pueden

adoptar cuatro polticas de
relaciones
laborales
distintas: la paternalista, la
autocrtica
la
de
reciprocidad
y
la
participativa.

POLTICA
PATERNALISTA

Se caracteriza por la fcil y rpida aceptacin de las

reivindicaciones de los trabajadores, sea por
inseguridad, incapacidad o incompetencia en las
negociaciones con los lderes sindicales.

A medida que los sindicatos consiguen satisfacer las

necesidades o las reivindicaciones de sus bases,
crean otras de inters colectivo o privativo de sus
propios lderes, que presentan como si vinieran de las
bases que representan

POLTICA AUTOCRTICA
Se caracteriza por la postura rgida e impositiva de la
organizacin, la cual acta de forma arbitraria y legalista,
al hacer slo concesiones dentro de la ley o de acuerdo
con sus propios intereses. Las reivindicaciones no siempre
son atendidas, lo que provoca que surjan focos de
indisciplina y grupos de oposicin dentro del sindicato,
ante los fracasos en las tentativas de negociacin.. La
falta de dilogo perjudica a la gerencia y a la supervisin,
que carecen de autoridad para atender las aspiraciones y
necesidades de los subordinados, lo cual da por resultado
el descontento, la insubordinacin y la indisciplina del
personal

POLTICA DE RECIPROCIDAD

Se basa en la reciprocidad entre la organizacin y el

sindicato. Las reivindicaciones son resueltas,
directa y exclusivamente, entre la direccin de la
organizacin y el sindicato, con una participacin
mnima de los trabajadores y los supervisores.
El objetivo es constituir un acuerdo y atribuir al
sindicato toda la responsabilidad de vigilar que las
clusulas pactadas no sean violadas por las partes.
Este pacto no siempre cumple con las aspiraciones
de los trabajadores y las demandas de los
supervisores, lo que hace que los primeros queden
sometidos a la presin del sindicato y los segundos
a la presin de la direccin de la organizacin.

POLITICA
PARTICIPATIVA

Esta poltica exige buenas relaciones con los

empleados
y
un
clima
organizacional
saludable, en el cual los gerentes y
supervisores
son
asesorados
por
especialistas, no slo en asuntos tocantes a
las relaciones laborales, sino tambin en
cuanto a la solucin de problemas que
implican las relaciones humanas en el
trabajo..

O
T
A
R
O
T
V
I
N
T
O
C EC
L
L
E O
C

ORIGE
N
Elcontratocolectivo
puedetenerdosorgenes:

Elcomn
acuerdodelas
partes

Laresolucinde
laautoridad.

DEFINICION
Es el convenio celebrado entre uno o varios
sindicatos de trabajadores o uno o varios
sindicatos patronales con objeto de establecer
las condiciones, segn las cuales debe
prestarse el trabajo en una o mas empresas o
establecimientos.

CARACTERISTIC
AS
Modificadeplenoderecholosaspectosdelarelacindetrabajoqueson
regulados en ella. Los contratos individuales de trabajo, en forma
automtica,quedanadaptadosalasdisposicionesdelConvenioColectivo
yadems,nopodrncontenerdisposicionescontrariasalodispuestopor
dichoConvenioqueperjudiquenaltrabajador.

Rigedesdeeldasiguientealdecaducidaddelaconvencinanterior.En
caso no existiera una convencin anterior, rige desde la fecha de
presentacindelpliego,exceptolasestipulacionesparalasquesealeun
plazodistintoqueconsistanenobligacionesdehacerodedarenespecie,
queregirndesdelafechadesususcripcin.

Rige durante el periodo que acuerden las partes. A falta de acuerdo su

duracinesdeun(01)ao.

Contina rigiendo mientras no sea modificada por una convencin

colectivaposterior,sinperjuiciodeaquellasclusulasquehubieransido
pactadas con carcter permanente o cuando las partes acuerden
expresamentesurenovacinoprrrogatotaloparcial.

En caso de fusin, traspaso, venta, cambio de giro de negocio u otras

figuras similares, la convencin colectiva continua vigente hasta el
vencimientodesuplazo.

FORMAS DE CONTRATO:
Patrn-trabajador:Sehacepormediodeuncontrato

individual de trabajo, en el cual se debe establecer la

relacin de trabajo que se de, ya sea por tiempo
determinado, por obra determinada o por tiempo
indeterminado.

Patrn-sindicato:Seestipulaenelcontratocolectivo
detrabajo,enelcualseestablecelarelacindetrabajo
queseda,yaseaportiempoindeterminadooporobra
determinada.

CLASES DE CLUSULAS DEL CONVENIO

COLECTIVO:

Aquellas que se
incorporan
automticamente
a los contratos
individuales de
trabajo y las que
aseguran
o
protegen
su
cumplimiento.

NORMATIVAS

OBLIGACIONALES

Aquellas
que
establecen
derechos
y
deberes
de
naturaleza
colectiva laboral
entre las partes
del convenio. Se
interpretansegn
las reglas de los
contratos.

Aquellas
destinadas a
regular
el
mbito
y
vigencia
del
convenio
colectivo. Se
interpretan
segn
las
reglas de los
contratos.

DELIMITADORAS

CAUSAS DE LA TERMINACIN Del

CONTRATO DE TRABAJO
IMPUTABLESALPATRN

Incurrireltrabajador,enfaltasdehonradez,enactosdeviolencia,en
contra del patrn, sus familiares o del personal directivo o
administrativodelaempresa.
Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales
durante el desempeo de las labores, en los edificios, obras,
maquinaria, instrumentos, materias primas y dems objetos
relacionadosrelacionadosconeltrabajo.
Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido
inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se
encuentranenl.

IMPUTABLESALTRABAJADOR

1.- Engaarlo el patrn, sus familiares o su

personal directivo o administrativo, dentro
delservicio,enfaltasdeprobidaduhonradez,
actos de violencia, amenazas, injurias, en
contra del trabajador, cnyuge, padres, hijos
ohermanos
2.- Incurrir el patrn, sus familiares o
trabajadores,fueradelservicio,enlosactosa
queserefierelafraccinanterior,sisondetal
manera graves que hagan imposible el
cumplimientodelarelacindetrabajo.
3.-Reducirelpatrnelsalarioaltrabajador.

QUEJAS

1.- Causa relacionadas con el trabajo.

Inconformidad de los trabajadores con
alguno(s)delosserviciosoprestacionesque
contractualmentelesotorgalaorganizacin.

2.- Causas relacionadas con el puesto. Los

empleados no estn satisfechos con
desempear el puesto, ya que el hombre o
personas inadecuadas en el puesto, no es
aptoparacubrirlasdemandasdelpuesto.
3.- Causas relacionadas con problemas
personales. Los problemas personales tales
como mala salud, enfermedad en la familia,
discordias matrimoniales o dificultades
financieras son tpicas de algunas que los
empleadosllevenconsigoaltrabajo.

LOS CAMBIOS
MUNDIALES Y LOS
NUEVOS DESAFIOS DE
LA ADMINISTRACCION
DEL PERSONAL grupo 3

CAMBIOS
MUNDIALES
EL LASER
LA ENERGIA NUCLEAR
LAS COMPUTADORAS
LAS TARJETAS DE CREDITO
EL RAYO
EL CLIMA

DESAFIOS DE LA
ADMINISTRACION
DEL PERSONAL

Elementos historicos
En el campo histrico , los desafos recientes
dieron principio durante la revolucin
industrial , la cual condujo a la realizacin de
estudios cientficos
del trabajo y los
trabajadores .
Los primeros departmentos del personal
surgieron con el contexto de la Primera
Guerra Mundial y permitieron responder a las
demandas de la contienda.

Elementos historicos
A finales del siglo XXI diversas compaas
latinoamericanas empezaron a establecer los
departamentos de bienestar que constituyen
el antecesor directo de las actuales reas de
personal.
En la actualidad las reas de recursos humanos
tienen la responsabilidad de enfrentar los
desafos internos y externos que afectan a la
organizacin y a las personas que la integran .

EL PRINCIPAL DESAFIO

El principal desafo de los administradores

de recursos humanos es lograr el
mejoramiento de las organizaciones de las
que formamos parte , hacindolas mas
eficientes y eficaces.
Las organizaciones mejoran mediante el uso
mas eficaz y eficiente de todos sus recursos ,
en especial el humano.

EL PRINCIPAL DESAFIO
Un uso ms eficiente implica que la
organizacin debe utilizar solo la cantidad
mnima de los recursos para la produccin
de sus bienes y servicios .
La productividad es la relacin que existe
entre los productos que generan la
organizacin y los que requiere para su
funcionamiento.

DESAFIOS DEL ENTORNO

Para que los gerentes de recursos humanos
respondan de manera proactiva los desafos que
enfrentan es necesario que estn conscientes de
las caractersticas del ambiente o entorno que
operan .
Dos de los principales desafos del entorno de la
administracin de recursos humanos son a
escala internacional y las relaciones que la
empresa debe mantener con el sector oficial de
cada pas.

DESAFIOS EXTERNOS
Los desafos de carcter externos se originan
en factores como los cambios tecnolgicos ,
econmicos y culturales y los generados por
el sector publico.
Cada uno de estos factores influye en la
forma en que la organizacin alcanza sus
objetivos.

DESAFIOS EXTERNOS
Con frecuencias la organizacin y su
departamento de personal ejercen mnimo
control sobre su entorno exterior.
Estos desafos modelan la forma en que la
organizacin opera y por esta razn influyen
sobre el departamento de personal.

DESAFIOS INTERNOS
Adems de los desafos externos a que debe
ser frente , la organizacin tambin tiene que
resolver
los
desafos
internos.
Esto deriva de que por lo general las
organizaciones se plantean mltiples objetivos
que no siempre armonizan entre s.

DESAFIOS INTERNOS
Los desafos de carcter interno surgen de
factores como los sindicatos . cuando una
organizacin tiene un sindicato activo , la
capacidad y habilidad para conducir las
negociaciones asume importancia vital.

SINDICATOS
Tanto los sindicatos como las organizaciones
gremiales constituyen un desafo cuando operan
dentro de una organizacin y un desafo
potencial
en
las
organizaciones
no
sindicalizadas.

SISTEMA DE INFORMACION
Un departamento de recursos humanos debe
obtener y mantener una base de datos eficiente.
La necesidad de tener informacin actualizada y
confiable y la manera ptima de poner en
prcticala polticas personales dependen de los
objetivos
generales.

LOS DESAFIOS
PROFESIONALES
La
profesionalizacin
del
rea
de
administracion de los recursos humanos es
probablemente uno de los retos mas
significativos que enfrenta el recin
graduado.
La diploma universitaria y otros certificados
similares constituye una prueba tangible .

LOS DESAFIOS
PROFESIONALES
El objetivo de la actividad profesional del
administrador de R.H es el logro de las
metas de la organizacin con un mximo de
eficacia .
Existe para ayudar a los demas integrantes
de la organizacion .

DESAFIOS INTERNACIONALES

La administracin de R.H de una corporacin

internacional implica toda una serie de
nuevos desafos para el profesional del rea.
Al mismo tiempo la habilidad de hacer frente
a estos desafos .
Al ayudar a las personas ms calificadas de la
organizacin a llevar acabo la estrategia
corporativa en una escala global.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
AO DE LA PROMOCIN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE
Y COMPROMISO CLIMTICO

TEMA
EN LA

: EL EMPOWERMEN, KAIZEN Y BENCHMARKING

ADMINISTRACIN DE PERSONALGRUPO 5

CURSO

: ADMINISTRACIN DE PERSONAL

DOCENTE : DR. WILMER AHUMADA RIVERA

INTEGRANTES:
- CHERRE PAIVA MELISSA
- CRISANTO VIERA CARLOS
- JIMENEZ ABAD LEYNER
- MORALES TUME MAGALY
- RAMOS YOVERA RUTH ANGELICA

PIURA PER

Cmo influye el Empowermen, Kaizen Y

Benchmarking en la administracin de personal?

Quiere decir potenciacin o

empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueos de su
propio trabajo.

VENTAJAS:
Se impulso la autoestima y la
confianza.
El personal participa en la toma de
decisiones.
Se puede medir el rendimiento de
los empleados.
El trabajo se convierte en un reto,
no en una carga.
Se reconoce a las personas por sus
ideas y esfuerzos.

Sntomas de las empresas tradicionales:

En las empresas tradicionales su puesto

pertenece a la compaa.
Slo se reciben rdenes.
Su puesto no importa realmente.
Usted siempre tiene que quedarse callado. .
Tiene poco o ningn control sobre su trabajo

Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas

Tradicionales

Trabajo repetitivo y sin importancia.

Confusin en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribucin en las decisiones.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crdito a la gente por sus
ideas o esfuerzos.

Caractersticas de las Empresas que han

experimentado el Empowerment.

El puesto le pertenece a cada

persona.
La persona tiene la responsabilidad,
no el jefe o el supervisor.
Los puestos generan valor, debido a
la persona que esta en ellos.
La persona tiene el control sobre su
trabajo.

Resultados Positivos del Empowerment en las

Personas:

Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga. .
Participacin en la toma de decisiones.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.

Efectivas
Las
relaciones

slidas

El orden
Cmo integrar a la gente hacia
el Empowerment?

La
disciplina

La definicin
de roles

La lealtad
El
compromiso

La persistencia
La energa de
accin

Cmo crear una empresa con empowerment?

Los atributos que deben de tener son los
siguientes:

Responsabilidad y autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento Significativo.
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de trabajo.
Atencin a un proyecto hasta que se
concluya.

La gente quiere mas

informacin.
Se pregunta como el cambio
los afectara personalmente.

Cambio y
Empowerment

Se pregunta que necesitara

para implantar el cambio.
Se pregunta acerca del
impacto o beneficios del
cambio.

Preocupaciones Comunes

Estar orientadas al cliente. Los clientes son los

que "escriben los cheques."
Ser efectivas en costos. Los consumidores
quieren calidad al menor costo.
Ser rpidos y flexibles. Los negocios que son
rpidos en adaptarse tendrn xito.
Mejorar continuamente. Si la empresa no
mejora continuamente, esta muriendo.

La Tecnologa del Empowerment

Cul es el papel de la tecnologa en el proceso de empowerment?
Si podemos hacer que la informacin se localice en un lugar donde
la gente fcilmente la pueda acceder, y si tienen las habilidades
cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendr un apoyo
muy fuerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la
manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.
Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan
acceder la informacin, de manera que sea til para ellos?
Adems de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita
destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. Tambin se debe
dar la capacitacin adecuada.

Desarrollando una actitud de empowerment

De los errores se aprende.

Las personas son personas. Tienen autoestima,

quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser

responsables.
La delegacin exitosa. Establezca misiones y
confe.
Redefina su poder. Establezca un mix de:
competencia, empata, jerarqua, etc.....
Lidere: Monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

Por que fracasa el Empowerment?

_No se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta,
de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que
se esperan de l.
_Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment
(satisfaccin del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los
empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados
mediocres.

Resultados del Empowerment:

Mejora el desempeo de los equipos de trabajo

Incrementa la satisfaccin de los clientes

Promueve la colaboracin y participacin activa de los

integrantes de la empresa.

Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas

ante cambios en el medio ambiente de la empresa

Favorece la rpida toma de decisiones

Genera mayor nivel de productividad y produccin de

iniciativas sobre hechos concretos
Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las
empresas

Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente

Mejora los servicios
Faculta al empleado para tomar decisiones
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte
importante en las actividades.

KAIZEN

DEFINICIN DE KAIZEN
K
AI
ZE
N

CAMBI
O

MEJORAMIENTO CONTINUO

BUEN
O

IMPORTANCIA
Reduccin

de costo
a travs de la
eliminacin de desperdicios en los niveles del
proceso
Mejoramiento continuo gradual y ordenado
Generar ideas, conceptos y probarlos.
Realizar cambios con resultados significativos
y a bajo costo

TIPOS DE KAIZEN
KAIZEN
FORMAL
Planeados y
programados

KAIZEN
INFORMAL
Fcil de ver y fcil
de arreglar

CIRCULO DE DEMING

PASOS DE
IMPLEMENTACIN DEL
KAIZEN
1

2
3
4
5
6
7

Seleccin del tema

Equipo de trabajo
Obtencin y anlisis de
datos
Gembutsu
gemba
Plan de contramedidas
Seguimiento y evaluacin
de resultados
Estandarizacin
y
expansin

DEFINICIN
Es el proceso continuo de
medicin de datos sobre
productos , servicios y
procesos propios con
respecto a los
competidores que estn
reconocidos como lideres
en aquello que se desee
emular y que contribuya
a la mejora continua de
los resultados y
organizacin
empresarial.

TIPOS DE BENCHMARKING
Operaciones de comparacin que podemos
efectuar dentro de una misma empresa

INTERN
O

Cuando las compaas identifican sus mejores

prcticas comerciales se dan cuenta de los
beneficios de este tipo de benchmarking al
poder transferir esta informacin a otras
partes de la organizacin.

Es muy til para motivar a los

empleados a comunicarse entre s y
estimula la solucin conjunta de
problemas.

COMPETITIVO: consiste en efectuar

pruebas de comparacin as como
investigaciones que nos permitan
conocer todas las ventajas y
desventajas de nuestros
competidores ms directos

EXTER
NO

Su objetivo es identificar informacin

especfica y compararlos con los de su
organizacin.

Resulta de gran utilidad cuando la

empresa
busca
posicionar
los
productos, servicios y procesos de la
organizacin en el mercado.

Comparar los estndares de la empresa

con los de la industria a la que pertenece.

FUNCIONAL

Identifica la prctica ms exitosa de otra

empresa, sea o no competidora, pero
que se considera lder en un rea
especfica de inters.

Este tipo de benchmarking se puede

enfocar en cualquier organizacin de
cualquier industria.

FASES del PROCESO de BENCHMARKING

1.-PRESENTACION Y PREPARACION

1.-Seleccionar el proceso clave del estudio y su objetivo

2.-Identificar y asignar la participacin de los clientes
3.-Seleccionar y motivar al coordinador del proceso de BM
4.-Seleccionar al equipo o comit coordinador del proceso
5.-Realizar un proceso de introduccin y entrenamiento
6.-Identificar los principales productos, servicios, clientes
7.-Identificar y seleccionar los Factores Clave de xito
8.-Analizar y definir el flujo del proceso en estudio
9.-Estudiar y establecer los indicadores de resultados

2.-RECOPILACION DE DATOS

1.-Desarrollar criterios para la investigacin de las fuentes

2.-Dirigir una investigacin y revisin de literatura
3.-Identificar organizaciones como socios para investigar
4.-Revisar los aspectos ticos y legales del protocolo de BM
5.-Disear la estrategia para realizar la recoleccin de datos
6.-Dirigir bsqueda de informacin primaria con los socios
7.-Contactar a los socios y preparar la informacin
8.-Repasar y dirigir la agenda de visitas a los socios

3.-ANALISIS ESTRATEGICO

1.-Determinar si los datos son tiles para el objetivo

2.-Identificar y determinar caractersticas de los procesos
3.-Organizar y reordenar los datos que den diferencias
4.-Estandarizar los datos de indicadores de desempeo
5.-Comparar resultados y proyectar el futuro desempeo
6.-Aislar procesos y evaluar frente a las mejores practicas
7.-Resumir los mtodos utilizados
8.-Seleccionar metas para corregir brechas de desempeo
9.-Incorporar el anlisis de la cultura y estructura

4.-MOTIVACION Y ADAPTACION

1.-Obtener apoyo institucional a las propuestas de cambio

2.-Desarrollar el plan de mejora
3.-Crear un comit de coordinacin y direccin del cambio
4.-Comunicar el plan de cambio a todos los afectados

5.-IMPLANTACION ACCIONES MEJORA

1.-Obtener los recursos para la implementacin de mejoras

2.-Realizar la implantacin del plan de mejoras acordado

6.-SEGUIMIENTO+CONTROL PROCESO

1.-Controlar e informar de los progresos y dificultades

2.-Verificar y ajustar los requerimientos estratgicos
3.-Identificar nuevas oportunidades para nuevos procesos

EL GERENTE DE PERSONAL:
ROLES FUNCIONES Y
COMPETENCIAS GRUPO 6

FUNCIONES
GERENTE

Y ROLES DEL
DE PERSONAL

Tamao y complejidad de la organizacin

Desarrollar y administrar
polticas, programas y
procedimientos
Empleados
capaces,
trato
equitativo,
satisfaccin y
seguridad en le trabajo

LAS FUNCIONES DEL

GERENTE DE PERSONAL

Identifica formas de incrementar

la competencia y compromiso
del personal.

Organiza la empresa en forma concordante con los

objetivos de la organizacin.

Selecciona, asigna, motiva, integra, promueve y evala

a las personas dentro de la estructura organizacional.

Crea climas organizacionales adecuados ,que permitan

el desarrollo de las personas en la empresa.

CLASIFICACION DE LAS FUNCIONES

FUNCIN

RECLUTAMIE
NTO

EMPLEO

Buscar y atraer capaces para cubrir

las vacantes

ROL
Acudir a fuentes internas y externas

CLASIFICACION DE LAS FUNCIONES

FUNCIN

SELECCIN

EMPLEO

Analizar
las
habilidades
y
capacidades de los solicitantes a fin
de decidir

ROL
Entrevistas
Pruebas psicolgicas y Tcnicas
Exmenes Mdicos

CLASIFICACION DE LAS FUNCIONES

FUNCIN

CONTRATACI
N

EMPLEO

Llegar a acuerdos con las personas,

que satisfagan en la mejor forma
posible los intereses del trabajador
y de la organizacin.

ROL
Clima de Cordialidad

CLASIFICACION DE LAS FUNCIONES

FUNCIN

INDUCCIN

EMPLEO

Dar la informacin necesaria al

nuevo trabajador y realizar todas
las actividades pertinentes para
lograr su rpida incorporacin

ROL
Publicar y difundir los
objetivos y polticas
de la organizacin

CLASIFICACION DE LAS FUNCIONES

FUNCIN

REVISAR EL
VENCIMIENT
O DE
CONTRATOS
DE TRABAJO

ROL

EMPLEO

el caso de trmino de contratos de

trabajo, esto deber hacerse en la
forma ms conveniente tanto para
la organizacin, como para el
trabajador de acuerdo a la Ley

Practicarse una entrevista final

Considerar los resultados obtenidos

CLASIFICACION DE LAS FUNCIONES

FUNCIN

COMPENSACI
N

EMPLEO

Buscar incrementar el desempeo y

mejorar logro de los objetivos a
travs de la satisfaccin y
motivacin de los trabajadores.

CLASIFICACION DE LAS FUNCIONES

FUNCIN

CONTROL DE
ASISTENCIAS

EMPLEO

Establecer horarios de trabajo y

periodos de ausencia con y sin
percepcin de sueldo, que sean
justos

ROL
Ajustarse a lo dispuesto a la Ley en el
contrato colectivo, as como en el
reglamento interior de trabajo

CLASIFICACION DE LAS FUNCIONES

FUNCIN

CALIFICACI
N DEL
PERSONAL

ROL

EMPLEO

Deber medir el rendimiento de sus

trabajadores, a fin de reconocer
quines estn contribuyendo con el
logro de los objetivos
organizacionales

Realizar pruebas de acuerdo al

puesto, acudir, si es posible, a
rotacin de trabajadores

FUNCIN RELACIONES INTERNAS

COMUNICACIN
Promover los sistemas, medios y clima
apropiados
ROL
Promover encuentros
recreativos y
organizar eventos
Organizar tallares de
comunicacin

FUNCIN RELACIONES INTERNAS

DISCIPLINA
El gerente de personal buscar
estableces lmites en la organizacin
Mantener reglamentos de trabajo
efectivos
ROL

La forma de impulsar
y mantener la
disciplina deber ser
siempre positiva

FUNCIN RELACIONES INTERNAS

MOTIVACIN DEL PERSONAL

Desarrollar formas de mejorar las
actitudes del personal, las condiciones
de trabajo, las relaciones trabajadoresjefes
ROL
Valorar
eficientemente el
salario de cada
trabajador, propiciar
ambientes de
armona, ser un lder
asertivo y
comunicativo.

FUNCIN RELACIONES INTERNAS

DESARROLLO DEL PERSONAL
Brindar oportunidades para el desarrollo
integral de los trabajadores, teniendo en
cuenta que el xito de la organizacin
depende del xito personal del trabajador
ROL
Identificar
aquellas reas
en las que las
personas
puedan aspirar
a su promocin

FUNCIN RELACIONES INTERNAS

CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
Dar al trabajador las oportunidades para
desarrollar su capacidad organizacin de
adquirir conocimientos
ROL
Impulsar los
planes de
entrenamiento,
incorporando la
capacitacin y la
actualizacin,

FUNCIN SERVICIOS AL PERSONAL

ACTIVIDADES
RECREATIVAS

Seguridad

FUNCIN SERVICIOS AL PERSONAL

FUNCIN PLANEACIN DE RECURSOS

HUMANOS
Realizar
estudios
tendientes
a
la
proyeccin de la estructura de la
organizacin en el futuro, incluyendo
anlisis de puestos proyectados
ROL
ROL
Mantener al da las proyecciones
tecnolgicas y econmicas de la
organizacin y del pas, con objeto de
planear adecuadamente los recursos
humanos.

COMPETENCIAS DEL GERENTE DE

PERSONAL

Credibilidad para dirigir

un buen gerente de recursos humanos deber actuar

en base a sus valores y principios y sus acciones

Conocedor del negocio

Preocuparse por el funcionamiento global del

negocio, saber cmo cada persona puede
aportar valor desde su posicin en la empresa

COMPETENCIAS DEL GERENTE DE

PERSONAL

SER SOCIO ESTRATGICO

La estrategia de recursos
humanos tiene que estar
vinculada a la estrategia
global de la empresa

COMPETENCIAS DEL GERENTE DE

PERSONAL
Gestin del cambio
No se trata de estar realizando cambios
constantemente, pero s de saber
adaptarse y adelantarse .
Ser asesor de confianza
Una de las mayores capacidades con las
que debe contar el gerente del talento
humano
Resolucin de conflictos

COMPETENCIAS DEL GERENTE DE

PERSONAL
Ser resiliente
- Ms an en momentos difciles, la resiliencia
se convierte en un pilar fundamental

Inspirar a otros

Tomar decisiones complejas

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE PERSONAL GRUPO 7

Agurto Romero Elisa - Cochachi Burgos Abigail

Guerrero Chuquihuanga Betty- Martnez Torres Carmen
Sirlupu Inilupu Diana

Reclutamiento

Requerimientos del puesto

Disponibilidad interna
y externa derecursos
humanos
Indicadores econmicos
Actividades de
reclutamiento de otras
empresas.
Ventas actuales de la
compaa.

Requerimientos del puesto

Polticas de la
compaa
Poltica de promocin
interna.
Poltica de
compensacin.
Prcticas de
Reclutamiento
Determinar cuales
sern las
responsabilidades del
puesto que se intenta
cubrir.

El reclutamiento exige una planeacin

rigurosa constituida por una secuencia
de tres fases:

ACCIONES QUE DEBEN REALIZARSE

ANTES DE INICIAR LAS ACTIVIDADES DE
RECLUTAMIENTO

Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos.

Las polticas de la empresa.
Los planes de recursos humanos.
Las prcticas del reclutamiento.
Los requerimientos del puesto.

TIPOS DE
RECLUTAMIENTO

Significado del
trmino
RECLUTAMIENTO

RECLUTAMIENTO INTERNO

Es cuando, al
presentarse
determinada
vacante, la
empresa intenta
llenarla mediante
la reubicacin de
sus empleados.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Es mas econmico para la

empresa.

Exige que los empleados

nuevos tengan potencial para
ascender.

Es mas rpido.

Puede generar conflicto de

intereses.

Presenta mayor ndice de

validez y seguridad.

Cuando se efecta
continuamente, puede llevar a
los empleados a limitar la
poltica y las directrices de la
organizacin.

Es una poderosa fuente de

motivacin para los
empleados.
Desarrolla un sano espritu de
competencia entre el
personas.

CONDICIONES DE ASCENSO DEL

CANDIDATO INTERNO

El inventario de
gerentes

El inventario de
habilidades

RECLUTAMIENTO EXTERNO

OPERA CON CANDIDATOS QUE

NO PERTENECEN A LA
ORGANIZACIN.

LA ORGANIZACIN INTENTA
LLENAR LA VANCATE CON
PERSONAL EXTERNO.

VENTAJAS

IMPORTACION DE
NUEVAS Y
DIFERENTES
ENFOQUES E IDEAS.

RENUEVA Y
ENRIQUECE LOS
RR.HH EN LA
EMPRESA.

APROVECHA LAS
INVERSIONES EN
PREPARACION Y
EN DESARROLLO
DE PERSONAL.

DESVENTAJAS
ABSORBE MAS
TIEMPO

MAS COSTOSO Y
EXIGE
INVERSIONES

EN PRINCIPIO
MENOS SEGURO

CANALES DE
RECLUTAMIENTO

RECOMENDACIO
NES
ANUNCIOS EN
LA PRENSA

INSTITUCIONES
EDUCATIVAS

AGENCIAS DE
EMPLEO

I
C
C
E
L
E
S
E
D
L
A
N
O
S
R
E
P

QU ES LA SELECCIN DE
PERSONAL?
Es el proceso
de determinar
cules de
entre los
solicitantes
de empleo,
son los que
mejor llenan
los requisitos
del puesto.

Cul es la fi nalidad de la
seleccin de personal?

Importancia de la
Seleccin de Personal

La fi nalidad es
escoger a los
candidatos ms
adecuados para el
cargo de la empresa

l.- Provee a la empresa

de las personas con las
califi caciones
adecuadas para su
funcionamiento
A las personas las
ayuda a colocarse en el
cargo ms adecuado de
cuerdo a sus
caractersticas
personales

PROCESO DE SELECCIN
DE PERSONAL

TCNICAS DE SELECCIN
DE PERSONAL

En el proceso de
seleccin se utilizan
una serie de
tcnicas que
permiten elegir a la
persona adecuada
para el puesto
vacante

Son los medios

empleados para
buscar informacin
sobre el candidato y
sus
caractersticas
personales

TECNICAS DE SELECCIN DE
PERSONAL
ENTREVISTA
PRELIMINAR

SOLICITUD
DE
EMPLEO

INVESTIGACI
ON DE
REFERENCIAS

EXAMEN
MEDICO

PRUEBA
DE
EMPLEO

ENTREVIST
A FORMAL

ENTREVISTA
FINAL

CONTRATACIO
N

PSICOLOGA DEL TRABAJO

Y DE LAS
ORGANIZACIONES (PTO)
Universidad Alas Peruanas. Piura.
Julio 2014
Jos Luis Linaza (Universidad
Autnoma de Madrid)

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Las 3 grandes reas de aplicacin de la

psicologa una de las grandes reas de
la Psicologa son
a) La referida a la Salud (mental slo?)o
Psicologa clnica;
b) La referida al desarrollo humano y
la educacin;
c) La referida al mbito laboral o del
trabajo, la empresa, las relaciones
laborales y el mercado.

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Se define por la realidad que trata de analizar o

por los puestos de trabajo que genera?. Mdico por
la bata blanca o por el conocimiento?
-Conocimiento y su construccin: En la H de una
disciplina; en la vida de cada individuo.
-Universidad y conocimiento (investigacin y
profesionales).
-Diferentes psicologas y diferentes metforas del
ser humano (psicoanlisis, conductismo,
cognitivismo, psicologa diferencial, del individuo,
psicologa evolutiva, psicologa cultural, etc..
-Definicin de puestos de trabajo y de capacidades
adecuadas al mismo. Binet (Francia) Thurstone
(EEUU). Psicologa militar y psicologa de las
organizaciones.

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Foto fija y comprensin de un proceso.

Investigar y conocer a lo largo de la
vida.
Los seres humanos estamos
estructurados en el tiempo.
Identidad o identidades mltiples.
Psicologa y cerebro. Psicologa y
cultura.
Mente y cultura.

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Si acudimos a Recursos Humanos

(RRHH) el Colegio Oficial de Psiclogos
(COP) de Espaa, plantea utilizar la
misma metodologa de la PTO para
identificar puestos de trabajo,
describirlos y obtener un perfil.
En el caso de la PTO podemos estar
hablando de muchas ocupaciones y una
importante cantidad de puestos de
trabajo

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Qu hay en comn entre un director de

Recursos Humanos, con un formador de
formadores, un analista de puestos, un
tcnico de seleccin, un tcnico de
marketing, un tcnico de evaluacin de
mercados, un tcnico de prevencin, un
ergnomo,...
Hay un tronco comn a todos
(licenciados-graduados en Psicologa) y
ciertos conocimientos especficos.

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

La formacin puede ser requisito legal

para ejercer (similar a la psicologa
clnica).
Esa formacin proporciona un lenguaje,
una base, etc. para que
Con otra formacin adicional, con la
experiencia laboral, con creatividad y
una serie de aspectos se llegan a
desarrollar conocimientos especficos
que son los que le dan la competencia
profesional. (Prcticas de mdicos,

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Para seleccionar personal hay que poder

describir los puestos de trabajo, analizar la
cultura de la empresa, etc. Son conocimientos
especficos que se aaden a la formacin base.
Hay unas aptitudes o capacidades que no le da
la formacin base. Una persona puede tener
mucha formacin terica en una materia pero
carecer, por ejemplo, de habilidades para
entrevistar.
Hay tambin habilidades o destrezas que no
estn directamente relacionados con su
titulacin (conocimientos de derecho laboral,
administracin de personal, economa, ... ),
unas habilidades de direccin de grupos, de
coordinacin, de planificacin, etc. que no todas
las personas poseen en la misma medida.

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Finalmente hay aspectos de

personalidad, de motivacin, etc. No
solamente son conocimientos
especficos sino algunos aspectos de la
motivacin, de los estilos de vida que
tiene cada puesto de trabajo.
Hay a quien le motiva, le gusta, dirigir.
(No est muy lejos de la psicologa
diferencial que estudia las
caractersticas de los criminales como
predisposiciones. No pueden explica por
qu son ms frecuentes en medios

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Para el perfil de la PTO podemos acudir

a la Clasificacin Internacional de
Ocupaciones (CIUO-88)de la Oficina
Internacional del Trabajo (OIT),o el
Dictionary of Occupational Titles (DOTT)
del U.S. Department of Labor
Employment and Training
Administration. Incluyen
denominaciones como Psiclogo
Industrial, Psiclogo de ocupaciones,
Psiclogo del Trabajo, Psiclogo de

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Grandes reas de la PTO:

a) Investigacin comercial y marketing
El PTO est interviniendo no solamente en
el funcionamiento de las organizaciones
por dentro sino en su vinculacin con el
exterior. Se realizan tareas especializadas y
se solapan con otros profesionales. Aqu
hay actividades como estudios de mercado
cuantitativos, cualitativos, investigaciones
de productos, de publicidad. El trabajo se
desarrolla tanto en empresas privadas
como en departamentos de marketing en
grandes empresas.

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

b) Direccin y gestin
Asesoramiento a la direccin, asesoramiento en
temas de gestin, direccin de recursos
humanos, gerencias, etc.
Un director de RRHH tiene formacin base de
Psicologa, formacin especfica de Psicologa
del Trabajo y una muy importante formacin en
otros mbitos. Necesitan trabajar con otros
profesionales y no pueden reducir su actividad a
procedimientos como las dinmicas de grupos
para asesorar a grandes grupos humanos como
pude ser una empresa.
(Ejemplos de psiclogos clnicos asesorando en
empresas)

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

c) Organizacin y desarrollo de RRHH

Hay aspectos de organizacin:
organigramas, anlisis del flujo de
comunicacin, de carga de trabajo,
dimensionamiento de plantillas, valoracin
de puestos, etc. Tambin de desarrollo de
RRHH en cuanto a la mejora cualitativa de
los recursos: formacin, adiestramiento,
seleccin, incorporacin. Es el campo
ms conocido de la PTO.
Hay una labor de seleccin/orientacin
dependiendo de a qu parte se est
asesorando. Si se asesora a candidatos que
van a incorporarse a un puesto de trabajo

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

d) Condiciones de Trabajo y Salud

Dos aspectos fundamentalmente: la
prevencin y la atencin. La atencin
corresponde ms a un aspecto de accin
ms directa de tratamiento al individuo,
pero la prevencin es un aspecto
estructural que actualmente la
desarrollan tambin los ingenieros y los
mdicos del trabajo. Se tiende a
modificar la estructura organizativa para
que los procesos de trabajo comporten

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Denominacin de los puestos de trabajo:

Director de Recursos Humanos, Consultor en
Recursos Humanos, Tcnico de Recursos humanos,
Tcnico de Seleccin, Formador, Director de
formacin, Analista de puestos, Tcnico de
organizacin, Analista de procesos, Asesor de
imagen, Tcnico de investigacin de mercados,
Tcnico de marketing, Director de Marketing,
Tcnico Superior de la Administracin Pblica,
Tcnico de Estudios, Tcnico de Psicotecnia y
Psicologa Militar, Psiclogo del personal, Psiclogo
del Personal Militar, Analista de Investigacin de
mercados,...

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Funciones
Seleccin, Evaluacin y Orientacin de personal
Seleccin y evaluacin de personal, anlisis de los
requerimientos del puesto de trabajo, determinacin de
factores crticos en el desarrollo del trabajo, diseo y
aplicacin de instrumentos y tcnicas de evaluacin,
Realizacin de entrevistas de evaluacin y seleccin,
Observacin del trabajo y entrevista con supervisores y
trabajadores parta la determinacin de requisitos fsicos,
mentales, de formacin y otros; Desarrollo de Tcnicas de
entrevistas, escalas de valoracin, y tests psicolgicos para
valorar habilidades y aptitudes; Realizacin de Dinmicas
de grupo y tcnicas cualitativas para la evaluacin y toma
de decisiones en materia de personal, Realizacin de
pruebas aptitudinales, de personalidad, de motivacin, y
de adecuacin al puesto de trabajo; Evaluacin de
condiciones especficas: peligrosidad, armas, conduccin,
autocontrol, tolerancia al estrs; Realizacin de informes de
evaluacin; Evaluacin del Potencial; Anlisis de
necesidades en el trabajo; Bsqueda de empleo,

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Formacin y Desarrollo del personal

Anlisis de necesidades formativas; Diseo
e imparticin de programas y acciones
Normativas; Evaluacin de acciones
Normativas, medicin de resultados y del
impacto en el grupo y en la Organizacin,
Evaluacin y medicin de la eficacia de los
mtodos de formacin mediante anlisis
estadsticos de Produccin, reduccin de
accidentes, Absentismo, Impacto en
Facturacin; Organizacin de los programas
de Formacin; Direccin e implementacin
de programas de mejora cualitativa de los

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Marketing y Comportamiento del

Consumidor
Investigacin cualitativa y cuantitativa
de mercados, Sondeos, Encuestas,
Dinmicas de Grupos, Comunicacin
externa, Publicidad, Polticas
comerciales, Estudios sobre imagen y
consumo, Motivaciones y actitudes de
compra, Marketing de producto, Diseo,
Medicin de la efectividad de los
programas de publicidad Estudios de

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Condiciones de Trabajo y Salud

Salud, Higiene y Prevencin de Riesgos
Laborales (Psicologa de la Salud Laboral).
Ergonoma, mejora de las condiciones de
trabajo; Seguridad e Higiene en el Trabajo,
Desarrollo de Programas Preventivos y estudios
para la prevencin de riesgos; Reconocimientos
Psicolgicos en puestos especiales y trabajos
nocturnos, Deteccin e intervencin en
Psicopatologas con Inadaptacin Laboral,...
Aspectos referidos a las condiciones
estructurales del trabajo y a la forma de
intervenir para su prevencin, tratamiento y
mejora de las condiciones, con un enfoque que

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Conocimientos Especficos
Gestin de Recursos Humanos.
Seleccin de Personal.
Pruebas de evaluacin aptitudinal, motivacional y de
personalidad.
Derecho Laboral.
Contratacin.
Economa.
Metodologa didctica.
Conocimientos de Organizacin.
Informtica.
Estadstica.
Gestin empresarial.
Ergonoma.
Seguridad Laboral y Salud.
Tcnicas de Higiene y Prevencin de Riesgos Laborales.
Tcnicas de Direccin, Liderazgo y Coordinacin de equipos de
trabajo.

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Cualificacin Profesional y Formacin.

Psicologa Clnica de empresa.
Psicologa Econmica (Marketing y Comunicacin).
Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo.
Tcnicas de Valoracin de Puestos de Trabajo.
Diagnstico de Personal.
Asesoramiento vocacional y Orientacin profesional.
Conocimiento de la normativa vigente en materia de Formacin e
Insercin Profesional.
Conocimientos de la normativa vigente en el mbito de actuacin.
Tcnicas de anlisis cualitativo y cuantitativo del mercado.
Estudios prospectivos.
Manejo de instrumentos y tcnicas de diagnstico psicolgico.
Calidad y su Certificacin.
Conocimientos del lenguaje especfico del mbito de intervencin y de
los estamentos con los que se relaciona el trabajo del Psiclogo.
Conocimientos deontolgicos de la prctica profesional de las Ciencias
del Comportamiento y la Evaluacin Psicolgica.

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Experiencia previa y de rodaje

Prcticas de intervencin en
Instituciones y Organismos Pblicos y
Privados, o empresas Pblicas,
Semipblicas o Privadas de cualquier
sector o del sector Terciario Avanzado
como empresas de consultora y
asesoramiento, as como las prcticas
como auxiliar de un profesional liberal,
dominando el manejo de las tcnicas y
las situaciones sociales que comportan.

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Conocimientos tericos y prcticas.

Nada ms prctico que una buena
teora.
Complejidad del proceso de construccin
de los conocimientos (ciencias
naturales, ciencias sociales, arte).
La construccin de la objetividad.
El escorbuto y la vitamina C

Muchas gracias por su

atencin!!

Dr. Wilmer Ahumada Rivera

Expositor

Para empezar me
gustara contarles una
historia que la considero
una de mis favoritas.

ESTAMOS YA EN EL SIGLO XXI

LA HUMANIDAD EST EN LA CUMBRE DE SU
EVOLUCIN

HAN
HANAUMENTADO
AUMENTADO LA
LACANTIDAD
CANTIDAD DE
DE LOBOS
LOBOS

Estamos en un mundo competitivo en la que

sino corremos y hacemos el esfuerzo de
prepararnos podemos morir en las garras
del lobo.

En un mundo cada vez ms competitivo, donde la presin

por obtener resultados y tomar decisiones es cada vez
mayor, los seres humanos, no siempre reaccionan de la
manera ms adecuada.

COMO CULTIVAR NUESTRAS VIRTUDES DE LDER

Y PONERLAS AL SERVICIO DE NUESTRA COMUNIDAD?

CRECER Y COMPARTIR

PIDE PERDN

JUEGA LIMPIO

NO TOMES LO QUE NO
TE PERTENECE

 ANIMATE, PONLE ENTUSIASMO !

EL VIRUS DEL NO
PUEDO

Desechemos ese virus de la mediocridad que nos

afecta y que muchas veces se est gestando en
los nios y jvenes de hoy.

Los Lderes son

personas
innovadoras,
son inventores
de algo nuevo y
de esos hay
poqusimos.

El Lder, tiene que creer en l mismo todo lo que pueda y si

falla, y falla, y vuelve a fallar, volver a insistir hasta
conseguir el xito.

Lo que caracteriza a todos ellos es, evidentemente, una fuerte

persistencia, es decir, una fe y una creencia en la idea.

Debemos tener proyectos, sueos,

ganas de cambiar, sed de triunfo...

deseos,

Muchas personas hacemos frente al da a da

pensando en que queremos cambiar, mejorar
pero no sabemos cmo

LDER POR EXCELENCIA

Sabemos que el fracaso
tiene mil excusas; el xito
no requiere explicacin.

No esperes alcanzar lo que

deseas, si no has hecho lo
indispensable para lograrlo.

Al final, tus resultados son

consecuencia de tus actos.

El 97% de los seres humanos mueren sin

haber despertado su talento.
Y se van sin haber aportado algo en este

Nosotros si podemos despertar

nuestro talento, pero se requiere de
mucha humildad y sacrificio.

No importa
la edad,
para
despertar
nuestro
talento

LA INDIA
EGIPTO

Queda demostrado
demostrado con
con los
los casos
casos de
de pases
pases
Queda
como India
India yy Egipto,
Egipto, que
que tienen
tienen mil
mil aos...
aos...
como

Australia

Nueva Zelanda

... Al contrario, Australia y Nueva Zelanda, que hace

poco ms de 180 aos ....... son ricos

La inteligencia

Finalmente no podemos decir

que la raza hace la
diferencia,

ENTONCES QUE ES LO QUE HACE LA DIFERENCIA

 ACTITUD !

Al
Al estudiar
estudiar la
la conducta
conducta de
de
los
los lderes
lderes en
en los
los pases
pases
ricos,
ricos, se
se descubre
descubre que
que la
la
mayor
mayor parte
parte de
de ellos
ellos
cumplen
cumplen con
con las
las siguientes
siguientes

La moral como principio bsico

Disposicin
de
todas
esas
enseanzas,
creencias
y
consideraciones acerca de lo bueno
y lo malo, que tanto la familia, la
escuela y la sociedad nos han ido
enseando

El orden y la limpieza...

Los jvenes tienen que

estar convencido el
hecho de que el Orden y
la Limpieza son parte de
su vida rutinaria,

La integridad
Desde
la
integridad
cambiamos nuestra visin
del mundo y nuestra visin
del ser .

Todo depende de nuestra

manera de pensar.

solidaridad
Solidaridad...
Es slo donar
las monedas
que nos
quedan del
vuelto?
Solidaridad...
Es regalar la
ropa que no
usamos?

La puntualidad...
La puntualidad es una actitud que se
adquiere desde los primeros aos de vida
mediante la formacin de hbitos en la
familia,

Tambin es un reflejo de respeto al tiempo

de los dems, ya que en la escuela y en la
vida social, llegar a tiempo es un signo de
buena educacin.

La
Laautntica
autntica
responsabilidad
responsabilidad
implica
implicatambin
tambinuna
una
serie
seriede
devalores,
valores,
como
comolalafortaleza,
fortaleza,lala
valenta,
valenta,lala
prudencia,
prudencia,lala
honradez
honradezetc.
etc.

Deseo de
superacin
Todo ser
humano tiene
la posibilidad
de superarse
Pero hay que
esforzarse y
ser
PERSEVERANT
E.

El amor

El amor es el sentimiento mas hermoso que haya creado

Dios en nosotros, porque el sentirlo es nacer, es vivir, es
creer, es sentir una fuerza superior que te impulsa, te

Acaso es difcil
cumplir y hacer
cumplir estas
simples reglas?

Observemos el Iceberg

Su peso
estimado es
alrededor de
300,000,000
toneladas y
como se darn
cuenta,slo
puedes apreciar
aproximadamen
te 6%de esta

De la misma
forma nos
sucede a los
humanos.
Tenemos una
gran "masa" de
potencial dentro
de nosotros que
comnmente NO
se iguala a lo
que se ve en la
superficie.

Por eso accede a ese gran potencial interno

que posees para que los resultados que
obtengas en tu vidaestn alineados con tus
talentos, tus virtudes y tuverdadera

Visin de futuro =
siempre mirando hacia
adelante...!

QUE LA VIRGEN MARA NOS

BENDIGA SIEMPRE

MUCHAS GRACIAS