Lineamientos Estratgicos para la Gestin de

Mantenimiento

QUE ES LA COMPETITIVIDAD?

Empresa W

Empresa Z

Hacer productos o servicios de calidad, a bajo costo, entrega

oportuna, pensando en la seguridad y el medio ambiente, sin
importar las fronteras

Somos parte del Negocio?

Costos

Los clientes utilizan el

factor precio como
determinante principal
en sus compras

Bajo Inventario
de repuestos

Hacer las cosas

bien la primera vez
Personas- Sinergia
UCL

Mantenibilidad

Productividad

Calidad

Cumplir lo
prometido

LCL

SPC

Entrega
Oportuna
Sistema de medicin

Medio Ambiente
No lo heredamos de
nuestros padres, se lo
pedimos prestado a
nuestros hijos y nietos

N impactos
ambientales

Ley Seguridad

Confiabilidad y
Disponibilidad

Mantenimiento
N de
Incidentes
Uso de EPP
Ley Ambiental
Aspectos
Ambientales

N de
Accidentes

Seguridad
OBJETIVOS ESTRATEGICOS METAS PLAN DE ACCIN

Salir como
entraste
completo!

Puntos Clave

Prospeccin

Seleccin
Proveedores

Afinidad y Confianza
Presentacin

Rapidez y
Calidad Servicio

Producir y
entregar el
Servicio

Entrega
de
Servicio

Responder Objecione
Cerrar la Venta
Obtener Ventas
Repetidas y
Referidos
Servicio al
Cliente

Ventas

Especializacin
Diferenciacin

Empresa
Mercadeo

OBJETIVO PRINCIPAL:
Crear y Mantener
Clientes

Segmentaci
n
Concentraci
n

Pago Proveedores
Precio de Servicios
Control de Gastos
Flujo de Caja
BSC Finanzas
Administracin y Finanzas

NUEVO ENFOQUE

MANTENIMIENTO
Es un servicio de conservacin de instalaciones y de equipos
que consisten en la bsqueda de reducir al mnimo las
suspensiones de trabajo, haciendo ms eficaz el empleo de dichos
elementos y de los recursos humanos a objeto de lograr mejores
resultados a menor costo.

Visin General de Modelos de

Mantenimiento

Gestin del Proceso

Lograr la Satisfaccin del Cliente

PROCEDIMIENTO
(Forma especificada de llevar a cabo una
actividad o un proceso

Entrada

PROCESO
(conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactan)

OPORTUNIDADES DE
SEGUIMIENTO Y
MEDICION

(Antes, durante y
despus del proceso)

EFICACIA DEL PROCESO

=capacidad para alcanzar los
resultados deseados

Salida

PRODUCTO
(Resultado de un proceso)

EFICIENCIA DEL
PROCESO =resultado
alcanzado vs. recursos utilizados

Lograr la Satisfaccin de la Organizacin

Definicin de los Procesos

Procesos de la Alta Direccin

Clientes / Entradas
Partes
interesadas

Procesos
Procesosde
de
Realizacin
Realizacin
del
delProducto
Producto

Salidas

Clientes /
Partes
interesadas

Procesos de Apoyo
Los Procesos de la Alta Direccin incluyen, por ejemplo: planificacin,
asignacin de recursos, revisin por la direccin, etc.
Los Procesos de Realizacin incluyen, por ejemplo, procesos relacionados
con el cliente, diseo y desarrollo, realizacin del producto, etc.
Los Procesos de Apoyo incluyen, por ejemplo, adiestramiento,
mantenimiento, etc.

PLANEACIN

ORGANIZACIN

Filosofa de mantenimiento
Capacidad de mantenimiento
Organizacin del mantenimiento
Programacin del mantenimiento

Diseo del trabajo.

Estndares
Medicin de trabajo
Administracin de proyectos

Variaciones en la
demanda de
Mantenimiento

ENTRADA
MONITOREO
Instalaciones
Mano de obra
Equipo
Repuestos
Administracin

Proceso de
Mantenimiento
PROGRAMACIN

CONTROL DE
RETROALIMENTACIN
Control de trabajos
Control de materiales
Control de costos
Administracin orientada a la
calidad

SALIDA
Maquinas y
equipo en
operacin

Como se determinan las Necesidades

de Mejora?

5. Instrumentos para
determinar las causa
reales del Problema
1. Se determina los
Sntomas del malestar

4. Objetivos a Lograr

3. Planteamiento y
Formulacin del

2. Se identifican las
causas Potenciales del

CAUSA - EFECTO
HAY QUE TOMAR EN CUENTA LAS 5 M
MATERIALES
METODOS

( Repuestos, calidad, disponibilidad)

(Procedimientos, tcnicas, planos)

MANO DE OBRA ( calificada, completa)

MAQUINARIA

(equipos, herramientas de trabajo)

MONETARIO (presupuesto)

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Produccin

Mano de Obra
Aparatos de
prueba

Mquinas

Mantenimiento
Herramientas

EFECTO

Contratistas

CAUSAS
Mala calidad
Obsoletos

Despachos de Materiales
Rutinas Mantenimiento

Carencia

Rutinas Inspeccin

Materiales

Mtodos

5% de las fallas
Mayor de lo
permitido por la
Empresa

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO CASO: ARMADORA 41

Entrenada

Mano de Obra
Equipo
soldadura

Mquinas

Motivada
Herramientas

EFECTO

Contratistas

CAUSAS
Mala calidad
Obsoletos

Cronograma de actividades
Tareas Jerarquizadas

Carencia

Seguimiento trabajo

Materiales

Mtodos

Retraso
entrega
Armadora 41
Cambio Spindle
Modificacin
del carro

DIAGRAMA DE PARETO

CAUSAS
Vitales
20%

Triviale
s
80%

EFECTO

80%

20%

DIAGRAMA DE PARETO
Pasos para aplicar este principio:
1. Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo por alcanzar.
2. Hacer una lista de las causas que originan el efecto, definiendo el valor de
cada una.
3. Asignar al efecto completo el valor del 100% y determinar el porcentaje
relativo de contribucin de la causa, basandose en su valor individual.
4. Ordenar las causas, de mayor a menor, con base en su contribucin y
llenar la tabla de datos.
5. Elaborar el diagrama de Pareto y con su apoyo analizar el problema.
6. Identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma
cuidadosa y especifica.(cada accin por separado)
7. Identificar las causas importantes o de transicin y tomar acciones
globales.
8. Identificar las causa triviales y posponer su solucin para cuando haya
oportunidad de realizarla.

DIAGRAMA DE PARETO CASO: Prensa C17-18

1. Identificar el efecto que se desea analizar y el objetivo por alcanzar.

La prensa C17-18 tuvo un tiempo perdido por mantenimiento correctivo

de 1800 minutos en el mes de Octubre cuando el objetivo era 1000
minutos
2. Hacer una lista de las causa que originan el efecto, definiendo el valor de
cada una.
Del diagrama de causa.efecto y de las ordenes de trabajo se obtuvo lo
siguiente:

DIAGRAMA DE PARETO CASO: Prensa C17-18

Causa de fallas Tiempo perdido
Cargadores
50
Descargadora
700
Instrumentacin
300
PCI
100
Electrico
300
MC. Central
50
Moldes Segmen
250
Electronica
50
Total
1800

3. Asignar al efecto completo el valor del 100% y determinar el porcentaje

relativo de contribucin de la causa, con base en su valor individual.
Causa de fallas Tiempo perdido
%
Cargadores
50 2,77777778
Descargadora
700 38,8888889
Instrumentacin
300 16,6666667
PCI
100 5,55555556
Electrico
300 16,6666667
MC. Central
50 2,77777778
Moldes Segmen
250 13,8888889
Electronica
50 2,77777778
Total
1800
100

DIAGRAMA DE PARETO CASO: Prensa C17-18

4. Ordenar las causas de mayor a menor, con base en su
contribucin.

Causa de fallas Tiempo perdido

Descargadora
700
Instrumentacin
300
Electrico
300
Moldes Segmen
250
PCI
100
Cargadores
50
MC. Central
50
Electronica
50
Total
1800

%
39
17
17
14
6
3
3
3
100

% Acumulado
39
56
72
86
92
94
97
100

DIAGRAMA DE PARETO CASO: Prensa C17-18

5. Elaborar el diagrama Pareto y con su ayuda analizar el

problema.

Minutos

800
600
400

56

39

200

72

97

94

92

86

120
100
100
80
60
40
20
0

2
Vitales

Importantes

Triviales

Diagrama de Pareto

DIAGRAMA DE PARETO CASO: Prensa C17-18

6. Identificar las causa Vitales y tomar acciones correctivas en

forma cuidadosa y especifica (cada accin vital por separado)
Se puede Observar que las primeras 04 fallas son vitales ya que
representan ms de 80% de las fallas, estas deben ser atacadas
una por una. Se debe investigar y obtener soluciones inmediatas
a: falla la descargadora, hay problemas por instrumentacin,
problemas elctricos y los moldes segmentados.
7. Identificar las causas Importantes o de transicin y tomar
acciones globales.
Se puede Observar que existen dos causas importantes como son
PCI y cargadores, se debe realizar un plan global que involucre la
solucin de estas dos causas.

DIAGRAMA DE PARETO CASO: Prensa C17-18

8. Identificar las causas Triviales y posponer su solucin para

cuando haya oportunidad de realizarla.

Se puede Observar que existen 02 causas triviales (mecanismo

Central y Electrnica)que representan menos del 10 % de las
fallas, su arreglo debe programarse cuando se presente la
Oportunidad.

Propuesta Gerencial

Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento

Perspectiva
Procesos
Internos

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
Clientes

VISIN
Ser el Departamento de Mantenimiento con el menor costo, la mayor
calidad y Servicio

OBJETIVOS
Seguridad
Mxima Produccin
Mnimo Costo
Calidad
Conservacin del
Ambiente

PLANES
Corto Plazo
Mediano Plazo
Largo Plazo

MISIN

Proporcionar un
Servicio rpido,
de alta Calidad y
al
ms
bajo
costo.

INDUSTRIA

MACROECONOMICA
CLIENTES

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
HUMANOS

TANGIBLES

INTANGIBLES

CAPACIDAD DE
MANTENIMIENTO
ESTRUCTURA
DE
MANTENIMIENTO

SISTEMA
COMPUTARIZADO DE
GESTIN DE
MANTENIMIENTO

ESTRATEGIAS
Mejora Continua
Benchmarking
Satisfaccin al Cliente
Productividad

TODA LA
PLANTA

COMPETIDORES
Empresas del
Mismo Ramo

PLAN DE ACCIN

Indicador:
Componente Costo de Mantenimiento
Costo Mant. por Produccin Total
Valor de Inventario de Almacn
Inmovilizado de Repuestos

CLIENTESPERSPECTIVAS
Indicador:
Eficacia Global del equipo
Disponibilidad
Satisfaccin al cliente
Oportunidad de Respuesta
Frecuencia de Incidentes
Ambientales

INFLACIN
RECURSOS ENERGTICOS
PRODUCTIVIDAD

SOCIALES
ACTITUD Y APTITUD DEL
PERSONAL
CLIMA SOCIAL
SINDICATO

TECNOLOGA
SISTEMA DE INFORMACIN
PROCESOS Y MTODOS
CONOCIMIENTO
CIENTFICO
POLITICA
LEGISLACIN AMBIENTAL
LEGISLACIN LABORAL
SITUACIN POLITICA

INDICADORES

VENTAJAS COMPETITIVAS
FINANCIERO

EXTERNA

XITO
INTERNO FACTORES CLAVE DE
APRENDIZAJE

Indicador:
Cumplimiento del Presupuesto
Costo relativo al personal y material
Cumplimiento Mant. Preventivo
Consumo Energa por Produccin Total
Trabajos Mantenimiento Correctivo
Horas-hombre emergencia

Indicador:
Capacitacin del Personal
Reduccin de accidentes
Conocimiento de Polticas
Satisfaccin del Personal

Taller Mecnico

Caldera

Sistema
Hidrulico

Retorno de
Condensado

Stano de
Prensas

Leccin de Un Solo Punto No. : 002

Tema: 5 Claves de Orden y Limpieza
QUE SON LAS 5 CLAVES DE ORDEN Y LIMPIEZA?
Es una metodologa compuesta por cinco pasos, que permite al equipo de
trabajo organizar, limpiar y mantener su rea de trabajo.

P A S O S :
PASO 1: S E L E C C I O N A R
Establecer lo que es necesario, identificando
y separando lo que NO SE USA en el rea.
Se puede utilizar tarjetas rojas de seleccin,
marcado con colores o colocando avisos.
__
__
__
__
__

FUERA DE SITIO
INNECESARIO
OBSOLETO
DAADO
OTRO

1- Seleccionar
2- O r d e n a r
3- L i m p i a r
4- P r e v e n i r
5- Optimizar

PASO 2: O R D E N A R
Determinar el lugar mas apropiado para cada
elemento del rea, siguiendo las siguientes reglas:
a.
Identificar los artculos y las cantidades
necesarias para trabajar.
b.
Asignar un sitio apropiado para cada uno.
c.
Delimitar e identificar los mismos.
d.
Hacer compartimientos cuando sea necesario.
e.
Elaborar mapas de localizacin.

PASO 3: L I M P I A R
Mantener el rea de trabajo limpia cumpliendo de manera
constante:

La identificacin y eliminacin de las fuentes de

contaminacin.

La limpieza de toda el rea de manera profunda

utilizando un mtodo establecido.

La inspeccin mientras se realiza la limpieza.

El concepto de NO ENSUCIAR haciendo de la

limpieza un hbito.

PASO 4: P R E V E N I R
Establecer reglas o estndares que todos
los integrantes del equipo cumplan,
buscando soluciones a los puntos dbiles.

PASO 5: O P T I M I Z A R
Mantener el sistema, poniendo en prctica:
a.
Listas de chequeo diaria
b.
Fijar metas y objetivos
c.
Entrenamiento
d.
Mejora de los estndares

CHECKLIST|

Leccin de Un Solo Punto No. : _________

Tema: Efectividad Total del Equipo ( OEE )
QUE ES EL OEE?

Es un ndice que permite medir cunto se

est aprovechando la capacidad de las
mquinas, la incidencia del mantenimiento
y el efecto en la calidad de los productos.

OEE = Disponibilidad X Desempeo X Calidad

COMPONENTES DEL OEE

DISPONIBILIDAD: Es la relacin entre el

tiempo disponible para la produccin y el
tiempo que realmente se ocupa.

DESEMPEO: Es una relacin entre el

Tiempo de Ciclo real en que se realizan
las unidades y el Tiempo de Ciclo ideal
en que deben producirse.

O Paradas

CALIDAD: Indica el porcentaje

de piezas que se produjeron
sin defectos y sin retrabajo.

O Defectos

100 % Rendimiento

PASOS PARA EL CALCULO

1. Determinar la restriccin (es) operacional (es)
del rea.

2. Recolectar informacin y registrarla en la hoja de

recoleccin de datos.

HOJA DE RECOLECCION DE DAT OS

Nom bre del Grupo F PS :

CALCULO DE RESTRICCIONES

Mquina:

Tiempo de Cic l o Ideal:

Fec ha: Del

al

Ca usa s de la s Fa l la s / Obse rva cione s:

LU N E S

MAQUINA

No. P aros X2

T o tales

Tiempo de Paradas (min)

Tiempo
Net o
Disponible

M A R TE S

Ti e mp o Ne to Dispon ibl e = T ie m po Tota l Di spon ib le (Ti e m po que du ra l a jorna da ) - Ti e m po P a ra da s Pla nific ad a s

De acuerdo a la prioridad de restriccin

No. P aros X2

T o tales

Tiempo de Paradas (min)

Tiempo
Net o
Disponible

Efectue los clculos siguiendo las frmulas que se

4. describen en el formato del grfico del OEE.

Ejemplo:
OEE = Disponibilidad X Desempeo X Calidad
OEE = (0,99 X 0,45 X 0,80) X 100 = 35,64 %
OEE(Interno) = Disponibilidad X Calidad

OEE(Interno) = (0,99 X 0,80) X 100 = 79,20 %

6. Grafique semanalmente el valor promedio de cada

componente y el promedio del OEE interno.
OEE (Efectividad T otal de l Equipo)
100
90

OEE (Efectividad T otal del Equipo)

80

100

(% )

5.

De la hoja de recoleccin de datos tomar la

siguiente informacin:
-Tiempo Neto Disponible (min)
-Tiempo de Paradas (min)
-Tiempo de Ciclo Ideal(min/unidad)
-Nmero Unidades Producidas
-Nmero Unidades Defectuosas
Grafique diariamente el valor de los tres
componentes (Disponibilidad, Desempeo y
Calidad) y el valor del OEE interno.
90

(% )

3.

Ti e mp o Ne to Dispon ibl e = T ie m po Tota l Di spon ib le (Ti e m po que du ra l a jorna da ) - Ti e m po P a ra da s Pla nific ad a s

70

Dis ponibilidad

60

Des empeo

50

Cal idad
OEE Int erno

40

80

30

70

20

Disponibilidad

60

Desempeo

50

Calidad

40

OEE Interno

30
20
10
0
26

27

28
Da s

29

30

10
0
1.sem

2. sem

26

27
Da s

28

29

30

Leccin de Un Solo Punto No. : _________

Tema: MTBF Y MTTR (Clculo y Grfico)
MTBF

MTTR

CONCEPTO: Es el tiempo medio entre fallas.

CONCEPTO: Es el promedio de los tiempos para

OBJETIVO: Medir la confiabilidad de los equipos

OBJETIVO: Medir la gestin de mantenimiento.

reparar.

de la planta.

PASOS PARA EL CALCULO Y GRAFICO

1. Tomar de las hojas de recoleccin de datos correspondientes

al mes:
- Nmero de Paradas diarias de las siguientes prdidas:

HOJA DE RECOLECCION DE DAT OS

Nombre del Grupo FPS:
Mquina:

1.Falla del Equipo

2.Ajuste para evitar defecto
3.Paros menores de equipo
4.Arranque
5.Cambio de herramientas
- Tiempo Neto Disponible diario
- Tiempos de Paradas diarios

Tiempo de Ciclo Ideal:

Fecha: Del

al

LUNE S

Causas de las Fallas / Observaciones:

No. P aros X 2

To tales

Tiempo de Paradas (min)

Tiempo
Neto
Disponible

M A RTE S

Tiempo Neto Disponible = Tie mpo Total Disponible (Tiempo que dura la jornada) - Tiempo Paradas Planificadas

2. Realice la suma o el conteo correspondiente para obtener

los valores semanales.

No. P aros X 2

To tales

3. Con la sumatoria o el conteo de los valores semanales,

obtenga los valores del mes.

Tiempo de Paradas (min)

Tiempo
Neto
Disponible

Tiempo Neto Disponible = Tie mpo Total Disponible (Tiempo que dura la jornada) - Tiempo Paradas Planificadas

:SUMAR

:CONTAR

4. Realice los clculos segn se describe en cada formato:

TIEMPO NETO DISPONIBLE ACUMULADO (Horas)

MTBF =

NUMERO TOTAL DE PARADAS RELACIONADAS CON EL EQUIPO

MTTR =

TIEMPO DE PARADAS (Horas)

NUMERO TOTAL DE PARADAS RELACIONADAS CON EL EQUIPO

5. Grafique en el formato respectivo.

MTBF:
-Grafique el valor mensual

Tiempo Medio entre Fallas (MTBF)

Nombre del Grupo:_________________________ __ _

Area: _________________

Tiempo Medio para Reparar (MTTR)

Mes :______ _______ __ __ __

Nombre del Grupo:_________________________

3000

Mes :___________________

Horas

2800

15

2600

14
13

2200

12

2000

M e jo r

M e jo r

2400

MTTR:
-Grafique el valor semanal
-Grafique el valor mensual

Area: _________________

Horas

1800
1600
1400
1200
1000

11
10
9
8
7
6

800

600

400

200

2
E NE

FE B

MAR

ABR

MAY

J UN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

Meses

E NE

Tiempo Ne to Dis po nible

del mes (Horas )

FE B

MAR

ABR

MAY

J UN

J UL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

Meses

T iempo Neto Disponibl e

A cumulado has ta el mes
(Horas )
N mero To tal de P aradas
relacionadas co n el Equipo
del mes
N mero To tal de P aradas
relacionadas co n el Equipo
A cumuladas hasta el mes

SE M No 1 SE M No 2 SEM No 3 SE M No 4 SEM N o 5

Semanas

Tiempos de Para das

(En Horas)
Nmero Total de P aradas
relac io nadas con el equipo

MTTR (Hora s)

MTBF (Hora s)
MT T R d e l Equ ip o ( de u n a Se man a) =

MTBF del Equipo =

Ti e m p o Net o D is po n i ble Acu m u lad o h as ta el M e s ( Ho r as )

Nm e ro T ota l d e Par ad as r e laci on ad as co n e l Eq u ip o Acum ul ad as h as ta el M es

Leye nda

Leyenda
MTTR
Objetivo

MTBF
Objetivo

Suma de los Tiempos de Pa radas de la Semana ( Horas)

Nmero Total de Par adas relacionadas con el Equipo durante la Semana

MT T R de l Eq uip o (d e l m es ) =

Suma de los Tiempos de Parada

del

Mes ( Hor as)

Nmero Total de Paradas relacionadas con el equipo durante el Mes

Leccin de Un Solo Punto No. : _________

Tema: Mtodos para Detectar Fugas:
Aire Comprimido

Por qu ocurren las fugas de aire comprimido?

Las fugas de aire comprimido ocurren porque siempre se requiere

una elevada presin para accionar eficazmente los equipos
(alrededor de 90 PSI).

METODOS PARA DETECTAR FUGAS DE AIRE COMPRIMIDO

1. Auditivamente: Es el mtodo mas eficaz y mas utilizado y sirve

para detectar fugas mayores y menores. Con este mtodo las
fugas mayores pueden detectarse a cierta distancia y no se requiere
una inspeccin minuciosa del equipo. Desventaja: Debido al ruido de
la planta, se hace difcil utilizar este mtodo en horas productivas.
2. Tctil: Generalmente cuando el ruido en el proceso es muy alto,
se recurre a este mtodo. Consiste en palpar aquellos sitios donde
probablemente pueda haber fugas: Vlvulas, conexiones, tuberas,
conectores, reguladores de presin y donde existan sellos en el
equipo o herramienta. Desventaja: Este mtodo podra ser algo
peligroso debido a que los equipos tienen partes mviles o
puntos calientes y al palparlos hay que tomar las precauciones
correspondientes.
3. Visualmente: Este mtodo es utilizado para detectar fugas muy
mnimas. Consiste en aplicar una sustancia compuesta por agua y
jabn sobre el rea donde se sospecha la fuga, si sobre algn punto
del rea se forman burbujas entonces all hay una fuga. Desventaja:
Como este mtodo es utilizado para detectar fugas muy mnimas no
es muy utilizado para el aire.

LUGARES DONDE COMUNMENTE SE ENCUENTRAN FUGAS DE AIRE

EN
VALVULAS

EN
MANGUERAS

EN
CODOS

EN
CONEXIONES

EN
MANOMETRO
DEL FRL
EN
CUALQUIER
ELEMENTO
DEL FRL

Modelo conceptual del desempeo humano

Deteccin de
informacin

Procesamiento de
informacin

Accin

Causa y efecto

Percepcin

Juicio

intelecto
Sentidos
Capacitacin

Miembro del
cuerpo usado

Actividades de la capacitacin en mantenimiento

Poltica de
capacitacin

Evaluar la

Evaluar la situacin actual

eficacia
Necesidad de
anlisis

Implantar programa de
capacitacin

Disear programa
de capacitacin

CAPACITACIN EN MANTENIMIENTO
CAPACIDAD PARA ESTABLECER LAS ADECUADAS
CONDICIONES OPERATIVAS DE LOS EQUIPOS
CAPACITACIN PERSONAL
CAPACIDADES DE
INSPECCIN Y ANALISIS

CAPACIDADES DE PLANIFICACIN Y
SEGUIMIENTO
TCNICAS DE DIAGNOSTICO Y
MEDICIN PERFECCIONADAS
MEJORA TCNICA
MANTENIMIENTO

DESARROLLO DE EQUIPOS
ADECUADOS DE CONTROL

Deteccin de anomalas

Seleccin
Escoger
solucin

Desempeo deseado

Correccin de anomalas

Aplicar programa
Mantenimiento del equipo

Soluciones apropiadas
Estndares de
trabajo
Herramientas y
equipos

Tiempo de
ejecucin

Retrabajos

Desviaciones entre
lo real y lo esperado

Incentivos
necesarios

ANALISIS DE
NECESIDADES

Calidad del trabajo

Causas

Factores de conocimiento
y destrezas
( no saben )

Factores motivacionales
( saben, tienen con que,
pero no tiene ganas )

Factores Organizacionales
( saben, pero no tienen
con que )

Gracias.