ALUMNOS:

MARIA CONDORI
JOSE PASCUAL
EDEN VENTURA

CAPITULO 1.OPORTUNIDAD Y RECHAZO (EL

PODER DE LA BUROCRACIA)

 se sabe muy poco sobre su desarrollo de producto. Toyota es

conocida por la calidad de sus productos gracias a su ciclo de
desarrollo que dura la mitad que la de sus competidores.

Toyota no tiene proceso detallado paso a paso que describa

como hacer el desarrollo.

Tiene un plan de proyecto simple que marca las fechas clave

y las responsabilidades, Toyota aplica gran rigor a sus fuentes
de conocimiento, estudia lo que funciona y lo que no, lo
documenta y lo difunde.
Todo el personal tiene acceso al conocimiento. la atmosfera
de Toyota es una atmosfera donde todo la
investigacin y conocimiento obtenido de los xitos y
fracasos de proyectos anteriores estn disponibles y
accesibles. Este conocimiento se aplicara a los nuevos
productos.

 El proceso no se basa en estructura y control,

sino en conocimiento y la creacin del producto.
La diferencia es gigante entre esta manera de
trabajar y las burocracias donde existen
programas establecidos de desarrollo de
producto.

CAPITULO 2. UNA LLAMADA A LA ACCION (EL PODER DEL

LIDERAZGO COMPROMETIDO)

 Un lder fuerte, comprometido y con una visin clara,

puede cambiar una empresa.
La mayora de las empresas suelen elaborar estrategias
de automatizacin del diseo buscando la eficiencia en
la ingeniera y la gestin de los datos del producto, en la
dcada de los 90 la reingeniera de los procesos se
convirti en el mtodo ideal para realizar cambios.
La cuestin es si estas iniciativas, muchas veces
inspirado por expertos externos, trae el desaliento del
ingenio interno de la empresa para resolver problemas.
Los grandes cambios se dan por lderes comprometidos
y que conozcan los problemas de la empresa.

CAPITULO 3. ESTABLECER UN PUNTO DE PARTIDA (EL

PODER DE LA EVALUACION)

 Dado que el cambio exitoso es difcil de conseguir, es

importante adherirse a ciertos principios:
Proporcionar comunicacin clara del cambio
inminente, mediante una reorganizacin, se notifica a toda
la organizacin del inminente cambio y se le da urgencia al
tema.
Fijar los objetivos moldeables y cuantificables, si se
quiere un gran cambio, se tienen que establecer, comunicar
y aceptar unos objetivos en el negocio que sean medibles y
que estn muy por debajo del rendimiento posible.
Entender el alcance del cambio, tradicionalmente la
mejoras se dirigan a areas funcionales que podan
suboptimizar el proceso global desde la perspectiva del
cliente, como la ingeniera, el desarrollo del producto es un
proceso que incluye todas las reas funcionales requeridas
para producir y entregar el producto. Este alcance y su
comprensin han de ser bien comunicados.

 Asignar un lder de mentalidad abierta, se debe

asignar un lder que sepa mantener y combinar
informacin tcnica, algo que suele estar mas all de
los administradores.
Seleccionar un equipo con reconocido
conocimiento del entorno, se debe tener la
aceptacin de los trabajadores en relacin al cambio,
esto es ms fcil atrayendo el esfuerzo de un equipo
que soporte un vasto conocimiento tcnico del rea
de desarrollo producto.
Definir y entender el problema principal, se
deber evaluar de forma realista la habilidad de los
actuales procesos, organizaciones e iniciativas de
mejora para conseguir los objetivos definidos.

CAPITULO 4. VER LA OPORTUNIDAD (EL PODER DE LA

VISION)

 Se pone un nuevo paradigma para el desarrollo de

producto, el desarrollo basado en el conocimiento, como
la visin para lograr la excelencia en el desarrollo de
producto.
Aprovechar el conocimiento de los empleados. Los
empleados suelen tener ideas innovadoras para mejorar
su entorno de trabajo personal, pero no tienen la
posibilidad de integrarlas a otras buenas ideas de modo
que se cree un proceso global mejorado, las empresas
deberan incluir a la gente que realmente tiene el
conocimiento y la posicin para hacer los cambios.
Equilibrar el nivel de detalle con la comprensin, a
la hora de estudiar las posibilidades de cambio, el nivel
de detalle ha de ser suficiente para que se pueda
entender la lgica filosfica.

CAPITULO 5. CAMBIAR EL PUNTO DE VISTA (EL PODER

DEL SISTEMA)

 La visin ha de ponerse en trminos operacionales, para el caso de

el conocimiento hay que evaluar la direccin del proyecto, la planificacin
y el control de los programas, las responsabilidades de los trabajadores y
las especificaciones del proceso de desarrollo para entender el impacto
potencial de cada uno, se deben examinar los detalles para crear la
sensacin de que el cambio se puede dar sin excesiva dificultad, de
hecho, seguramente el nuevo paradigma empezara a perder cierto grado
de identidad cuando rompa en componentes. En otras palabras, la visin
ser el resumen de todas las partes operacionales.
La visin debe resolver los problemas fundamentales, idealmente
esto debera basarse en un anlisis cuantitativo, pero quiz haya que
conformarse con una opinin cualitativa. La intuicin de la ingeniera y el
anlisis de riesgos deben tener papeles importantes en los cambios de
gran escala.
No dejar cabos sueltos, todas las reas implicadas han de sacarse a la
luz y ser tratadas, al final deber tratarse todas las reas porque si todo si
no muy bien podra qu ser que un proceso de cambio con buenas
intenciones acabara mal.

CAPITULO 6. COMPROMISO CON EL FUTURO (EL PODER

DEL LIDERAZGO CON VISION DEL FUTURO)

 Los lderes de alto nivel deben comunicar compromiso

continuamente y que pida, con urgencia, que se d un
proceso de cambio.
El lder pude tener una visin de cambio, puede
liderar el descubrimiento de la nueva visin, o estar
dispuesto a adaptar una visin creada por otros, pero
para llegar a tal fin se debe implementar de recursos
que puedan ser capaces de responder a las
necesidades y exigencias que demandara tal fin.
El lder ha de estar dispuesto a actuar, un lder
debe comunicar atrevida y abiertamente, ha de estar
dispuesto a asignar los mejores recursos, ha de pedir
hitos agresivos y mantenerse inmersos activamente
en el proceso.

CAPITULO 7. DEFINIR LA TRANSICION (EL PODER DE LA

PARTICIPACION)

 El compromiso del lder con el cambio y la

metodologa, en el enfoque participativo el lder de la
organizacin delega los detalles del cambio a aquellos a
quienes dicho cambio afecte. El lder marca la visin, fija
las reglas y cambia los objetivos, luego les permite definir
las especificaciones. Este enfoque de cambio da por
supuesto que los trabajadores, al contrario que el equipo
seleccionado, tienen el conocimiento y aceptaran la
responsabilidad para hacer los cambios correctamente.
Establecer un plazo corto, la metodologa participativa
requiere un calendario rgido para la consecucin del
proceso de cambio.
Usar la pericia de los trabajadores, los representantes
suelen ser voluntarios que estn dispuestos a participar en
los acontecimientos integradores y a llevar a cabo
actividades piloto en sus reas de trabajo una vez definidos
en los acontecimientos integradores.

CAPITULO 8. COMPROMISO CON EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL (EL PODER DEL
LIDERAZGO A BASE DE CONFIANZA)

 El compromiso del lder es crear un entorno de

desarrollo basado en el conocimiento mediante la
metodologa de cambio participativo. Toyota tiene
el mejor proceso de desarrollo de producto de la
industria automovilstica y posiblemente de todo
el sector manufacturero.
El entorno de desarrollo basado en el
conocimiento refleja el sistema de Toyota
incorporando los atributos que hacen que tenga
tanto xito. Pero solo es una interpretacin, en el
meollo del entorno basado en el conocimiento
esta la pericia de los empleados, la
responsabilidad individual, la direccin tcnica y
la ingeniera c

CAPITULO 9. TRANSFORMACION DEL NEGOCIO (EL PODER

DEL PERSONAL)

 El objetivo del cambio consiste en entender los principios

fundamentales del xito de Toyota y reconstruirlos,
adaptarlos y desarrollarlos de forma que encajen en cada
una de las culturas empresariales. El alma del sistema de
desarrollo de Toyota es la habilidad de dirigir el
conocimiento colectivo del personal del rea de
ingeniera para crear un flujo de valor de los productos
actuales y sistemticamente crear el conocimiento para
productos futuros. El reto es saber esto.
Existen dos mtodos para implementar grandes cambios.
El enfoque comn es definir y convencer, asignar un
experto que define las especificaciones del cambio y
convence al resto de la organizacin, y el otro mtodo es
modelo participativo, en el cual los lideres definen los
objetivos del cambio y retan al personal a definir y
ejecutar dicho cambio.

TOYOTA LA
ACTUALIDAD

GRACIAS..