ALUMNAS:

YOALI CRDOVA JMENEZ.

SELENE DE LOS SANTOS DE LOS SANTOS.
GLORIA GABRIELA MORALES MARN.
VALERIA PREZ REGUERO.
MARA GUADALUPE VARGAS LPEZ

CONCEPTO
Posibilita fijar con
exactitud las fortalezas
y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis
comprende la
identificacin de la
cantidad y calidad de
recursos disponibles para
la organizacin.

En esta parte se observa

cmo las compaas logran una
ventaja competitiva, adems se
analiza el rol de las habilidades
distintivas (nicas fortalezas de
una empresa), los recursos y
capacidades en la formacin y
sostenimiento de la venta
competitiva de la firma.

3.1 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

Se realiza para precisar las

Fuerzas y Debilidades de los
cinco recursos fundamentales
de la empresa: humanos,
financieros, tecnolgicos,
productivos y comerciales;
este es el objetivo del
Diagnstico Interno.

OBJETIVO:
Identificacin de fortalezas y
debilidades Herramientas: Anlisis
funcional (reas funcionales).
Anlisis de Recursos y
capacidades (capacidades
distintas). Diagnostico de la cultura
organizacional (personas y
relaciones) Cadena de valor
( procesos) Matriz EFI.

METODOLOGIA DEL DIAGNOSTICO INTERNO

La capacidad
administrativa de la firma

1. Evaluar el comportamiento
histrico de la organizacin
en un perodo determinado,
para establecer el crecimiento,
la eficiencia, la productividad y
efectividad de la compaa .

. La eficiencia del capital.

Eficiencia y calidad de los
recursos fsicos.
Eficiencia de la inversin
. Capacidad de innovacin.
Capacidad de respuesta
ante situaciones adversas.

ANALISIS DEL PUNTO DE

EQUILIBRIO:
Herramienta til para medir
los costos e ingresos de la
empresa .El punto de equilibrio es un
concepto que muchas veces no es
interpretado correctamente, dejando
de usar as una herramienta
financiera de enorme importancia
para la salud de nuestra empresa o
emprendimiento.

DIAGNOSTICO INTERNO
Consiste en establecer la filosofa, misin, objetivos y
recursos de la organizacin en su conjunto y la identificacin
de las reas crticas de la empresa.

Trata de poner de relieve las fuerzas y debilidades o los

puntos fuertes y dbiles de la organizacin con objeto de
precisar en qu grado estamos, en condiciones de aprovechar
las oportunidades y encarar las amenazas.

3.2 CADENA DE VALOR DEL SECTOR

INDUSTRIALY DE LA EMPRESA

QUE ES?
Es el conjunto de actividades discretas desempeadas
internamente por la empresa (para disear, producir, llevar
al mercado, entregar y apoyar sus productos) y sus
interacciones (eslabones horizontales).

3.2 CADENA DE VALOR DEL SECTOR

INDUSTRIALY DE LA EMPRESA

PARA QUE SIRVE?

Permite identificar y analizar actividades

estratgicamente relevantes para obtener
alguna ventaja competitiva

SE ESTABLECE UN TOTAL DE CUATRO ASPECTOS DE DICHO

PANORAMA QUE INFLUYEN DE MANERA CONTUNDENTE EN
LA CADENA.
GRADO DE INTEGRACIN

PANORAMA GEOGRFICO

PANORAMA INDUSTRIAL

PANORAMA DE SEGMENTO

HAY ESPECIALISTAS QUE DISTINGUEN DOS

SUBSISTEMAS EN LA CONFORMACIN DE LA
CADENA DE VALOR.

Cadena de Demanda:
que involucra a los procesos vinculados con la
creacin de la demanda,

Cadena de Suministros:
Dedicada a la satisfaccin de la demanda en
tiempo y forma, tambin es posible diferenciar
entre dos tipos de actividades de valor.

Actividades primarias

Actividades de apoyo

3.3 TECNICAS DE ANALISIS INTERNO(MATRIZ DE

FACTORES INTERNOS(MEFI)MATRIZ DAFO.

El anlisis interno persigue identificar las Fortalezas y

debilidades en cuanto a recursos, capacidades y
competencias centrales que tiene una empresa para
desarrollar su actividad.
FODA (FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y
AMENAZAS.

El mtodo del Anlisis FODA resulta muy apropiado

para ordenar el pensamiento e informacin,
facilitando la comprensin y la evaluacin de la
situacin inicial y su posible evolucin.

F O D A
Este mtodo de anlisis estudia el entorno interno de la empresa
a travs del examen de fortalezas y debilidades en relacin con
una buena prctica administrativa y el desempeo de la
competencia.
Las fortalezas son capacidades que permiten a la organizacin
tener un elevado nivel de competitividad en cambio las
debilidades son carencias y necesidades que perjudican el logro
de las metas organizacionales.

EJEMPLO

MATRIZ
DE
EVALUACION
DE
FACTORES
INTERNOS
(MEFI).

Para realizar una auditora interna de la

administracin estratgica consiste en
constituir una matriz MEFI.
Este instrumento para formular estrategias
resume y evala las fortalezas y
debilidades ms importantes dentro de las
reas funcionales de un negocio y adems
ofrece una base para identificar y evaluar
las relaciones entre dichas reas.

LOS VALORES DE CALIFICACION

SON LOS SIGUIENTES:
1.-MAYOR DEBILIDAD
2.-MENOR DEBILIDAD

3.-MENOR FUERZA
4.-MAYOR FUERZA

3.4 ANALISIS DE RECURSOS Y

CAPACIDADES

El anlisis de recursos y
capacidades
pretende identificar las
potencialidades de la
organizacin y, sobre todo,
aquellos factores que nos
diferencian del resto y
pueden proporcionar lo que se
denomina una
ventaja competitiva .

Las caractersticas o
atributos posedos
por un producto
o marca que le
confieren una cierta
superioridad sobre
los competidores
inmediatos

.La identificacin de recursos y capacidades

nos permite diagnosticar los puntos fuertes
sobre los que apoyan las estrategias y como
minimizar los puntos dbiles, para poder
formular y elegir una estrategia que explote los
principales recursos y capacidades, asegurar
que los recursos y capacidades se estn
empleando adecuadamente y cubrir las
carencias y debilidades actuales(Gran, 1996).

FACTORES
DEL
ANALISIS
DE
RECURSOS
Y
CAPACIDA
DES

Recursos:
Son el conjunto de factores o activos
que tiene la organizacin para llevar a
cabo sus acciones.

Capacidades:
Son competencias o habilidades colectivas
que permiten llevar a cabo una actividad
concreta, as como las rutinas organizativas
que permiten desarrollar una actividad de
forma diferencial.

LOS RECURSOS SE CLASIFICAN EN :

Los recursos Tangibles: Son Activos

que se pueden ver y cuantificar.
Los recursos intangibles: Incluyen
activos que suelen tener profundas
races en la historia de la empresa y
que se han ido acumulando con el
transcurso del tiempo.

EJEMPLOS DE CAPACIDADES:
reas Funcionales

Capacidades

Ejemplos de empresas.

Distribucin.

Utilizacin efectiva de tcnicas para administrar

la logstica.

Wal-Mart- Dell.

Recursos humanos.

Motivacin, atribucin de facultades y retencin

de empleados.

Microsoft- Dell.

Administracin.

Capacidad para tener visin futura de la ropa.

Gap Inc.

Manufactura.

Miniaturizacin de componentes y productos.

Sony.

Sistemas de informacin
gerencial.

Control efectivo y eficiente de inventarios por

medio de mtodos.

Wal-Mart Dell.

3.5 ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES.

Toda organizacin pretende alcanzar objetivos.

Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la
empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin
pretende para el futuro.
Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte
en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y
se busca otro para ser alcanzado.

PARA ESTABLECER OBJETIVOS

Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario

establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en
un orden de cumplimiento de acuerdo a su importancia o
urgencia.
Identificacin de estndares: es necesario establecer
estndares de medida que permitan definir en forma detallada
lo que el objetivo desea lograr, en qu tiempo y si es posible, a
que costo. Los estndares constituirn medidas de control
para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen
cumplindose, y si es necesario modificarlos o no.

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

a. Presentacin de una situacin futura: se establecen

objetivos que sirven como una gua para la etapa de ejecucin
de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las
actividades de una empresa.
c. Sirven como estndares: sirven para evaluar las
acciones y la eficacia de la organizacin.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y
comparar la productividad de la organizacin.

Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:

a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal

forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de
participaren su logro.
b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente
flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran.
Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones
del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un
horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su
cumplimiento.

d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en
cuenta que ste debe servir a la empresa. Los objetivos por
reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no
deben contradecirse.
f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma
que se constituyan en elemento motivador, en un reto para
las personas responsables de su cumplimiento.

GRACIAS POR SU
ATENCIN