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Management sistemico

vitale
Corso di Management
Prof. Sergio Barile

Lezione del 27 settembre 2010

Scelte e decisioni in ambito


complesso

08/02/15

Lezione numero 1

Management Sistemico Vitale Sergio


Barile, Ed Giappichelli (capitoli 1-2-3-4)

Lapproccio sistemico al governo


dellimpresa, vol. II, Verso la
scientificazione dellazione di governo Golinelli G.M., II edizione, Cedam
(capitoli 610)

Dispense sul sito

Programma del corso


08/02/15

Lezione numero 1

Parte prima
Introduzione
La differenza concettuale tra Decision Making e Problem Solving

Il governo dellimpresa quale area problematica tipica di Decision Making


La gestione dellimpresa quale area problematica tipica di Problem Solving
Verso un modello decisionale basato sullapproccio sistemico vitale

Dal semplice al complesso attraverso la complicazione e fino al caos


La dinamica della conoscenza

Il sistema vitale come dotazione di variet informativa


I caratteri della variet informativa: Categorie valoriali, Schemi interpretativi e Unit informative
Uno schema interpretativo di sintesi utile alla rappresentazione della variet informativa
I fattori di cambiamento della variet informativa: e

Apprendere per risolvere problemi


Informazione ed entropia
Lapprendimento tra percezione ed auto elaborazione
Organizzazione e sintropia

Alcune esemplificazioni di applicazione del modello

I possibili ambiti decisionali

Il sistema vitale come modello di decisore universale

Equivalenza algoritmica tra i percorsi di apprendimento ed i percorsi di Decision Making

Un modello per le attivit di Decision Making in ambito decisionale complesso

Indice (1)
08/02/15

Lezione numero 1

PARTE SECONDA
Introduzione
Categorie valoriali e schemi di sintesi in economia dimpresa

Alcune delle categorie valoriali con i riferimenti di contesto:

AMBIZIONE (dalla rassegnata rinuncia al desiderio smodato)


COERENZA (dalla volubilit alla fissazione)
CONOSCENZA (dalledonistica erudizione alledificante saggezza)
CREATIVIT (dalla sterile piattezza alla vulcanica effervescenza)
FEDELT (dallopportunismo alla devozione)
FIDUCIA (dal sentirsi obbligato all essere coinvolto)
GIUSTIZIA (dallenfasi sui diritti allenfasi sui doveri)
LEALT (dalla correttezza alla faziosit); Merito (dal sentirsi inadeguato allesser pretenzioso)
ONEST (dalla non rispettabilit alla impeccabilit)
POTERE (dalla ricerca del consenso al delirio di onnipotenza)
RESPONSABILIT (dalla cieca obbedienza alla lucida consapevolezza)
RISPETTO (dallimposto ossequio al convinto apprezzamento)
SOLIDARIET (dalla mera condivisione al sentito coinvolgimento)
TRADIZIONE (dalla avversione per linnovazione al concepire la storia come fonte per il progresso civile e
sociale)
UTILIT (dalla ricerca del vantaggio personale allimpegno per la sussidiariet)
Individuazione di categorie valoriali latenti attraverso l analisi fattoriale

Indice (2)
08/02/15

Lezione numero 1

Alcuni Schemi interpretativi operanti in economia dimpresa


Schemi interpretativi generali e loro derivazione
Lorientamento alla sopravvivenza
Il procedere del divenire: lidea, il progetto, lazione
La prospettiva interna e quella esterna
La distinzione tra il decidere e lagire
Il dilemma tra il collaborare ed il competere
La ricerca delleccellenza
Lipotesi dellesistenza di una one best way
Il profitto come fine unico possibile
Schemi interpretativi di sintesi ed il loro contesto tipico
L analisi dei fattori interni ed esterni (fdom)
Lanalisi dei bisogni (Maslow)
Il rapporto tra la domanda e lofferta (Abell)
Il vantaggio competitivo (Porter)
Il focus su logistica ed approvvigionamenti (Kraljic)
L approccio sistemico vitale (Golinelli)
Alcuni schemi di analisi finanziaria
Alcuni schemi statistico matematici

Indice (3)
08/02/15

Lezione numero 1

Possibili

applicazioni di Categorie valoriali e Schemi


interpretativi ad alcuni ambiti problematici
Nella formulazione delle strategie
La pianificazione strategica
Lindividuazione delle aree strategiche (ASA)
La creazione di valore
Nella gestione della produzione
Le tecnologie produttive
La gestione dei materiali
Il controllo di qualit
Nelle attivit di marketing
Marketing plan
La segmentazione e il posizionamento
La customer satisfaction
Le ricerche di mercato

Indice (4)
08/02/15

Lezione numero 1

Nella gestione finanziaria


Il budgeting
Lanalisi economico finanziaria
Le decisioni di investimento
La valutazione dimpresa
Nelle azioni organizzative
I diversi stili di management
Le scelte di make or buy
Il BPR (Business Process Reengineering)
Nelle dinamiche di programmazione e controllo
I sistemi informativi
Lo zero base budget
Il project management
Nella consulenza aziendale
Il ConsulCuboASV
Interventi inerenti il Governo
Interventi inerenti la Gestione
Interventi connessi alla patologia

Indice (5)
08/02/15

Lezione numero 1

Laccelerazione delle dinamiche


economiche, politiche, sociali e
tecnologiche ed i cambiamenti ambientali
sempre pi repentini impongono ai
decisori impegnati alla guida di
organizzazioni di ogni tipo, siano esse
imprese, partiti politici, istituzioni, enti,
associazioni od altro, maggiore rapidit
nei processi decisionali.

Introduzione (1)
08/02/15

Lezione numero 1

Considerando la crescente complessit, intesa


come minore stabilit delle condizioni di contesto
nel breve e medio periodo, il sistema non pu
pi basare le proprie scelte, non solo quelle di
governo ma anche quelle relative alla di gestione,
sui i percorsi risolutivi tradizionali, basati su un
determinismo stringente derivato da una
selezione dei fattori di causa. I percorsi
decisionali sono sempre pi assoggettati a
disturbi derivanti da effetti collaterali, spesso non
prevedibili, e di certo non desumibili sulla base
delle pregresse esperienze.

Introduzione (2)
08/02/15

Lezione numero 1

Sono sempre pi frequenti i casi in cui decisioni basate


su tecniche tradizionali di problem solving si
dimostrano non solo inefficaci, quanto addirittura
responsabili di aver causato ulteriori complicazioni
rispetto al problema iniziale. Da tutto questo si evince
che certamente le dinamiche di governo dellimpresa,
ma anche quelle normalmente definite manageriali,
richiedono un sostanziale cambiamento di
prospettiva; non si ha la necessit di risolvere un
problema individuando e scegliendo, tra alternative
diverse, la soluzione migliore, bens occorre anzitutto
intuire le ragioni del disagio, e da questa intuizione
sviluppare delle ipotesi che portino a circostanziare il
problema per poterlo risolvere.

Introduzione (3)
08/02/15

Lezione numero 1

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Da

processi definibili di problem solving si


passa a percorsi di decision making; si
richiedono approcci che tengano conto
della crescente complessit, interpretata
secondo un preciso paradigma, e che
consentano alle organizzazioni di
adeguare di volta in volta, non soltanto i
dati alle variate situazioni, ma anche gli
strumenti e le tecniche risolutive da
utilizzare.

Introduzione (4)
08/02/15

Lezione numero 1

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Accade che le problematiche ricorrenti e


precodificate divengono sempre pi un
riferimento storico, al pi utili per fornire
indicazioni sulla genesi dei problemi attuali, i cui
caratteri si presentano innovativi e pertanto
inesplorati. Queste considerazioni comportano
che la manualistica manageriale non possa e non
debba pi basarsi su ricette (talvolta alchimie)
da selezionare ed applicare in relazione alla
tipologia di problema da risolvere, secondo la
tanto applicata metafora della cassetta degli
attrezzi.

Introduzione (5)
08/02/15

Lezione numero 1

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Appaiono

non pi adeguate le
raccomandazioni di massima che la
letteratura dimpresa, da tempo, utilizza
come panacea per tutte le difficolt
interpretative in cui i decisori, sempre pi
spesso, impattano: considerare le tendenze
ambientali, sentire i segnali deboli, fiutare il
cambiamento, ecc.
Per fiutare, sentire e considerare occorrono
metodi, tecniche e strumenti adeguati, non
ancora disponibili.

Introduzione (6)
08/02/15

Lezione numero 1

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Considerato
che laccezione tecnica attribuisce al termine un contenuto che, essenzialmente, si riferisce
alle attivit di gestione di una organizzazione. Un punto di vista che vede il manager
occuparsi della realizzazione di attivit preordinate, spesso ripetitive, sulla base di un
programma elaborato da terzi; in pratica un esecutore impegnato a controllare che le fasi
operative possano esser svolte senza intoppi e cali di efficienza. Una interpretazione che
non lascia margini per supporre che le attivit manageriali possano richiedere decisioni
strategiche o di governo o, pi precisamente, decisioni che riguardino problemi emergenti e
tali da poter mettere in discussione la capacit di sopravvivenza di una organizzazione
imprenditoriale;
che laccezione volgarizzata, condivisa dalla stampa anche specialistica, dai professionisti,
dagli imprenditori ed ormai anche dai decisori ai vari livelli della cosa pubblica, attribuisce
al temine manager un significato inclusivo anche di responsabilit che inequivocabilmente
sono da ricondurre allarea del governo delle imprese. Una prospettiva convalidata dal
riferimento ad imprese dove la propriet rappresentata da un azionariato diffuso o dove la
propriet costituita da un Ente od una Istituzione cui impossibile riconoscere
caratteristiche imprenditoriali e dove, sempre a maggior ragione, la conduzione
manageriale ha la responsabilit di scelte che possono condizionare in modo significativo la
possibilit di sopravvivenza dellorganizzazione;
lorientamento condiviso ed utilizzato in questo volume il secondo, quello indicato con la
lettera b.

Introduzione (7)
08/02/15

Lezione numero 1

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Sulla base di una tale premessa diviene ragionevole ritenere che


esistano condizioni problematiche definibili complesse
riconducibili ad attivit manageriali. Diviene altres giustificato il
titolo del volume che riferisce circa la possibilit di decisioni non
programmate, emergenti, basate su forte soggettivit e scarsa
comprensione delle condizioni di contesto. Dove solo un
management sistemico, capace di tener conto di fattori di
Consonanza e di Risonanza con il contesto pu ambire a far
sopravvivere la propria organizzazione. Un manager che in alcuni
casi pu decidere, pu cio svolgere una serie di attivit
propedeutiche alla scelta di una possibile soluzione, ed in altri
casi, come descritto nella Parte prima del volume, deve limitarsi a
scegliere, ossia a sentire la soluzione senza poter esperire alcun
percorso razionale di individuazione della stessa.

Introduzione (8)
08/02/15

Lezione numero 1

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