UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

POLITECNICA
ANTONIO JOS DE SUCRE"
VICE RECTORADO DE PUERTO ORDAZ
SECCIN DE TERMOFLUIDOS
CATEDRA: PROYECTO DE TERMOFLUIDOS

El Liderazgo de Proyectos
Prof. Jesus Hurtado
Alumnos:
Jeyna Barrios
ngelo
Fernndez
Jorge Gamboa
Henrry Chacn

Puerto Ordaz, Enero

de 2015

LIDERAZGO DE UN PROYECTO.
Panorama General
El liderazgo es muy importante, ya que es la capacidad
que tiene un directivo para guiar y dirigir.
Cuando los directores de proyectos exhiben
cualidades como la empata y la asertividad, tienden a
tener ms xito. Mediante el desarrollo de habilidades
de liderazgo en reas claves, tales como la gestin del
tiempo, la toma de decisiones, la influencia, el manejar
conflictos y la negociacin.
Los directores de proyectos trabajan de manera ms
eficiente para gestionar costo, plazos y calidad.

LIDERAZGO DE UN PROYECTO.
Panorama General
Los lderes, son personas que despiertan nuestro
entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros. Otra
caracterstica muy especial es que saben manejar sus
emociones.
El trabajar en un proyecto es una labor que exige, tanto
de la gerencia como del resto de los profesionales que
conforman el equipo, estar orientados hacia el servicio y
comprometidos con la solucin de los problemas de otros.
No olvidar, que todo proyecto es un vehculo para la
transformacin y requiere de un equipo preparado y
motivado para promover el cambio.

Liderazgo en los
Proyectos
Qu
es?
Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para
influir en la mente de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de
metas y objetivos.

r
a
iv
t
n
e
c
n
I

Motivar

Promover

Co
nv

oc
ar

Iniciativa

Liderazgo en un equipo de proyectos

El rol de liderazgo en un equipo de proyecto es fundamentalmente
diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol de
planificacin, organizacin, direccin y control.

Los lderes de proyectos estn enfocados al desarrollo continuo

de capacidades de su equipo tanto que muchas de las
responsabilidades asociadas con la administracin y supervisin
del equipo son gestionadas por el equipo mismo.

Roles de un lder de proyectos

Lograr que el personal trabaje con entusiasmo en la
consecucin de los objetivos
Diferenciar entre las tareas de direccin y administracin
Saber delegar funciones
Identificar y pulir las destrezas de mando necesarias para
superar conflictos internos y encabezar procesos de cambios

Diferencias entre lder y administrador

Lider
Administrador
Es ambicioso y esta dispuesto a
No se permite osadias y se ajusta al
arriesgar mas por que busca
protocolo
mayores recompensas
Hace de las metas una cuestion
Mantiene una actitud bastante mas
personal
pasiva hacia las metas
Se relaciona con los colaboradores
En sus interacciones toma en
en forma intuitiva
cuenta el rol de cada persona
Encabeza el desarrollo con visin de
Formula planes formales de
futuro
desarrollo
Motiva a su equipo para vencer
Se concentra en medir los
obstaculos
resultados
Tiene una vision a largo plazo
Se ocupa en el corto y mediano
plazo

Direccin de los integrantes de un equipo de

proyectos
Equipos de proyectos.
Es un grupo de personas que trabajan en forma interdependiente
para lograr una meta en comn.
Caractersticas del equipo.
Una compresin clara del objetivo del
proyecto.
Expectativas
claras
del
papel
y
responsabilidades de cada persona.
Orientacin hacia resultados.
Alto grado de cooperacin y colaboracin.
Alto nivel de confianza.

Cualidades que deberan estar presentes en un equipo de

proyectos ideal
Proyectis
Facilitador
Cualidades que deberan
estar presentes en
un equipo
ta
o
o creador
Financier ideal.
de proyectos
o

Analista de
informaci
n

diseado
r

de
ambiente

Comercia
l

Lder

Existen cuatro etapas en la formacin de un

equipo de proyectos
Etapa de formacin.
El grupo comienza a establecer una identidad e intenta definir y
planear tareas que necesitan hacer. En esta etapa es poco el trabajo
que se logra, debido al alto nivel de ansiedad que tienen las personas
sobre en si sobre sus relaciones con los de ms.
Etapa de tormentas.
En esta etapa el objetivo del proyecto es ms claro. Los miembros
comienzan a aplicar a sus habilidades para trabajar en las tareas que
les han sido asignadas y el trabajo comienza a progresar con lentitud.
Los miembros del equipo empiezan a probar los lmites y la flexibilidad
del gerente y de las reglas bsicas.

Etapa de adaptacin.
Las relaciones entre los miembros del equipo y el gerente de proyecto
se han estabilizado.
Tambin se reduce el descontento, ya que las expectativas de las
personas se ajustan a la realidad de la situacin.
El equipo ha aceptado su ambiente de operacin.
Los procedimientos del proyecto se mejoran y se modernizan.
Etapa de desempeo.
En esta etapa el equipo est altamente comprometido y deseoso de
lograr el objetivo del proyecto.
El quipo experimenta una sensacin de unidad y orgullo en sus logros.
La confianza es alta, la comunicacin es abierta, franca y oportuna.
Los miembros trabajan individualmente o en sub-equipos temporales
segn sea necesario.
Segn se identifican los problemas, los miembros del equipo apropiados
forman sub-equipos para resolverlos y deciden como se debe poner en
prctica la solucin.

Administracin de los confl ictos

De un Proyecto

Por que hay conflictos..??

En la escuela tradicional

En la escuela contempornea

Tipos usuales de conflictos:

Los tipos comunes de conflictos estn relacionados con distintos
puntos de vista o desacuerdos en:
Las prioridades
El calendario
Los procedimientos administrativos
Las opiniones tcnicas
Las distintas personalidades y estilos de trabajo
Los costos

Causas de los conflictos:

Positivos
Positivos

Efectos Positivos y Negativos de los conflictos:

Anticipa problemas ms
graves:
Ofrece desafos para
encontrar nuevas
soluciones:

Genera atmsfera de trabajo

improductiva:
Puede causar prdida de
estatus o de poder:
Distorsionan el
comportamiento entre las
personas:

Negativos

Permite acelerar
actividades:

Estrs:

Mtodos y estilos de resolucin:

Los mtodos ms usuales son:

Establecer los procedimientos de
resolucin de los casos ms comunes que
deberan estar formalizados y
comunicados fehacientemente a los
miembros del equipo del proyecto y
participantes de la Organizacin donde se
trabaja.

Utilizar la referencia jerrquica,

principalmente cuando los conflictos se
suscitan entre el Gerente de Proyectos y
algn miembro jerrquico de la
Organizacin.

Por contacto directo

Los principales modos de resolucin segn Blake y Mouton son:

Confrontacin o resolucin de problema:
Forzado:
Acuerdo o regateo:
Suavizador o pacificador:
Retractacin o retirada:
CONDICIONES:
Que todas las partes busquen una solucin que cumpla con los objetivos
de todos.
Que todas las partes son honestas y abiertas sobre los hechos, las
opiniones y sentimientos.
Que todas las partes deben estar de acuerdo en controlar el proceso
para llegar a un acuerdo, pero no en imponer su contenido.

Modelo de resolucin de Thomas-Kilmann

Utilice retractar:
Cuando no pueda ganar.
Cuando los riesgos son bajos.
Para ganar tiempo.
Para desalentar a sus oponentes.
Para preservar la neutralidad o la
reputacin.
Cuando piensa que el problema
desaparecer.
Cuando le conviene retrasar.

Utilice suavizar:
Para crear una obligacin y negociar ms
tarde.
Cuando los riesgos son bajos.
Cuando la responsabilidad es limitada.
Para mantener la armona.
Cuando ninguna otra solucin es adecuada.
Cuando piensa que el problema
desaparecer.
Para crear un buen entorno.
Cuando perder de todas formas.
Para ganar tiempo.
Utilice forzar:
Cuando tiene razn.

Utilice comprometer:
Cuando ambas partes necesitan ser las
ganadoras.
Cuando usted no pueda ganar.
Cuando los dems son tan fuertes como
usted.
Cuando no tiene tiempo de ganar.
Para mantener la buena relacin con su
oponente.
Cuando no est seguro de que tenga la
razn.
Cuando los riesgos son moderados.
Para evitar dar la imagen de estar
peleando.

Utilice confrontar:
Cuando ambos obtuvieron al menos lo que
queran o quizs ms.
Para reducir costos.
Para crear una base comn de poder.
Para atacar a un enemigo comn.
Cuando los conocimientos son
complementarios.
Cuando hay suficiente tiempo.
Cuando quieren preparar la utilizacin
posterior de otro mtodo de resolucin.
Cuando hay confianza.
- Cuando es una

Gracias por su Atencin