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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA

LA MOLINA
FACULTAD DE ECONOMA Y PLANIFICACIN
INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

ESTRATEGIA Y DESARROLLO
EMPRESARIAL
Lic. Adm. AMPELIO FERRANDO PEREA M.A.E.

DIRECCIN ESTRATGICA
Es el proceso de formular, seleccionar,
implantar y evaluar estrategias para
que una empresa logre competitividad
estratgica y rendimientos superiores
al promedio

MODELO INTEGRAL DE DIRECCIN ESTRATGICA

Anlisis
externo

Declaraciones
de
Visin y
Misin

Objetivos
a largo
plazo

Anlisis
Interno

Creacin,
Evaluacin
y seleccin
de estrategias

Implantacin:
Asuntos
relacionados
con la
gerencia

Implantacin:
Asuntos
Relacionados
Con:
mercadotecnia
Finanzas
Contabilidad
I&D
y Sistemas de
Informacin
de la gerencia

Medicin
y evaluacin
del
rendimiento

ESTRATEGIAS
Estrategia a nivel corporativo: Intenta
determinar en qu negocios debe
desenvolverse una corporacin
Estrategia a nivel de negocios: Intenta
determinar cmo debe competir una
corporacin en cada uno de sus negocios
Unidad estratgica de negocios: Un solo
negocio o una coleccin de negocios de
carcter independiente, para los cuales se
formula una estrategia propia.
Estrategia a nivel funcional: Intenta
determinar la forma de respaldar a la
estrategia a nivel de negocios.

NIVELES DE ESTRATEGIA
C o r p o r a c i n c o n
m lt ip le s n e g o c io s

Nivel
corporativo
Nivel de
negocios
Nivel
funcional

U n id a d e s t r a t g ic a
d e n e g o c io s 1
I n v e s t ig a c i n
y d e s a r r o llo

M a n u fa c t u r a

U n id a d e s t r a t g ic a
d e n e g o c io s 2
M a r k e t in g

U n id a d e s t r a t g ic a
d e n e g o c io s 3
R e c u rs o s
hum anos

F in a n z a s

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Para definir la estrategia a nivel
corporativo debe formularse la
siguiente pregunta:
En que negocio o negocios
debemos participar?
Dos enfoques muy populares para
responder esta pregunta son el
Marco de las Grandes Estrategias
y la matriz de cartera corporativa
del Boston Consulting Group.

MATRIZ DE CARTERA CORPORATIVA


Matriz BCG(desarrollada por el Boston Consulting Group)
Herramienta estratgica para guiar las decisiones sobre asignacin de recursos,
tomando como base la participacin de mercado y el crecimiento de las unidades
estratgicas de negocios.
1. Vacas lecheras (de efectivo): Negocios que muestran bajo crecimiento, pero
les corresponde una alta participacin de mercado
2. Estrellas: Negocios que muestran un alto crecimiento y les corresponde una
alta participacin de mercado
3. Interrogaciones: Negocios que poseen alto crecimiento y baja participacin
de mercado. Estos negocios son especulativos e implican altos riesgos. Estn en
una industria atractiva, pero les corresponde un pequeo porcentaje de
participacin de mercado.
4. Perros: Negocios de bajo crecimiento y baja participacin de mercado. Estos
negocios no producen mucho efectivo, ni tampoco lo requieren en gran cantidad;
no prometen ninguna mejora en su rendimiento.
Curva de experiencia acumulada: Suposicin de cuando un negocio
incrementa la cantidad de producto que manufactura, el costo unitario de dicho
producto disminuye.

Matriz FODA
Matriz FODA

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Potencialidades
Estrategias
[FO]
Ofensivas

Riesgos
Estrategias
[FA]
defensivas

Debilidades

Estrategias
Desafios de
reorientacin
[DO]

Estrategias
Limitaciones
de
supervivencia
[DA]

Grfico: Oportunidad y Amenazas

TIPOS DE ESTRATEGIA
1. De integracin

2. Intensivas

3. De diversificacin

4. Defensivas

5. Genricas de Michael
Porter

Hacia delante
Hacia atrs
Horizontal
Penetracin de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Diversificacin concntrica
Horizontal
De conglomerados
Recorte de gastos
Enajenacin
Liquidacin
Liderazgo en costos
De diferenciacin
De enfoque o concentracin

INTEGRACIN HACIA DELANTE


Obtencin la propiedad o aumento del control
sobre distribuidores o vendedores a minoristas

Empresa
Intermediarios

Proveedores

Competidores

Pblico

Clientes

INTEGRACIN HACIA ADELANTE


Esta estrategia es eficaz cuando:
Los distribuidores actuales son muy costosos, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa
La disponibilidad de distribuidores de calidad est muy limitada en
cuanto a ofrecer una ventaja competitiva a las empresas que siguen
una integracin hacia adelante.
Una empresa compite en una industria en crecimiento y se espera
que esta siga creciendo con rapidez
Una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos
necesarios para dirigir la nueva empresa de distribucin de sus
propios productos
Las ventajas de la produccin estable son en particular altas
Los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos
mrgenes de rendimiento

INTEGRACIN HACIA ATRS


Bsqueda de la propiedad o del aumento del
control sobre proveedores

Empresa
Intermediarios

Proveedores

Competidores

Pblico

Clientes

INTEGRACIN HACIA ATRS


Esta estrategia es eficaz cuando:
Los proveedores actuales son muy costosos, o poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa
El nmero de proveedores es escaso y el de competidores es
grande
La empresa compite en una industria que crece con rapidez.
La empresa cuenta con capital y recursos humanos para dirigir la
nueva empresa proveedora de sus propias materias primas
Al mantener precios estables proporciona ventajas muy
importantes
Las provisiones actuales obtienen mrgenes de rendimiento
elevados
La empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez

INTEGRACIN HORIZONTAL
Bsqueda de la propiedad o aumento del
control sobre competidores

Empresa
Intermediarios

Proveedores

Competidores

Pblico

Clientes

INTEGRACIN HORIZONTAL
Esta estrategia es eficaz cuando:
La empresa adquiere caractersticas de monopolio en un rea o
regin especfica, sin que el gobierno cuestione su tendencia a
reducir la competencia.
La empresa compite en una industria en crecimiento
El incremento de las economas de escala proporciona mayores
ventajas competitivas
La empresa cuenta con el capital y el talento humano necesarios
para dirigir con xito una empresa ms grande
Los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la
gerencia o a la necesidad de recursos particulares que una empresa
posee.
* No sera adecuada si el rendimiento de los competidores fuera
deficiente, porque en ese caso las ventas generales de la industria
declinaran

MATRIZ PRODUCTO MERCADO

PRODUCTO
ACTUAL
MERCADO
ACTUAL
MERCADO
NUEVO

PRODUCTO
NUEVO

PENETRACION

DESARROLLO
DE
PRODUCTO

DESARROLLO
DE
MERCADO

DIVERSIFICACION

PENETRACIN DE MERCADO
Bsqueda del aumento de la participacin en el
mercado de los productos o servicios actuales a
travs de importantes esfuerzos de mercadotecnia
PRODUCTO
ACTUAL
MERCADO
ACTUAL
MERCADO
NUEVO

PRODUCTO
NUEVO

PENETRACION

DESARROLLO
DE
PRODUCTO

DESARROLLO
DE
MERCADO

DIVERSIFICACION

PENETRACIN DE MERCADO
Esta estrategia sera muy eficaz cuando:
Los mercados presentes no estn saturados
con un producto o servicio en particular
La tasa de uso de los clientes actuales se
podra incrementar de manera significativa
La participacin en el mercado de los
competidores principales ha disminuido
mientras que las ventas totales de la
industria ha aumentado
La correlacin entre las ventas y los gastos
de mercadotecnia ha sido alta por tradicin
Cuando el incremento de las economas de
escala
ofrece
mayores
ventajas
competitivas.

PENETRACION
- DESARROLLA LA ESTRATEGIA EN BASE AL
PRODUCTO QUE ESTA FABRICANDO Y AL
MERCADO ACTUAL.
- REALZA ATRIBUTOS DEL PRODUCTO FRENTE
A LA COMPETENCIA.
- TRATA DE CAPTAR MAYOR DEMANDA DEL
MERCADO
- EJM : - FABRICA DE ENLATADOS PRODUCTOS
SELVA.
- FABRICA DE LLANTAS

DESARROLLO DE MERCADO
Introduccin de los productos o servicios actuales
en las nuevas reas geogrficas
PRODUCTO
ACTUAL
MERCADO
ACTUAL
MERCADO
NUEVO

PRODUCTO
NUEVO

PENETRACION

DESARROLLO
DE
PRODUCTO

DESARROLLO
DE
MERCADO

DIVERSIFICACION

DESARROLLO DE MERCADO
Esta estrategia podra ser muy eficaz
cuando:
Existen nuevos canales de distribucin
disponibles, confiables, baratos y de buena
calidad.
La empresa tiene mucho xito con lo que
realiza
Existen nuevos mercados inexplorados o
poco saturados
La empresa cuenta con el capital y los
recursos humanos para dirigir operaciones
de mayor expansin
La empresa posee un exceso de capacidad
de produccin
La industria bsica de la empresa adquiere
con rapidez un alcance global

DESARROLLO DE MERCADOS
LA EMPRESA DECIDE ORIENTAR EL PRODUCTO
QUE FABRICA HACIA NUEVOS MERCADOS.
EJM : BACKUS & JOHNSON S.A. EXPANDIR SU
PRODUCTO A OTROS PAISES.

DESARROLLO DE PRODUCTO
Bsqueda del incremento de
las
ventas por
medio del mejoramiento de los productos o
servicios actuales, o del desarrollo de nuevos
productos
PRODUCTO
ACTUAL

MERCADO
ACTUAL
MERCADO
NUEVO

PRODUCTO
NUEVO

PENETRACION

DESARROLLO
DE
PRODUCTO

DESARROLLO
DE
MERCADO

DIVERSIFICACION

DESARROLLO DE PRODUCTOS
Puede ser una estrategia muy buena a seguir
cuando:
La empresa cuenta con productos exitosos que
estn en la etapa de madurez del ciclo de vida
del producto. La idea es atraer a clientes
satisfechos a que prueben productos nuevos
mejorados.
La empresa compite en una industria que se
caracteriza por avances tecnolgicos rpidos
Competidores importantes ofrecen productos
de mejor calidad a precios similares
La empresa compite en una industria de
crecimiento rpido
La empresa posee capacidades de
investigacin y desarrollo muy importantes

DESARROLLO DE PRODUCTOS
- OPTA POR DESARROLLAR UN NUEVO PRODUCTO
DENTRO DE SU LINEA DE PRODUCCION, EL CUAL
VA A CONTINUAR ORIENTANDOSE HACIA EL
MERCADO EXISTENTE.
- Ejm: IBM que presenta nuevos modelos dirigidos al
Mercado que esta atendiendo.
- Macintosh

ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACION
CONSISTE EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

POR PARTE DE LA EMPRESA, LOS MISMOS QUE VAN A SER


ORIENTADOS A NUEVOS
MERCADOS.
- Ejm: Empresa Guisado S.A. Confecciones, ahora esta por aperturar
grifo siembra de olivos
PRODUCTO
PRODUCTO
ACTUAL
NUEVO
MERCADO
ACTUAL
MERCADO
NUEVO

PENETRACION

DESARROLLO
DE
PRODUCTO

DESARROLLO
DE
MERCADO

DIVERSIFICACION

DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
Adicin de productos o servicios nuevos, pero
relacionados
PRODUCTO
ACTUAL
MERCADO
ACTUAL
MERCADO
NUEVO

PRODUCTO
NUEVO

PENETRACION

DESARROLLO
DE
PRODUCTO

DESARROLLO
DE
MERCADO

DIVERSIFICACION

DIVERSIFICACIN CONCENTRICA
Puede ser una estrategia eficaz cuando:
La empresa compite en una industria sin crecimiento o de
crecimiento lento
La adicin de productos nuevos, pero relacionados, mejorara las
ventas de los productos actuales en forma significativa
Los productos nuevos, pero relacionados, se pudieran ofrecer a
precios muy competitivos
Los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de ventas
de temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles
existentes en una empresa
Los productos se encuentran en la etapa de declinacin del ciclo
de vida del producto
Cuando una empresa posee un equipo de gerentes slido

DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
Adicin de productos o servicios nuevos pero
no relacionados para los clientes actuales
PRODUCTO
ACTUAL
MERCADO
ACTUAL
MERCADO
NUEVO

PRODUCTO
NUEVO

PENETRACION

DESARROLLO
DE
PRODUCTO

DESARROLLO
DE
MERCADO

DIVERSIFICACION

DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
Puede ser una estrategia muy eficaz cuando:
Los ingresos derivados de los productos o servicios
actuales aumentaran en forma muy significativa por
medio de la adicin de productos no relacionados
La empresa compite en una industria muy competitiva o
sin crecimiento, segn indican los rendimientos y los
mrgenes de utilidades bajos
Los canales de distribucin actuales se pueden utilizar
para vender los nuevos productos a los clientes actuales
Los nuevos productos tienen patrones de ventas
contrarios a los ciclos de ventas de los productos actuales
de la empresa

DIVERSIFICACIN POR CONGLOMERADOS


Adicin de productos o servicios nuevos, pero no
relacionados para nuevos mercados
PRODUCTO
ACTUAL
MERCADO
ACTUAL
MERCADO
NUEVO

PRODUCTO
NUEVO

PENETRACION

DESARROLLO
DE
PRODUCTO

DESARROLLO
DE
MERCADO

DIVERSIFICACION

DIVERSIFICACIN DE CONGLOMERADOS
Esta estrategia puede ser muy eficaz cuando:
La industria bsica experimenta una declinacin de las ventas y
utilidades anuales
La empresa posee el capital y el talento de direccin necesarios
para competir con xito en una nueva industria
La empresa tiene la oportunidad de adquirir una empresa no
relacionada que sea una oportunidad de inversin atractiva
Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquirida y la
empresa compradora
Los mercados existentes para los productos actuales estn
saturados
La accin antimonopolio amenaza a la empresa que se ha
concentrado por tradicin en una sola industria.

RECORTE DE GASTOS
Reagrupacin por medio de la reduccin de costos y
activos para revertir la disminucin en las ventas y
utilidades.
Estrategias
corporativas de
crecimiento

Estrategias
corporativas de
estabilidad

Estrategias
corporativas de
estabilidad

Estrategias
corporativas de
contraccin

RECORTE DE GASTOS
Es una estrategia muy eficaz a seguir cuando:
La empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no ha
logrado sus objetivos y metas en forma constante con el paso del
tiempo
La empresa es uno de los competidores dbiles en una industria
La empresa est plagada de ineficiencias, escasa rentabilidad, baja
moral de los empleados y presiones de los accionistas para mejorar
el rendimiento
La empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades y
reducir al mnimo las amenazas externas, explotar las fortalezas y
superar las debilidades internas a travs del tiempo; es decir cuando
los gerentes estratgicos han fracasado
La empresa ha crecido tanto y tan rpido que se requiere una
reorganizacin interna importante

ENAJENACIN
Venta de una divisin o parte de la
empresa
Estrategias
corporativas de
crecimiento

Estrategias
corporativas de
estabilidad

Estrategias
corporativas de
estabilidad

Estrategias
corporativas de
contraccin

ENAJENACIN
Puede ser una estrategia muy eficaz cuando:
La empresa ha conseguido una estrategia de recorte de gastos y no
ha logrado los mejoramientos necesarios
Una divisin requiere mayores recursos para ser competitiva que
los recursos que la empresa puede proporcionar
Una divisin es responsable del escaso rendimiento general de la
empresa
Una divisin no se adapta al resto de la empresa, lo que conduce a
mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades
totalmente distintos
Se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es
posible obtenerlo de manera razonable de otras fuentes
La accin antimonopolio gubernamental amenaza la empresa

LIQUIDACIN
Venta de los activos de una empresa, en
partes, por su valor tangible.
Estrategias
corporativas de
crecimiento

Estrategias
corporativas de
estabilidad

Estrategias
corporativas de
estabilidad

Estrategias
corporativas de
contraccin

Em
pr
es

LIQUIDACIN
Puede ser una estrategia muy eficaz a
seguir cuando:
La empresa ha seguido tanto una estrategia
de recorte de gastos como una de enajenacin
y ninguna ha sido exitosa
La nica alternativa de una empresa es la
bancarrota. La liquidacin representa un
medio ordenado y planeado para obtener la
mayor cantidad posible d efectivo de los
activos de la empresa. La empresa puede
legalmente declararse en bancarrota primero y
despus liquidar diversas divisiones para
obtener el capital necesario
Los accionistas de la empresa tienen la
oportunidad de reducir al mnimo sus prdidas
por medio de la venta de los activos de la
empresa.

ESTRATEGIAS GENERICAS

VENTAJA ESTRATEGICA
POR EXCLUSIVIDAD

MERCADO
TOTAL
PARTE DEL
MERCADO

DIFERENCIACION

VENTAJA ESTRATEGICA
POR COSTOS

LIDERAZGO EN COSTOS

SEGMENTACION

LIDERAZGO DE COSTOS
- BASA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA EN
LOS COSTOS QUE NO PUEDEN SER IGUALADOS
POR LA COMPETENCIA.
- Ejm: - Empleo de tecnologa de punta que incide en
menor costo de personal
- Panaderias
- Zapatillas, materia prima importada.

LIDERAZGO EN COSTOS
La razn principal para utilizar estrategias de integracin hacia
delante, hacia atrs y horizontales es obtener beneficios de liderazgo
en costos, aunque este se debe seguir en general, junto con la
diferenciacin
La idea esencial es mantener precios ms bajos que los
competidores y as ganar participacin en el mercado y ventas,
eliminando por completo del mercado a algunos competidores
Puede ser eficaz cuando:
el mercado est compuesto por muchos compradores sensibles al precio
existen pocas maneras de lograr la diferenciacin de los productos
hay muchos compradores con un poder de negociacin significativos

Algunos riesgos son:


- que los competidores podran imitar la estrategia, disminuyendo las
utilidades de la industria en general
- que los adelantos tecnolgicos en la industria podran volver a la estrategia
ineficaz
- que el inters de los compradores podra desviarse hacia otras caractersticas
de diferenciacin adems del precio

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
- BASA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA EN LA
EXCLUSIVIDAD QUE PERCIBE EL CLIENTE SOBRE EL
PRODUCTO, DONDE SOBRESALEN ATRIBUTOS
COMO, MARCA SERVICIO DISEO MATERIA
PRIMA, ETC.
- Ejm: - Chompa de alpaca mercado internaciona
- Auto Mercedes Benz
- Auto BMW

DIFERENCIACIN
La diferenciacin no garantiza la ventaja competitiva, sobre
todo si los productos estandarizados satisfacen las necesidades de
los clientes o si es posible que los competidores imiten los
productos con rapidez
Los productos duraderos protegidos por barreras que impiden
a los competidores la imitacin rpida son los mejores
Se debe aplicar solo despus de un estudio cuidadoso de las
necesidades y preferencias de los compradores para determinar la
incorporacin de una o ms caractersticas diferenciadoras en un
producto nico
La diferenciacin exitosa permite cobrar a la empresa un precio
mayor ms alto por su producto, as como mantener la lealtad de
los clientes
Un riesgo es que los cliente podran no valorar lo suficiente al
producto exclusivo como para justificar su precio elevado.
Otro riesgo es que los competidores podran copiar las
caractersticas de diferenciacin con rapidez

ENFOQUE
- LA EMPRESA ORIENTA SUS PRODUCTOS A UNA
PARTE Y NO A TODO EL MERCADO.
- SATISFACE NECESIDADES DE UN GRUPO
HOMOGENEO.
- Ejm: - Producto de tocador para nios, Jhonson &
Jhonson.
- Clnica dental para nios.

ENFOQUE
Depende de que un segmento de la industria an no tenga el
tamao suficiente, posea un buen potencial de crecimiento y no sea
vital para el xito de otros competidores ms grandes.
Las estrategias de penetracin en el mercado y el desarrollo del
mismo ofrecen importantes ventajas de enfoque
La empresas grandes y medianas pueden usar de manera eficaz el
enfoque solo en conjunto con estrategias de diferenciacin y de
liderazgo en costos.
Es ms eficaz cuando:
- los consumidores tienen preferencia o necesidades
distintivas
- las empresas rivales no intentan especializarse en el
mismo segmento de mercado
Entre los riesgos tenemos: la imitacin o que los consumidores
se desven hacia las caractersticas del producto que desea el
mercado en general.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
SE BASA EN EL COMPORTAMIENTO QUE ASUME LA
EMPRESA EN RELACION A SUS COMPETIDORES
DENTRO DEL SECTOR EN QUE SE DESENVUELVE.
-

E. Competitivas de la Emp. LIDER


E. Competitivas de la Emp. RETADORA
E. Competitivas de la Emp. SEGUIDORA
E. Competitivas de la Emp. ESPECIALIZADA

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
- E. INCREMENTO DE LA DEMANDA
- ESTRATEGIA
DE LIDER

- E. DE DEFENSA

- ATAQUE FRONTAL
- ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
DE LA EMPRESA
RETADORA

- FLANQUEO
-- DE GUERRILLA
- NUEVOS MERCADOS

- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE
LA EMPRESA SEGUIDORA
- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA
EMPRESA ESPECIALIZADA.

DE SU LUGAR
PREVENTIVA
DE REACCION
DE ABSORCION

EMPRESA LIDER
-

MAYOR PARTICIPACION CON EL MERCADO


MEJOR CALIDAD DE PRODUCTOS
MAS UTILIDADES
GRAN COBERTURA GEOGRAFICA
PRECIOS BAJOS

Ejm: . IBM en computadoras.


. KODAK en cmaras y pelculas.
. BACKUS & JHONSTON, cerveza.

a) PARA MANTENERSE EN SU POSICION EMPLEA


- ESTRATEGIA DE INCREMENTO DE DEMANDA.
* Se da por ampliacion de la Demanda total por los productos
que ofrece el sector empresarial al que pertenece la
Empresa.
* Como resultado de la disminucin de la Demanda de los
productos de la competencia.
* Buscando nuevos usos de sus productos.
* Buscando nuevos clientes.
- Ejm: - Baterias, utilizadas para generar luz en apagones.
- Bancos con oficinas en otros lugares, se amplia la
Demanda.
- Agua mineral , ampliacion de segmentos.

b)

ESTRATEGIA DE DEFENSA
- DE LUGAR: - Deficiencia de mercado
- Resalta los atributos de su
producto que el mercado reconoce.
Ejm: Empresa de computadoras
ante los usuarios, trata de
resaltar su buena calidad de servicio
post venta.
- PREVENTIVA: Reduce el ataque con innovaciones
constantes.
Ejm: Gillette que se adelanta en
forma constante como su nuevo
producto Gillette sensor para

REACCION : Se produce cuando se ha recibido


un ataque buscando una reaccion,
pero en algunos casos se opta por no
contra atacar para no seguirle el juego.
Ejm: - Coca Cola y Pepsi Cola
- Anchor y Gloria
- San Antonio y San Luis.

ABSORCION: Cuando la Empresa lider compra a la


Empresa retadora, evitando entrada de
otros competidores, si necesita
recursos financieros.
Ejm: Backus & JhonstonS.A. Compr
la CIA NACIONAL DE CERVEZA.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA
EMPRESA RETADORA
Empresa que aspira a una posicin de liderazgo
en su sector mediante el ataque.
El mercado percibe el producto de la empresa
retadora como alternativa a los productos o
servicios de la empresa lider.
Ejm: Coca Cola - Pepsi Cola, Kodak Fuji, Ariel Magia
Blanca

a) ATAQUE FRONTAL: Se ataca al lider, afectando los atributos de


su producto.
Ejm: Anchor decide entrar atacando la tradicion de GLORIA y
entra para competir con la leche evaporada que captaba el
porcentaje de participacion mas importante, se necesita
cantidad de recursos financieros y casi siempre logra reaccion
del lider.
b) FLANQUEO:
La empresa retadora la emplea cuando aprecia
aspectos dbiles en el lider y a estos ataca.
Ejm: Cuando la empresa que ataca la hace con un mejor
servicio post venta que la empresa lider lo tenia descuidado.

c) DE GUERRILLA:
GUERRILLA Se caracteriza por ser inesperado y
frecuente de parte de la empresa retadora a la lider
como resultado de los limitados recursos con que
cuenta la emporesa retadora. Ejm. Kola Real.
d) NUEVOS MERCADOS:
MERCADOS La empresa retadora opta
por salir del escenario competitivo y busca
nuevos mercados ya sea con su producto tradicional
o con uno nuevo.

ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA SEGUIDORA


-

ADOPTA ACTIVIDADES SIMILARES A LAS EMPRESAS DEL


SECTOR.
NO TRATA DE CONVERTIRSE EN LIDER.
ACTIVIDAD QUE LE PERMITE OBTENER UTILIDADES SIN
DESTINAR GRANDES RECURSOS.

ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA ESPECIALIZADA

POR SU NATURALEZA NO SE ORIENTA A TODO EL MERCADO


SINO A UN SEGMENTO.
ACTIVIDAD QUE LE PERMITE ATENDER MEJOR SU MERCADO
META.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL
La ESTRATEGIA INTERNACIONAL se refiere a la venta de productos en
mercados externos respecto al mercado nacional de la empresa.
Razones por la que se implanta una estrategia internacional
Los mercados internacionales ofrecen nuevas oportunidades potenciales.
Diversificacin internacional para ampliar el ciclo de vida del producto.
Asegurar los recursos claves: los abastecimientos clave de materia prima
y
energa son importantes en algunas industrias.
Asegurar su acceso a factores de produccin de bajo costo: las industrias
textil, electrnica, relojera y muchas oreas han trasladado parte de sus
instalaciones de produccin de USA a otros pases donde los costos son
ms bajos.
Aumento de la presin de la integracin global de las operaciones, debido
sobretodo a la demanda ms generalizada de productos.
Impulso de la tecnologa a la globalizacin porque las economas de escala para
reducir costos requieren ms inversin que la necesaria para cubrir la demanda
local
Existencia de presin por reducir los costos al comprar a los proveedores que
ofrecen los precios ms bajos a nivel mundial.

OPORTUNIDADES BSICAS MEDIANTE LA


DIVERSIFICACIN INTERNACIONAL
1. Aumentar el tamao del mercado
2. Mayores rendimientos sobre las principales inversiones de
capital y/o las inversiones en nuevos productos y desarrollo de
procesos

3. Mayores economas de escala, enfoque y/o aprendizaje


4. Una ventaja competitiva mediante la ubicacin.(acceso a mano
de obra de bajo costo, recursos crticos o clientes)

LA ESTRATEGIA EN EL AMBIENTE GLOBAL

Presiones en costos

Altas

Estrategia Global:

Estrategia transnacional:

Se concentra en el incremento de la rentabilidad


al obtener las reducciones
en costos que provienen
de los efectos de la curva
de experiencia y de las
economas de localizacin

Explota economas en costos


con base en la curva de experiencia y economas de localizacin, transferir habilidades
distintivas dentro de la compaa, y prestar atencin a las
presiones para alcanzar aceptacin local

Estrategia internacional:
Crea valor al transferir productos y habilidades valiosas
a mercados extranjeros donde los competidores nativos
carecen de aquellas habilidades y productos.

Estrategia multidomstica
Se orienta a lograr la mxima
capacidad de aceptacin local,
transfiriendo habilidades y productos desarrollados a nivel domstico a los mercados estranjeros.

Bajas
Bajas

Presiones para el logro de la


capacidad de aceptacin local

Altas

FORMAS DE OBTENER UTILIDADES DE LA


EXPANSIN GLOBAL
1. Transferencia de habilidades distintivas: Son fortalezas nicas
que permiten que una compaa logre niveles superiores de
eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfacer al cliente.
2. Realizar economas de localizacin: Son aquellas que surgen
del desarrollo de una actividad de creacin de valor en el sitio
ptimo para esa actividad, en cualquier parte del mundo que se
pueda realizar(posicin de bajo costo, diferenciacin de productos y
precio superior)
3. Desplazamiento descendente en la curva de experiencia: Se
refiere a la disminucin sistemtica en los costos de produccin
incurridos durante la vida de un producto.Los efectos del
aprendizaje y las economas de escala fundamentan la curva de
experiencia.

MODOS DE INGRESO
Exportacin

Licenciamiento

MERCADO
EXTRANJERO
Franquicia

Joint ventures
Subsidiaria propia