Universidades Emprendedoras

qu son?
por qu surgen?
cundo surgen?
cmo?

Lic. Gustavo Masera

Maestra en Gestin Educativa
Mdulo Economa y Universidad
Universidad de Mendoza - 2002

Es una universidad que sabe dar

respuestas a los desafos del entorno
proactiva y con capacidad estratgica
orientada en lo econmico al desarrollo local
difunde externalidades positivas
ncleo dinamizador de regiones innovadoras
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un entorno desafiante
Restricciones econmicas crecientes
Demandas del mundo del trabajo
Cambios tecnolgicos y sociales
Explosin del conocimiento
Argentina: Crisis institucional y social

Dificultades crecientes (Guy Neave)

Ingreso en una era de complejidad (B.Clarck)
3

Entorno cambiante

motores
GLOBALIZACION

Hipercompetitivo
Tendencias
Restriccin
Presupuestaria

Demandas
Universidad Emprendedora

Sociedad del Conocimiento

4

Evaluar Ideas
prcticas para
las
capacidades
directivas

Identificacin de
recursos externos

Cambio en la
organizacin

Relaciones con
Empresas y SNI

Caso polos
tecnolgicos

Mejorar

transformarse

en una
organizacin
emprendedora

Es una universidad que afronta de

manera innovadora los desafos del
entorno

Principalmente es proactiva en la tarea de

conseguir recursos
6

OTROS INGRESOS
1.

Donaciones
2. Fondos patrimoniales
3. Intereses financieros
4. Contratos de investigacin
5. Consultora
Patentes y otros servicios de
transferencia
7. Cursos
8. Concesiones, venta de libros, etc.

Contexto econmico Aos 80

Procesos
estructurales

Cambios en la
Conduccin poltica

Desregulacin
Privatizaciones
Menor intervencin del
gobierno
Polticas monetarias y
fiscales
Austeridad
Inflacin cero
Mercado de Trabajo
Reduccin impuestos
Modelo econmico =
Reagan + Tatcher
8

problemas estructurales
1. Shock petrolero (1973-1979)
2. Lucha contra la URSS
3. Estanflacin
4. Volatilidad cambiaria
5. Petrodlares y crisis deuda
6. Ascenso de los PRI
7. Mercado de K en auge
8. Cambios en los patrones de comercio

Polticas para las IES

Recorte

presupuestario (-15% fondos pblicos generales para ES)

Estmulo para vinculacin con la industria (contratos de investigacin)

Incentivos pblicos de financiamiento
Bsqueda donaciones privadas, consultoras y otras fuentes

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Caractersticas de las nuevas

Polticas para las IES

Universidades como quasimercado = enfoque

mercadolgico

Implementacin de medidas competitivas

Formacin de Consejos Empresariales

Fondos especiales para enseanza e

investigacin

Enfatizan el principio de eficiencia

11

Dearing Report: la educacin superior en la

sociedad del conocimiento (1997)

Efectos sobre la estructura y gestin universitaria

1.

Reduccin del nmero de decisiones tomadas por los acadmicos

2.

Rigurosa previsin de costos para todas las actividades

3.

Definicin de costos extras para todas las actividades

4.

Documentacin de todos los aspectos de la enseanza

5.

Fuentes extras para las actividades no esenciales

6.

Formacin de empresas para trabajar con las actividades

generadoras de recursos

7.

Formacin de alianzas con el sector pblico y privado

8.

Generacin de estrategias para la identidad corporativa

9.

Tendencia al monitoreo externo de la calidad

10. Exigencias

de la presentacin de cuentas por el uso de fondos

pblicos
12

Contradiccin en los Resultados

institucionales
Gastos por
estudiante son
40% menor
Los costos se reducen
aumenta la matrcula

Crecimiento
cuantitativo en los
resultados de E & I

Postgrados, artculos,
patentes, ingresos

Estrategias de diferenciacin institucional y

diversificacin de fuentes de financiamiento

13

Cifras de aos 1995/1996

1. Costos del conjunto de IES fueron

cubiertos: 78,6% fondos pblicos; 7,6 % por
estudiantes; 13,9% otras fuentes

2. En investigacin: 74,3% fondos pblicos;

7,2% industria y comercio; 14% donaciones;
4% otros
14

Clara preocupacin por mantener la

competitividad internacional

La ES es el principal factor de
crecimiento y de regeneracin de la
economa local, regional y nacional
15

insuficiencia institucional
organizaciones fragmentadas
compitiendo internamente
dificultad para fijar un rumbo comn
poca relevancia social
problemas de liderazgo carismtico

BARRERAS PARA LA TRANSFORMACIN

Obstculos a la sinergia
16

Hacia una organizacin

emprendedora

1. Ncleo reforzado de gobierno

2. Centro acadmico estimulado

3. Cultura emprendedora

4. Nuevas pautas de relacionamiento

17

 1.

Ncleo reforzado de gobierno

rgano directivo que vela por el
desarrollo de la institucin

VISION

MISION

18

 1.

Ncleo reforzado de gobierno

Tiene dos tareas imprescindibles:
a)

buscar fondos de origen diversificado

b)

crear unidades giles en la periferia:

experiencias complejas (PT), incubadora
de empresas, business school, oficina de
transferencia de tecnologa y patentes,
mecanismos colaborativos de I+D
industrial , etc.
19

IMPLICA
mejorar la capacidad directiva

Sentido de comunidad acadmica/cientfica

Modelo colegial de toma de decisiones (EDC)

El ncleo directivo es un equipo

Grupo con fuerte autoridad

20

para evaluar equipos directivos

Colegialidad
Unidad/cohesin
Responsabilidad
Foco Acadmico
Habilidades directivas:
Ejecutivas
Estratgicas
Delegacin
Liderazgo y comunicacin

21

2. Centro Acadmico Estimulado

Todos los departamentos acadmicos deben

adquirir inters emprendedor

Mantener el valor acadmico

Formacin de unidades acadmica

transdiciplinares (problemas externos)
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3. Cultura Emprendedora

Marco actitudinal para el cambio

Cultura abarcativa, de toda la universidad
Definir roles, calendarios y procesos
Tener datos comparativos y evaluativos
Mantener y nutrir una cultura innovativa
Competir y excelencia desde adentro hacia afuera
Comunicar y difundir

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 4.

Nuevas pautas de relacionamiento

Vnculos

con otros actores sociales

Formacin de entornos colaborativos y

de cooperacin

Relacin

Universidad-Empresa

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LA ORGANIZACIN ACADMICA
REQUIERE UNA ESTRUCTURA Y UNA
CULTURA ORIENTADAS AL CAMBIO,
QUE LE PERMITAN CONSERVAR SUS
VALORES CONSTITUTIVOS SIN CAER
EN EL GERENCIAMIENTO
EMPRESARIAL, Y COMPORTARSE, AL
MISMO TIEMPO, COMO INSTITUCIN
RESPONSABLE Y EFICAZ AL SERVICIO
DE LA SOCIEDAD.
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