Balanced Scorecard

Para el Exito de Negocios:

No basta tener una excelente estrategia

el xito se logra a travs de una brillante ejecucin de la
estrategia
Muchas empresas estn usando BSC para tornar sus estrategias
en accin
Optimizar operaciones
Retener clientes
Acelerar innovaciones

Ejemplos de mejoras usando BSC:

Southern Garden Citrus disminuy el ausentismo en 90% en 3 aos.
Duke Childrens Hospital increment 100% en el conocimiento de
productos de clientes en 1 ao.
Chase Bank increment utilidades en 1900% en 3 aos.

Estrategia y su Ejecucin
Inicios 80s: Menos del 10% de las
estrategias formuladas correctamente se
aplicaban con xito.
1999: 70% a 90% de los casos el
problema se encuentra en la aplicacin de
la estrategia.

Causas de dificultades para ejecutar una

estrategia correctamente formulada

Las estrategias CAMBIAN pero NO las

herramientas para medirlas.
Competencia
Industrial
(Valor de Activos
Materiales)
Empresas como:
GM, Dupont, Matsushita, GE

Competencia
Informtica
(Valor de Activos
NO MATERIALES)
Gestin de Estrategias y conocimientos:
Relaciones con clientes
Productos y servicios innovadores
Procesos operativos eficaces
Tecnologa de informacin y DB
Capacidades y motivaciones de rrhh

Activos Intangibles (*)

Posibilitan:
Desarrollo de relaciones que mantengan la lealtad y
nuevos segmentos de clientes
Introduccin de productos y servicios innovativos
Productos y servicios de alta calidad a bajo costo y en
periodos cortos
Aptitudes y motivacin de los empleados a mejoras
continuas
Despliegue de TI, DB y sistemas
(*) Productos y servicios de alta calidad, empleados motivados y
expertos, procesos internos solventes y predecibles, Informacin
(Bases de Datos y Sistemas) y clientes satisfechos y leales.

CMI: De Medicin de Resultados

a Herramienta para Gestionar la Estrategia.

Indicadores
Financieros

Indicadores
de Estrategia

Son tardios (informan de resultados) Inductores o indicadores

anticipados
Comportamiento a corto plazo
Futuros resultados
financieros
TODOS LOS INDICADORES DE UN CMI (FINANCIEROS Y NO
FINANCIEROS) DEBEN DE DERIVARSE DE LA VISION Y ESTRATEGIA DE LA
ORGANIZACION.

Qu es el Balanced
Scorecard?
El Balanced Scorecard es una herramienta clave dentro del conjunto
de herramientas con las que cuentan las compaas.
Provee en una pgina la medida del desempeo de la organizacin
hacia el logro de los objetivos establecidos.
Pero ms all, y an ms importante, que su valor como herramienta de
medicin, es un mecanismo que permite que la estrategia sea
continuamente evaluada, debatida y actualizada.

El BSC dentro del sistema de gerenciamiento

Estrategia

Posicin actual
de la compaa

Visin y misin

Balanced Scorecard

Algunas caractersticas
Incluye medidas financieras y no financieras
Incluye medidas referidas al corto y largo
plazo
Incluye medidas que reflejan los resultados
de esfuerzos pasados y medidas inductoras
de la actuacin financiera futura
Las medidas responden a relaciones de
causa y efecto
Contiene la cantidad suficiente de datos
para dar un cuadro completo y NO MS

Relaciones de
causa y efecto
Perspectiva
financiera

Visin y estrategia

Cul es la visin de la
empresa sobre el futuro

Qu esperan de nosotros nuestros accionistas?

Qu aspectos de la relacin con

el cliente gobiernan los resultados
financieros?

Perspectiva
del cliente
Cules son los procesos internos
en los que debemos sobresalir
para satisfacer a nuestros
clientes?

Perspectiva
de Procesos Int.

Qu debemos hacer para desarrollar

los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos clave?

Perspectiva
de Aprend/Crec

Por qu una empresa habra de

implementar un Balanced Scorecard
Para facilitar un proceso de cambio
Ayuda a la formulacin e implementacin de una nueva
estrategia

Para lograr un mayor crecimiento

Ayudando a focalizar la atencin en el incremento de
ingresos y no slo en el recorte de costos y el aumento de
la productividad

Para facilitar la implementacin de la estrategia

Es la referencia que cada empleado tiene para la
implementacin de la nueva estrategia en sus operaciones
cotidianas

(1) Traduccin de la estrategia en la

Perspectiva Financiera
Mejorar el valor para los accionistas

Estrategia para incrementar

los ingresos

Diversificacin
de los
ingresos

Incrementar
el valor
para el
cliente

Estrategia de productividad

Mejorar la
estructura
de costos

Mejorar la
utilizacin
de activos

Estrategias para diferentes

etapas del negocio

Estrategia de crecimiento
Corresponden a las etapas iniciales del negocio. Tienen
productos/servicios con significativo potencial de crecimiento. La
estrategia requiere inversin en nuevos productos y una infraestructura
de respaldo.
Estrategia de sostenimiento
La mayora de las empresas se encuentran aqu. La estrategia requiere
un excelente retorno sobre el capital invertido. La meta es mantener o
expandir la participacin de mercado mejorando la posicin a lolargo de
la cadena de valor.
Estrategia de cosecha
La fase madura durante el ciclo de vida de la empresa. Las inversiones
se realizan solamente para mantener las capacidades existentes. Se
requiere una recuperacin relativamente breve.

(2) Traduccin de la estrategia en

la Perspectiva del Cliente
Identificacin de los segmentos de mercado
Seleccin de los segmentos a satisfacer
Identificacin de la propuesta de valor a
entregar a los segmentos seleccionados

Principales grupos de indicadores

relativos a los segmentos de clientes

Cuota de
mercado

Adquisicin
de clientes

Rentabilidad
de clientes

Satisfaccin
de los clientes

Retencin
de clientes

(3) Perspectiva de los Procesos

Internos de los Negocios
Satisfaccin de los accionistas

Satisfaccin de los clientes

Proceso de innovacin
Las
Necesidades Identificacin Creacin
del Cliente del mercado del producto/
han sido
oferta de
identificadas
servicio

Proceso operativo
Construccin
de los
Productos/
Servicios

Entrega
de los
Productos
Servicios

Proceso
Servicio
Posventa
Las
Necesidades
Servicio al
del cliente
Cliente
(Mantenimien- estn
satisfechas
to.)

(4) Perspectiva de Aprendizaje y

Crecimiento
La capacidad para ejecutar la estrategia est, en ltima instancia basada
en la capacidad de la organizacin para aprender, adaptarse y crecer. Esta
capacidad se encuentra en la infraestructura de la organizacin

Retencin del
empleado

Finanzas
Clientes
Procesos

Productividad
del empleado

Satisfaccin
del empleado

Competencias
del personal

Infraestructura
Tecnolgica

Clima
laboral

Resumiendo ........
La propuesta del Balanced
Scorecard:
Una visin integrada del negocio
que coloca en el centro a la visin
y la estrategia

BALANCED SCORECARD
LAS CUATRO PERSPECTIVAS
FINANCIERA
RESPONDER
AA
LAS
EXPECTATIVAS
RESPONDER
LAS
DE LOS ACCIONISTAS, CENTRADA
EN LA CREACION DE VALOR.

DEL CLIENTE
RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES. DE ELLA
DEPENDE LA GENERACION DE
INGRESOS

PROCESOS INTERNOS
IDENTIFICA LOS OBJETIVOS E
INDICADORES ESTRATEGICOS
ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS E INDICADORES
QUE SIRVEN COMO
PLATAFORMA PARA EL FUTURO
DESEMPEO DE LA EMPRESA.

INDICADORES
Econmico - Financiera:
Rentabilidad financiera

y econmica (EVA)
Flujo de caja libre
Retorno de capital empleado
Valor de Mercado
Retorno de la inversin (ROI)

Procesos internos:

Tiempo ciclo proceso

Costo unitario por actividad
Niveles de produccin
Costos de falla
Costos de calidad
Mejoramiento continuo
Reingeniera

Cliente:

Satisfaccin del Cliente

Atencin de reclamos
Desviacin en acuerdos de servicio
Incorporacin y retencin clientes
Mercado

Innovacin & aprendizaje:

Brechas de competencias claves

Desarrollo de competencias claves
Retencin de personal
Ciclo toma de decisiones
Satisfaccin de personal
Clima organizacional
Disponibilidad y uso de informacin
estratgica

EVA (Economic Value Added)

Otras denominaciones: VAE (Valor Agregado Econmico, VAG (Valor

Anual Generado), VEG (Valor Econmico Generado) o VEC (Valor
Econmico Creado)

EVA = Importe que queda una vez que se han deducido de los
ingresos la totalidad de los gastos, includos el costo de oportunidad
de capital y los impuestos.

Considera la productividad de todos los factores utilizados para

desarrollar la actividad empresarial

EVA es lo que queda una vez que se han atendido todos los gastos y
satisfecho una rentabilidad mnima esperada.

EVA = Valor contable del activo x (Rentabilidad del activo Costo

Promedio de Capital)

COMPONENTES BSICOS
BASICOS

SISTEMAS
TRADICIONALES

BALANCED SCORECARD

* Diseados por los

expertos financieros.

* Diseados por toda la

organizacin.

* Inclinado al control.

* Enfoque a la Estrategia.

* Ambiente de pocos
cambios.

* Ambientes de cambios
continuos

* Era industrial

* Era del Conocimiento

* Enfoque al pasado

* Enfoque presente y futuro

* Se especifican las
acciones que se desea
hagan los empleados.

* Se especifican metas para

llevar los empleados a lograr
la visin

Beneficios del Balanced Scorecard

* REDUCE AL MNIMO LA SOBRECARGA DE
INFORMACIN.
* REUNIR EN UN SOLO INFORME
CLAVES DE LA ORGANIZACIN.
*

ELEMENTOS

PREVIENE SUBESTIMAR ASPECTOS

TRADICIONALMENTE NO SON CLAVES.

QUE

* CORRELACIONA VARIOS ASPECTOS CLAVES Y

PERMITE VISUALIZAR EFECTOS.
* VARIAS DIMENSIONES EN UN SOLO TABLERO,
PERMITE TENER UNA COMPRENSIN GLOBAL DE
LA LA ORGANIZACIN.

Casos

Mobil Oil Corporation

CIGNA Corporations
Chemical Retail Bank
Brown & Root

(1) Mobil North America Marketing &

Refining (Divisin de Mobil Oil
Corporation)

1992: Cifra de negocio de 15,000M USD / Ao = ltimo lugar de rentabilidad

Requiere inyeccin de capital de 500M$ (solo para mantener y mejorar las

instalaciones)

Estrategia: Descentralizacin (18 Unidades) y reestruturacin de funciones

del personal central (14 grupos compartidos)

1994: Se introduce CMI para comunicar y gestionar la implantacin de la

nueva estrategia.

Resultados: Ocupa primer lugar en 1995 con beneficios de 56% superiores

a la media del sector, manteniendo el liderazgo del sector durante los 4
periodos siguientes

(2) CIGNA

1993: Pierde cerca de 275M USD

Estrategia: Especializacin, centrando en nichos donde tiene

ventaja comparativa en base a informacin.

1994: Despliegue de nueva estrategia en 21 UEN, usando CMI

como proceso principal de gestin.

Resultados: En 2 aos vuelve a tener beneficios, manteniendo y

mejorando resultados en 4 aos siguientes.

(3) Brown & Root Energy Services

1992: Perdia dinero.

Estrategia: Desarrollar relaciones de valor aadido con clientes.

1993: Se aplica CMI.

Resultados: El CMI les ayud a mejorar su comunicacin y

aumentar rentabilidad.

(4) Chemical (Chase) Retail Bank

1992: Fusin entre Manufacturers Hanover y Chemical Bank.

Estrategia: Diversificar negocios del Banco y alejarlo de los

servicios frecuentes de ctas corrientes y ahorros ofrecidos por las
caras agencias del rea metropolitana de NY.

Usa el CMI para comunicar una atencin centrada en clientes

elegidos.

Resultados: Cientos de millones de dlares anualmente durante los

primeros 3 aos.

Anlisis: elementos en
comn
Empresas sin xito y desmoralizadas
Requerian que plantillas (en algn caso
cercano a los 10,000 empleados)
aprendieran y comprendieran una nueva
estrategia
Cambiar un comportamiento que llevaba
dcadas aplicndose.

Anlisis

La principal diferencia estaba en el Cuadro de Mando Integral, con un

nuevo equipo de alta direccin.

Se ejecutaron las estrategias usando los mismos recursos fsicos y

humanos previos, los mismos productos, las mismas instalaciones y los
mismos clientes.

Empresas de xito construyen un nuevo tipo de sistema de gestin:

Diseado para gestionar la estrategia, con 3 dimensiones claramente
destacadas:
Estrategia

Organizacin

Enfoque

Managing Strategy is Managing

Change (D. Norton)
Ejecutar cambios en todos los niveles de la organizacin
Partes de la estrategia:
Hard: Describir la estrategia (con mapas y medidas) y ejecutarla
(con procesos y procedimientos)
Soft: Liderazgo, cultura y trabajo en equipo

Tres fases similares en el manejo de cambios:

Fase I: Movilizacin (3 a 6 meses) / clarificar la estrategia
Fase II: Diseo y Anuncio (6 meses) / anuncio a toda la org.
Fase III: Ejecucin (12 a 24 meses) / integracin de la estrategia
al da a da

STRATEGY-FOCUSED ORGANIZATION
5 Principios:

Realizar el cambio a travs del Liderazgo Ejecutivo

Trasladar la Estrategia a un BSC traducido a trminos
operacionales
Alinear la organizacin a la estrategia, usando el BSC para hacer
el link a los objetivos de la corporacin, las lneas de negocio y
unidades de soporte.
Hacer de la estrategia un trabajo de todos, Educando, dando
empowerment, incentivando a ejecutar la estrategia.
Hacer de la estrategia un proceso continuo Usando el BSC para
manejar el proceso (presupuesto, reporteo, planeamiento,
revisiones)

P1: Traducir la estrategia a

trminos operativos

Exito NO es debido a lanzamiento de nuevo producto o servicios,

nuevas inversiones ni al desarrollo de nuevos activos.
Se basaron en la capitalizacin de las capacidades y los activos
(tangibles e intangibles) ya existentes.
Analoga:
Receta (CMI),
Ingredientes (materia prima),
Utensilios de cocina (capital y activos tangibles) y
El Cocinero (capital humano o intangible)
Mapa Estratgico: Desarrollo de un Marco General para describir y
aplicar la estrategia
Cuadro de Mando Integral

P2: Alinear la Organizacin con la Estrategia

Papel del la Empresa
Estrategias de las diferentes reas deben de estar
conectadas e integradas.
Principales obstculos:
Especialidades funcionales (Finanzas, Marketing, Ventas,
Ingenieria, Compras) tiene cultura, lenguaje y conocimientos
propios.
Dificultades de Comunicacin y Coordinacin

Utilizacin del CMI en forma coordinada en toda la

organizacin, asegurando que el todo excede la suma
de las partes.

P3: Hacer que la Estrategia sea el

trabajo diario de todo el mundo.
Contribucin activa de todos los miembros de la
organizacin (Del 10 Alta Direccin al 10,000 todos
los miembros de la organizacin -)
Conciencia de la Estrategia / Comunicar de arriba hacia
abajo.
Empresas pueden ensear conceptos sofisticados
Cuadros de Mando personales
Sueldos con incentivos. Sistemas basados en equipo
mas que en individuos.

P4: Hacer de la Estrategia un

proceso continuo
Vincular presupuestos y plan de operaciones con
estrategias.
Discutir mas las estrategias (85% de los equipos
dedican menos de 1 hora x mes para discutir
estrategias)
Sistemas analticos de informacin
Proceso de Doble Bucle (integrando gestin tctica
con gestion estratgica)
Aprendizaje estratgico

P5: Movilizar el cambio mediante

el liderazgo de los directivos
Movilizacin (propiedad y participacin activa)
Proceso de gobernabilidad (trabajo en equipo, direccin
enrgica)
Sistema de Gestin Estratgica

Anlisis de Herramientas
Balanced Scorecard
Software Report (By
Bernard Marr and Andy
Neely)
Gartner & Centre for
Business Performance Cranfield School of
Management)
275 pgs. / $995 USD

Anlisis de Herramientas
46 factores

Anlisis de Herramientas
ABC Technology,
Accrue Software,
ActiveStrategy,
Cognos,
Comshare,
CorVu,
Corporation,
Crystal Decisions,
Dialog Software,
Ergometrics Ltd.,
Gentia Software,
Hyperion Solutions,
IC Visions,
IFUA Horvath & Partner,

Inphase Software,
Online Development,
Oracle Corporation,
Panorama Business Views,
PeopleSoft,
PerformanceSoft,
PROCOS,
Prodacapo AB,
QPR Software,
SAP,
SAS Institute,
Show Business Software,
SIMPEL Systems,
Stratsys AB

Lista de usuarios de Dialog

ABN AMRO Bank N.V.
Alitalia
Amerada Hess
Apple
Baker Oil Tools
Banco Central de la Republica Argentina
Bell South
Berlitz Japan
BMW
Boeing
City of Dallas
City of Perth
Compaq Computers
Coors Brewing
Dell Computer
Dow Chemical Company
Doyles
Emirates Telecom
Ericsson
Federal Reserve Bank
Ford Motor Company
General Motors
Heinz
Hewlett Packard
Honda Austria
IBM

Indonesian Telecommunication
Lear Corporation
Macromedia
Mercedes-Benz
Microsoft
Motorola
NASA
Nike
Nokia Mobile Phones
Novell
Oracle Corp.
OTIS
Petrobras
Philips Electronics
Phillips Petroleum
Queensland Rail
Shell
Siemens
Singapore Police Force
Statoil
Tate and Lyle
Telecom New Zealand Ltd.
Telkom
US Army
US Department of State
US Air Force

EJERCICIO BALANCED SCORECARD

1.

UNIDAD DE NEGOCIO:

2.

MISIN:

3.

VISIN:

4.

FACTORES CLAVES DE XITO

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CLIENTE

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA INNOVACIN Y
APRENDIZAJE

5.

1.
2.
3.
4.
5.

OBJETIVOS ESTRATGICOS

MAPA DE ENLACE CAUSA EFECTO

P. FINANCIERA

P. CLIENTE

P. INTERNA

P. INNOVACIN
APRENDIZAJE.

7. PLANES DE ACCIN / OBJETIVOS ESTRATGICOS

OBJETIVO ESTRATGICO 1.
7.1. Objetivo tctico 1.1 :
reas crticas de resultado:

ACTIVIDADES
1.
2.
3.
4.
5.

CRONOGRAMA
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

INDICADOR
RESPONSABLE
DE
GESTIN

DISEO DE INDICADORES DE GESTIN

HOJA DE REGISTRO PARA EL DISEO DE INDICADORES DE GESTIN

Nombre Indicador:
Propsito:
Objetivo Estratgico:
Meta:
Frmula:
Frecuencia:
Fuente de datos:
Responsable:
Qu hace?
Observaciones:

TABLERO BALANCEADO DE GESTIN / CUADRO SNTESIS

PERSPECTIVA

FINANCIERA

CLIENTE

INTERNA

INNOVACIN
APRENDIZAJE

OBJETIVOS
ESPECFICOS

UNIDAD

INDICADORES

METAS
I II III IV

FRECUENCIA
DE
MEDICIN
ANUAL