Projeto de Redes

de Operaes
Produtivas

GESTO DE SUPRIMENTOS

Prof. Andr Luiz Anjos de Figueiredo, M.Sc.

Salmo 23: O Senhor o meu pastor e nada me faltar.

Introduo
Nesses 60 anos decorridos desde a segunda
guerra mundial, a logstica apresentou uma
evoluo continuada, sendo hoje considerada
um dos elementos-chave na estratgia
competitiva das empresas;
No incio era confundida com o transporte e a
armazenagem de produtos; hoje o ponto
nevrlgico da cadeia produtiva integrada,
procurando atuar de acordo com o moderno
conceito de Supply Chain Management
(Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos).

Entendendo a Logstica
Na sua origem, o conceito de logstica estava
essencialmente ligado s operaes militares.
Ao decidir avanar suas tropas seguindo uma
determinada estratgia militar, os generais
precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe
que providenciasse o deslocamento, na hora
certa, de munio, equipamentos e socorro
mdico para o campo de batalha;
Por ser tratar de um servio de apoio, sem o
glamour da estratgia blica e sem o prestgio
das batalhas ganhas, os grupos logsticos
militares trabalhavam em silncio, na
retaguarda.

Entendendo a Logstica
Foi o que tambm ocorreu nas empresas
durante um bom perodo de tempo. Uma
indstria precisa transportar seus produtos da
fbrica para os depsitos ou para as lojas de
seus clientes; precisa tambm providenciar e
armazenar matria-prima em quantidade
suficiente para garantir os nveis de
fabricao planejados;
Por outro lado, em razo das
descontinuidades entre o ritmo de produo e
de demanda, precisa manter produtos
acabados em estoque.

Entendendo a Logstica
Essas operaes eram antigamente
consideradas atividades de apoio,
inevitveis. Os executivos entendiam ento
que, no fundo, tais operaes no agregavam
nenhum valor ao produto. Dentro da
organizao empresarial, esse setor era
encarado com um mero centro de custo,
sem maiores implicaes estratgicas e
de gerao de negcios. Em linguagem de
hoje, diramos que esse setor da empresa
atuava de forma reativa e no proativa.
5

Entendendo a logstica :
Elementos Bsicos

Elementos Bsicos da
Logstica

Conclui-se ento que a Logstica Empresarial

evoluiu muito desde seus primrdios. Agrega
valor de lugar, de tempo, de qualidade e de
informao cadeia produtiva;
A logstica moderna procura tambm eliminar do
processo tudo que no tenha valor para o cliente,
ou seja, tudo que acarreta somente custos e
perda de tempo. A logstica envolve tambm
elementos humanos, materiais (prdios, veculos,
equipamentos, computadores), tecnolgicos e de
informao. Implica tambm a otimizao dos
recursos, pois, se de um lado se busca o aumento
da eficincia e a melhoria dos nveis de servio ao
cliente, de outro, a competio no mercado obriga
a uma reduo contnua nos custos.

Definio de Logstica
Logstica o processo de planejar,
implementar e controlar de maneira
eficiente o fluxo e a armazenagem de
produtos, bem como os servios e
informaes associados, cobrindo desde
o ponto de origem at o ponto de
consumo, com o objetivo de atender aos
requisitos do consumidor.
(Council of Supply Chain Management
Professionals norte-americano)
8

Fluxos Logsticos

9
Fonte: Novaes (2007)

Fluxos Logsticos
Todos esses elementos do processo logstico
devem ser enfocados com um objetivo
fundamental: satisfazer as necessidades e
preferncias dos consumidores finais. No entanto,
cada elemento da cadeia logstica tambm
cliente de seus fornecedores.

10

Fluxos Logsticos
Assim, preciso conhecer as necessidades de
cada um dos componentes do processo, buscando
sua satisfao plena. Finalmente, operando num
mercado eminentemente competitivo, no basta
adotar solues tecnicamente corretas.
necessrio buscar solues eficientes, otimizadas
em termo de custo, e que sejam eficazes em
relao aos objetivos pretendidos.

11

A moderna logstica
procura incorporar

Prazos previamente acertados e cumpridos

integralmente, ao longo de toda a cadeia de
suprimento;
Integrao efetiva e sistmica entre todos os
setores da empresa;
Integrao efetiva e estreita (parcerias) com
fornecedores e clientes;
Busca da otimizao global, envolvendo a
racionalizao dos processos e a reduo de
custos em toda a cadeia de suprimento;
Satisfao plena do cliente, mantendo nvel de
servio preestabelecido e adequado.

12

Cadeia de Suprimento
Tpica

13
Fonte: Novaes (2007)

Entendendo a cadeia de
suprimentos e seu
Quando adquirimos um produto, no imaginamos
gerenciamento
o longo processo necessrio para converter
matria-prima, mo-de-obra e energia em algo
til ou prazeroso. Muitas vezes, produtos
complexos como o automvel requerem matriaprima de natureza variada (metais, plsticos,
borracha, tecidos) e so montados a partir de um
nmero muito elevado de componentes.

14

Entendendo a cadeia de
suprimentos e seu
Uma geladeira, por exemplo, utiliza componentes
gerenciamento
fabricados por outras indstrias, como o caso do
compressor. A fbrica de compressores, por sua
vez, necessita de fios eltricos, metais e outros
elementos para sua produo, componentes
esses fornecidos por outras empresas.

15

Entendendo a cadeia de
suprimentos
O longo caminho que se estende desde as
fontes de matria-prima, passando pelas
fbricas dos componentes, pela manufatura
do produto, pelos distribuidores e chegando
finalmente ao consumidor atravs do
varejista constitui a cadeia de suprimentos.

16

Configurao da Rede Total e

no somente uma parte da
mesma
O objetivo conceber uma rede que maximize o
rendimento do capital investido pelos
proprietrios da empresa.
(Martel e Vieira, 2008)

17

Configurao da Rede Total e

no somente uma parte da
mesma
Objetivo obter competitividade para a rede onde
todas as empresas ganhem com a configurao e
no somente uma parte da cadeia de
suprimentos, traduzindo essa competitividade em
ganhos para os clientes finais.
Andr Anjos (2009)

18

Configurao da Rede Total e

no somente uma parte da
mesma
Ajuda a empresa a
focalizar uma perspectiva
de longo prazo na rede
Slack ( 2006)
19

Decises de Projetos de
Redes (Cadeia de
A perspectiva da rede til porque sugere
Suprimentos)
trs decises de projeto especialmente
importantes que so uma das mais
estratgicas da disciplina de Administrao
da Produo e por isso no so decises
tomadas com muita freqncia
Slack (2006)

20

Trs Decises de Projetos de

Redes (Cadeia de
1.
Leva em considerao como configurar uma
Suprimentos)
rede, qual a extenso, amplitude e a forma
que uma rede deve ter;
2. Leva em considerao a localizao da
instalao da rede;
3. Leva em considerao a capacidade de
produo da rede.

21

Trs Decises de Projetos de

Redes (Cadeia de
Suprimentos)
Mudar a forma da rede de suprimento,
geralmente, envolve reduzir o nmero de

fornecedores da operao de modo a

desenvolver relacionamento prximo;
Integrao vertical diz respeito extenso
da propriedade das operaes dentro da
rede de suprimentos;

22

Configurando a Rede (Cadeia de

Suprimentos):
Direo , Amplitude & Equilbrio entre os
membros da cadeia
Core
Competenc
e

Fornecedor

Fornecedor

Localiza
o

Manufatura

Nvel Zero

Varejista

Um nvel

Misso

Distribuidor

Varejista

Dois
nveis

Viso

Sentido Montante (upstream), sentido

fornecedores

Sentido jusante (downstream), sentido cliente

23

Configurando (Desenhando) a Rede (Cadeia de

Suprimentos):
Direo, Amplitude & Equilbrio entre os membros
da cadeia de suprimentos.
MONTANTE

Fornecedor

JUSANTE

Manufatura

Nvel Zero

Varejista

Um nvel

Distribuidor

Varejista

Dois
nveis

IMPACTO NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO

Qualidade

Custo

Rapidez

Confiabilidade

Flexibilidade

24

Aspectos a considerar na
Configurao (Desenho) da
Rede
(Cadeia: de
Core Competence
maisSuprimentos):
proveitoso concentrar
as atividades naquilo que a empresa consegue
Direo
&
Amplitude
fazer bem, diferenciando-a positivamente dos
concorrentes e adquirindo externamente
componentes e servios ligados a tudo que no
estiver dentro de sua competncia central.

25

Configurando a Rede (Cadeia de

Suprimentos): Direo &
Amplitude
A forma como a cadeia de suprimentos
configurada tem impacto direto nos objetivos de
desempenho da mesma, afetando positivamente
ou negativamente os seguintes objetivos de
desempenho (as): qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custos.

26

Localizao de
O problema de localizar uma instalao ou posto
de servio consiste em escolher uma posio
Instalaes

geogrfica para sua operao tal que seja

maximizada uma medida de utilidade,
satisfazendo diversas restries, em particular as
restries de demanda, (Pizzolato, 2006)

27

Localizao de
No setor privado, o objetivo , normalmente, a
minimizao dos custos ou a maximizao dos
Instalaes

lucros. Para esse setor, caso no haja exigncias

legais, os efeitos exteriores so negligenciados,
como, por exemplo, o meio ambiente, a ecologia,
a economia do bem-estar etc.
(Pizzolato, 2006)

28

Localizao
de
No setor pblico, procura-se maximizar o benefcio
oferecido sociedade, ou minimizar os custos dos
Instalaes
servios oferecidos. Para se resolver o problema de
agregar a sociedade para medir benefcios, usa-se
medidas, por exemplo, do tipo:
Distncia mdia ou tempo mdio gasto pelos
beneficirios do sistema para alcanar o servio
oferecido
A demanda criada por novos servios e novas
benfeitorias, ou pela simples melhoria dos recursos
existente.
A distncia mxima entre a instalao que oferece
servios e a populao que demanda tais servios

29

Restries para Localizao de

Instalaes
1. Custo e habilidade da mo-de-obra;
2. Custos da terra;
3. Custos de energia;
4. Custos de transporte
5. Fatores da comunidade
30

Restries para
Localizao
Fatores da comunidade:
de
Instalaes

Impostos;

Estabilidade poltica;
Lngua;
Servios de apoio (escolas, hospitais, lojas,
entretenimento);
Restries ambientais.

31

Algumas tcnicas de localizao de

Matriz de Distncias
instalaes
Matriz de Distncias
Encontrando
distncia
entre
Localizao a menor
Araruama Botafogo
Cabo Frio Cascadura
Centroos
RJ
pontos
da rede
Araruama
Botafogo
Cabo Frio
Cascadura
Centro

Somatrio Distncias

200

250

200

180

200

300

25

10

250

300

300

190

200

25

300

15

180

10

190

15

830

535

1040

540

395

32

Gesto da Capacidade
Produtiva a Longo Prazo

Aps a integrao vertical da rede de operaes e

a localizao de suas diversas operaes a ser
decidida, o prximo conjunto de decises diz
respeito ao tamanho ou capacidade de cada
parte da rede

33

Balanceamento da capacidade
(Gargalos de capacidade)
Entradas

1
200/h

2
50/h

Para os
clientes

200/h

(a) A operao 2 um gargalo

Quando a capacidade no est balanceada em todas as etapas, a capacidade
de todo o sistema limitada pela etapa do gargalo.
Fonte: Ritzman, Ed. Pearson

Teoria das Restries

A teoria das restries (TOC) uma abordagem
gerencial sistemtica que foca ativamente a
gesto das restries que impedem o avano da
empresa em direo sua meta de maximizar seu
valor adicionado total ou suas vendas menos
descontos e custos variveis.

35

Teoria das Restries

1. Identifique o(s) gargalo(s)
do sistema
2. Explore o(s) gargalo(s)
3. Subordine todas as outras
decises ao passo 2
4. Aumente o(s) gargalo(s)
5. No permita que a inrcia
se instale
Fonte: Ritzman, Ed. Pearson

Estratgias de
Capacidade

Capacidade antecipada a demanda:

demanda
programar a introduo de capacidade de forma
que sempre haja capacidade suficiente para
atender demanda prevista:
Capacidade acompanha a demanda:
demanda
programao da introduo de capacidade de
forma que a demanda sempre seja igual ou
maior que a capacidade;
Ajuste com estoques:
estoques a capacidade
introduzida de forma que a demanda sempre
possa ser atendida pela combinao do volume
produzido e dos estoques, e a capacidade ,
com raras excees, completamente utilizada.

37

Estratgias de capacidade
Capacidade

Previso da
capacidade
necessria

Tempo

Figura 6.3

Capacidade

Estratgias de capacidade
Capacidade no
utilizada
planejada

Previso da
capacidade
necessria

Tempo
(a) Estratgia expansionista, a capacidade antecipa-se a demanda
Figura 6.3

Capacidade

Estratgias de capacidade
Capacidade
no utilizada
planejada

Previso da
capacidade
necessria

Tempo
(a) Estratgia expansionista, a capacidade antecipa-se a demanda
Figura 6.3

Capacidade

Estratgias de capacidade
Capacidade
no utilizada
planejada

Previso da
capacidade
necessria
Incremento de
capacidade

Intervalo entre os
incrementos
Tempo
(a) Estratgia expansionista, a capacidade antecipa-se a demanda
Figura 6.3

Estratgias de capacidade
Capacidade

Previso da
capacidade
necessria

Tempo
(b) Estratgia esperar para ver, a capacidade acompanha a demanda
Figura 6.3

Capacidade

Estratgias de capacidade
Uso planejado
de opes a
curto prazo

Previso da
capacidade
necessria

Tempo
(b) Estratgia esperar para ver, a capacidade acompanha a demanda
Figura 6.3

Capacidade

Estratgias de capacidade
Previso da
capacidade
necessria

Uso planejado
de opes de
curto prazo

Intervalo
entre os
incrementos

Incremento de
capacidade

Tempo
(b) Estratgia esperar para ver, a capacidade acompanha a demanda
Figura 6.3

Estratgias de capacidade

Volume/Estoqu
e

Demanda

Excedente de
Capacidade

Subcapacidade

Tempo
45
(c) Ajuste com estoques significa usar o excesso de capacidade de um perodo para produzir
estoque com o qual suprir o perodo de subcapacidade

Estratgias de
Antecipao demanda
VANTAGENS

DESVANTAGENS

Sempre h capacidade suficiente para

atender demanda, logo a receita
maximizada e os clientes so satisfeitos

A utilizao das fbricas sempre

relativamente baixa, logos os custos so
altos

Na maior parte do tempo, h um pulmo

de capacidade, que pode absorver
demanda extra se as previses foram
pessimistas

Riscos de sobrecapacidade (capacidade de

trabalho e rendimento acima do normal)
maiores (ou mesmo permanentes), se a
demanda no atingir os nveis previstos.

Quaisquer problemas na partida de novas

unidades tm menor probabilidade de
afetar o suprimento dos clientes

Antecipao do desembolso de capital

46

Estratgias de
Acompanhamento da
demanda
VANTAGENS

DESVANTAGENS

Sempre h demanda suficiente para

manter as plantas funcionando a plena
capacidade; portanto, os custos unitrios
so minimizados.

Capacidade insuficiente para atender

totalmente demanda; logo reduo das
receitas.

Problemas de sobrecapacidade (capacidade

de trabalho e rendimento acima do normal)
so minimizados se as previses foram
otimistas.

No aproveita aumento de demandas de

curto prazo

adiado o desembolso do capital com as

fbricas

Risco de falta ainda pior, se houver

problemas de partida de novas unidades

47

Estratgias de Ajuste
com Estoques
VANTAGENS

DESVANTAGENS

Toda a demanda satisfeita, logo os

clientes esto satisfeitos e as receitas so
maximizadas

O custo dos estoques em termos de

necessidade de capital de giro pode ser
alto. Isso especialmente srio em
momentos em que a empresa precisa de
fundos para investimentos em capital.

A utilizao de capacidade
portanto, os custos so baixos

Riscos de deteriorao
obsolescncia

alta,

do

produto

Muitos picos de demanda de curto prazo

podem ser atendidos com base nos
estoques

48

Bibliografia
Administrao de Produo (ATLAS), Nigel Slack;
Administrao de Produo (PEARSON) Larry
Ritzman;
Logstica e Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos (CAMPUS), Novaes

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