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1. QUE ES LA CONTABILIDAD?
Normalmente se piensa que la Contabilidad es
un campo altamente tcnico, que solamente
pueden entender los Contadores Generales,
Contadores Auditores y otros profesionales. En
realidad, casi todo el mundo practica la
contabilidad en una u otra forma. La
contabilidad es la tcnica de registrar,
interpretar, resumir y analizar, en trminos
monetarios la informacin de la actividad
econmica. Ya sea que se este preparando un
presupuesto para el hogar, conciliando la
chequera, preparando la declaracin de renta, o
manejando una
empresa, se esta trabajando con conceptos
contables y con informacin contable.
HECHO CONTABLE.
La primera funcin de un sistema de
Contabilidad consiste en crear un
registro sistemtico de la actividad
comercial diaria de las transacciones en
trminos econmicos.
Estado de Resultado.
Es un informe que refleja todo lo que la empresa tiene, le deben y debe en un momento
determinado. Para mayor claridad, este informe consta de tres partes: Activo, Pasivo y
Capital o Patrimonio.
1.4.1.1. ACTIVO.
Indica lo que est a favor de la empresa, es decir, lo que tiene y lo que le deben. Tambin
refleja en qu ha empleado la empresa el dinero de que ha dispuesto. Tambin comprende
los bienes y derechos de la empresa.
1.4.1.2. PASIVO.
Indica lo que est en contra de la empresa, es decir, sus deudas y obligaciones con terceros
sean estas a corto y largo plazo. Tambin refleja de quin obtiene la empresa su
financiamiento.
1.4.1.3. CAPITAL O PATRIMONIO.
Indica la deuda que la empresa mantiene con los dueos. Es decir el activo menos el pasivo.
1. CONTABILIDAD GERENCIAL.
La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la
informacin contable de uso interno. As, aunque las reglas de la contabilidad
financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial
se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada.
Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la mayora de las
empresas.
Es obvio que se consigue una economa utilizando la informacin que brinda la
contabilidad financiera para los fines de la contabilidad Gerencial en aquellos casos
de que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos sistemas diferentes para
obtener ambos propsitos. As mismo, existen principios de la contabilidad Gerencial
que tienen amplio campo de aplicacin. Estos principios tienden a dar forma a las
prcticas de la contabilidad Gerencial en un gran nmero de empresas.
Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son
descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de
actividad es financiera en el sentido que todos los sistemas contables utilizan
trminos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los informes de
la contabilidad financiera.
2.1. DEFINICIN.
No obstante lo anterior podemos definir que el control gerencial es el proceso
por el cual los gerentes se aseguran que la obtencin y uso de los recursos se
efecten en forma efectiva y eficiente, en el logro de los objetivos de la
organizacin.
Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres humanos, las siguientes
dimensiones son crticas para evaluar la calidad global de la gestin de estos recursos,
dentro de la organizacin:
Principios de la motivacin:
Satisfaccin en el trabajo.
Desempeo en el trabajo.
Rotacin.
Ausentismo.
Seguridad en el trabajo.
Perspectivas de carrera.
Ingresos.
De las variables antes sealadas, el control gerencial deber estructurar niveles de
recompensas o compensaciones para diferentes cargos y trabajos, como as mismo aplicar
alternativas de capacitacin y desarrollo de habilidades de los recursos humanos, todo ello a
fin de lograr las polticas, objetivos y metas de la organizacin.
Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de notas
informales, reuniones, conversaciones y an por medio de gestos convencionales. Muchas
empresas tienen tambin un sistema formal, que consiste en emplear algunas o todas las
partes que se describen brevemente a continuacin.
2.9.2.1. PROGRAMACIN.
En la fase de programacin, se toman decisiones acerca de los
principales programas, en los cuales se ha de participar durante el
prximo perodo.
2.9.2.2. PRESUPUESTOS.
Un presupuesto es un plan expresado en trminos cuantitativos,
comnmente en dinero. Cubre un determinado perodo de tiempo que
es, por lo general, de un ao.
2.9.2.3. CONTABILIDAD.
Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan
registros de los recursos consumidos y de los
productos logrados.
1. PRELIMINAR:
La administracin es fundamentalmente una
actividad humana y que los presupuestos existen,
para ayudar a los gerentes en la toma de decisiones,
en su afn de optimizar eficiencia, eficacia y
economicidad dentro del rea de su responsabilidad.
Para mejorar el desempeo la alta direccin de los
entes subdivide los procesos de operacin,
diseando una estructura organizacional de lneas de
responsabilidad dentro de una entidad. Por ejemplo
una compaa como Endesa podr organizarse por
funcin de negocios: Construccin de Represas,
Construcciones
varias
(carreteras,
tuneles),
Generacin de energa, Etc.
2. DEFINICION.
La contabilidad por reas de responsabilidad es
un sistema que mide los planes y las acciones
de cada centro de responsabilidad, es decir,
entrega informacin a la alta gerencia que le
permite medir el grado de obtencin de los
objetivos por centros de responsabilidad y
proporciona un mecanismo de regulacin a la
mayor libertad de accin entregada, a los
distintos gerentes o ejecutivos responsables de
los centros de responsabilidad, creados al
interior de la organizacin.
3. CENTRO DE RESPONSABILIDAD.
Es una parte, un segmento, una subunidad o un rea, de una
organizacin cuyo gerente o jefe tiene la responsabilidad de un grupo
especfico de actividades, como por ejemplo: Area de Ventas, unidad
de computacin, produccin, adquisiciones.
3.1. ESTRUCTURA.
Una estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad, al
interior de una organizacin podra estar formada por: Centro de
Costo, centro de ingresos, centro de utilidades y centro de inversin;
todo esto pensando en entregar a los gerentes una informacin ptima
para la toma de decisiones, que sea eficaz en el logro de los objetivos
y eficiente y econmica en la obtencin y uso de recursos, pensando
en aumentar las utilidades o la productividad de la empresa.
Centro de costos. Slo es responsable de los costos.
Centro de ingresos. Slo es responsable de los ingresos.
Centro de utilidades. Es responsable de los costos e ingresos.
Centro de inversin. Es responsable de los costos, ingresos y las
inversiones.
Las diferentes variaciones positivas o negativas de los informes de desempeo, nos muestran el grado de
control de las variables controlables que maneja el sujeto a control (Gerentes, Supervisores, jefe de reas
o reas de produccin) y el grado de mayor o menor eficacia en el logro del objetivo asignado a l, cmo
tambin el grado de eficiencia que ha mostrado en la obtencin y uso de recursos, y si lo ha efectuado en
forma econmica o no, estos parmetros se pueden inferir de los resultados obtenidos al comparar lo
presupuestado con lo real, resultando de est comparacin las variaciones ha que se hace referencia.
Una variacin negativa (menor que cero), nos estara mostrando, el no cumplimiento de un
objetivo
propuesto y una indicacin de donde debemos auditar para determinar los posibles falencias o variables
incontrolables, que se presentaron durante el perodo en anlisis y efectuar las correcciones pertinentes.
Una variacin igual a cero, nos estara indicando el cumplimiento del objetivo planteado, al
inicio
del perodo y un buen manejo de las variables controlables efectuado por el ejecutivo, personal o rea de
la empresa sujeta al control.
Una variacin positiva (mayor que cero), nos indica un cumplimiento de objetivo ms all de lo
presupuestado y una eficacia, eficiencia y economicidad sobresaliente, o una situacin puntual de una
variable incontrolable que benefici la obtencin del objetivo planteado, cmo por ejemplo el fenmeno
climtico de la corriente del nio en el rea de fabricacin de harina de pescado, ya que este fenmeno
por las aguas clidas que trae a las costas tambin atrae los peces y aumenta la captura
Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los acontecimientos fuera y dentro de la organizacin
La administracin por objetivos, es aquella que se realiza en conjunto con el subordinado, para definir un
objetivo especfico en un plazo fijado para su realizacin y cuya terminacin es verificable, es decir, hay una
preparacin conjunta entre jefe y subordinado dentro de un marco de referencia para cumplir un objetivo, que
Un enfoque de Administracin por Objetivos (APO) puede ayudar a superar los problemas y las quejas
relacionadas con la responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta de control. De acuerdo a este
procedimiento el subordinado y su superior, en forma conjunta, elaboran el grupo de metas u objetivos del
subordinado y los planes para lograrlas en un perodo posterior. La atencin se centra en los resultados
contables.
El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos deseables a los gerentes y estn ms dispuestos a
En resumen, siempre que sea posible se deben establecer distinciones entre las partidas controlables y las
incontrolables. Sin embargo, se podra asignar responsabilidades financieras a los gerentes, an cuando la
posibilidad de control quizs sea mnima. La prueba final es la informacin y el comportamiento que
producir el sistema de medicin, es decir, En qu se desea que se interesen los gerentes de los centros
de
responsabilidad? (No pueden prestar atencin a costos que no les han sido asignados) y Cunto
desea,que
se interesen? (El mtodo de asignacin del costo quizs les d ms o menos control directo sobre el
importe
8. RENTABILIDAD Y SOLVENCIA.
La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves en mente : El primero consiste en
obtener una utilidad. El segundo consiste en mantener una solvencia, es decir, tener disponible suficiente
dinero para pagar deudas a medida que lleguen a su trmino. Claro est que utilidades y solvencia no son
los
nicos objetivos de los gerentes. Existen otros, por ejemplo el generar empleos a la gente, crear nuevos
productos, proporcionar ms bienes y servicios a menor costo. No obstante, es claro que una empresa no
podra cumplir estos objetivos mientras no pase las dos pruebas bsicas de supervivencia: rentabilidad en
operaciones y solvencia.
Una empresa es una agrupacin de recursos destinados por una persona o grupo de personas, quienes
esperan
que la inversin aumente en valor. Sin embargo, la inversin en cualquier empresa determinada constituye
slo una parte de una serie de inversiones alternas disponibles. Si una empresa no logra una utilidad tan
buena
como la que hubiera obtenido con inversiones alternas, se recomendar a sus dueos vender o terminar el
negocio e invertir en otra cosa. Una empresa que opere continuamente con prdidas, eventualmente
agotar
todos sus recursos y dejar de existir. Por tanto, para poder operar en forma exitosa y sobrevivir, los dueos
o
administradores de una empresa deben dirigirla de tal manera que genere una utilidad razonable.
Se dice que aquellas empresas que tienen suficiente dinero para pagar sus deudas oportunamente son
solventes. Al contrario, una empresa que no tiene capacidad de cumplir con sus obligaciones a medida que
estas venzan, se dice que es insolvente. La solvencia debe ser uno de los objetivos fundamentales de
cualquier
empresa, puesto que un negocio que se vuelve insolvente puede ser obligado por sus acreedores a terminar
sus
operaciones y tambin su existencia.
Los costos variables dependen del nivel de produccin y ventas de la empresa y van subiendo
desde cero para ninguna unidad, luego sern $3 para una unidad, $6 para dos unidades, y as
sucesivamente.
Los costos totales son la suma de los costos fijos ms los costos variables. Los $20.000 de costos
fijos los tiene la empresa, se produzcan o no se produzcan unidades, por tanto, los costos totales
sern $20.000 para ninguna unidad, $20.003 para una unidad, $20.006 para dos unidades,...
Los ingresos son cero si no se vende ninguna unidad, pero crecen ms de prisa que los costos
variables, $8 para una unidad, $16 para dos unidades, $24 para tres unidades,... Por ello la lnea
que representa los ingresos crece ms de prisa que la de los costos. Hasta que llega un momento
en que las dos lneas se cruzan. En ese punto los ingresos son iguales, por ello no hay utilidad ni
prdida, ste es entonces el Punto de Equilibrio o Umbral de la Rentabilidad.
Ejemplo: