Desarrollo Organizacional

Desarrollo Organizacional
Dr. Ender Fara
Desarrollo
o Crecimiento intelectual del individuo adquirido por el ejercicio mental del aprendizaje
de la enseanza emprica (basado en la experiencia, experimentacin e investigacin)
o Es un proceso por en el cual cada ser humano tiene que vivir para ir creando una
madurez adecuada a su edad.
o Es una secuencia de cambios tanto del pensamiento como sentimientos y sobre todo
el mas notorio es el fsico, dndose estos cambios se llega a una madurez tanto
intelectual, social como muscular y de esta manera el individuo se va desarrollando
en todas sus dimensiones.
o Es un proceso transformador en que nos vamos involucrados todos
o Es un proceso continuo, ordenado en fases, a lo largo del tiempo, que se construye
con la accin del sujeto al interactuar con su medio adaptndose gradualmente.
o Proceso de cambios de tipo coherente y ordenado, de todas las estructuras

psicofsicas de un organismo, desde su gestacin hasta la madures. Es un proceso
continuo que empieza con la vida.
o Proceso de transformacin de un cualidad, que contribuye a perfeccionar a un
individuo, ya sea mental o social.
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Introduccin
Vivimos en un mundo en constate cambio acelerados que tienen un lugar en
muchas reas, incluyendo los aspectos polticos, cientficos, tecnolgicos y de
comunicaciones, as como en las
mismas organizaciones. Tambin vivimos en
un mundo en que las organizaciones desempean un papel fundamental.

Nacemos vivimos, somos educados y trabajamos en una
organizacin o
dependiendo de ella indirectamente.

Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el
cambio tecnolgico y de informacin, sin embargo, la habilidad de
muchas
organizaciones muchas organizaciones para acomodarse o modificarse al cambio

se ha retrasado debido a su mala adaptacin para integrar el cambio tecnolgico.
Son muchos los factores que afectan a una organizacin, por lo cual la mayora de
ellas cambian constantemente.
Organizacional
Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn
compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las
Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de
otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa.
Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una
estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o
servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as
poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin.
Organizacin: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por
dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la
organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo
comn.
Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar
todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La
organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales,
humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido
dispuestas para estos propsitos.
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Qu es organizar?
Identificar y clasificar las actividades que se tienen que
realizar en la empresa.
Agrupar esas actividades.
A cada grupo de actividades se le asigna un director con
autoridad para supervisar y tomar decisiones.
Coordinar
resultante.
vertical
y horizontalmente
la estructura
Organizar es un proceso gerencial permanente las estrategias se pueden modifica,

el entono organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las
actividades
de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes
querran. Los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar.
1.- Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutada, en forma lgica
y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.
2.-Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y
tareas se suele conocer como la departamentalizacin.
3.-Especificar quien depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
4.- Establecer mecanismos para la integrar las actividades se los departamentos
en un todo congruente
y para vigilarla eficiencia de dicha integracin. Este
proceso se conoce como coordinacin.
DEFINICIONES DEL D. O.
Desarrollo organizacional
Representa un enfoque de solucin de problemas de actitudes y comportamientos
sistmicos de la fuerza laboral, desarrollado por especialistas en ciencias del
comportamiento: psicolgico, sociolgico y en menor grado, antroplogos sociales.
Es una estrategia educativa desarrollada para lograr el cambio
planeado de la
organizacin, que se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima

organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacia las
metas estructura o tcnicas de la organizacin. El cambio que se busca esta ligado
directamente a las exigencias o demandas que la organizacin intenta satisfacer.
Guizar (2002)
Beckard (1969) define el DO. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la
organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud
de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos
organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento".
Hornstein, Burke (1971) el DO. es "un proceso de creacin de una cultura que
institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el
diagnstico y cambio de comportamiento, entre personas, entre grupos,
especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la

comunicacin y la planeacin en la organizacin".
Friedlander y Brown (1974) presentan al DO. como una metodologa para
facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y
estructuras organizacionales.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESARROLLO DE LA

ORGANIZACIN (Organization Development )
Conceptos bsicos de D. O
Proceso sistemtico planificado,

Se introducen los principios y las prcticas de las ciencias del
comportamiento en las organizaciones.
La meta: incrementar
Organizacin,
la
efectividad
individual
de
la
CHIAVENATTO :
Es un proceso planificado de modificaciones culturales y
estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de
tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede
habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas
modificaciones con asistencia de un consultor.
Es un esfuerzo educacional muy complejo,
destinado a cambiar las actitudes, valores,
los comportamientos y la estructura de la
organizacin, de modo que esta pueda
adaptarse mejor a las nuevas coyunturas,
mercados, tecnologas, problemas y
desafos que surgen constantemente
Desarrollo Organizacional:
El Desarrollo Organizacional
trata de las personas y las
organizaciones, de las personas en las organizaciones y de como
funcionan.
Para comprender el D.O.
* CAMBIO. (constante, permanente)

* CRECIMIENTO.
* DESARROLLO.
Es una estrategia de intervencin que utiliza procesos
de grupos para un enfoque sobre toda la organizacin ,
con el fin de provocar un cambio planeado.
Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso
de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el

cambio de comportamiento entre personas, grupos, especialmente
los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la
comunicacin y la planeacin.
Burke y Hornstein
Es un proceso de cambios planeados en

sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a
aumentar
la
eficiencia
organizacin para asegurar el

empresa y sus empleados.
salud
de
la
mutuo de la
Es un esfuerzo organizado y permanente, desde la alta
direccin, orientado a lograr que la organizacin sea ms

efectiva en el logro de sus resultados, no solo a travs de
tecnologas de produccin y administrativas, sino adems
reconociendo y mejorando sistemticamente:

su funcin social o de interaccin con su medio ambiente .
Su naturaleza humano social
Su realidad esencial de trabajo humano.
ALGUNAS DEFINICIONES D. O.
Es un esfuerzo, 1) planificado, 2) de toda la organizacin, y

3) controlado desde el nivel ms alto, para 4) incrementar
la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante 5)
intervenciones planificadas en los procesos de la
organizacin, aplicando los conocimientos de las ciencias de
la conducta. (Beckard, 1969)
Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones , de manera que
se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados,
tecnologas y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio
mismo. (Bennis, 1969)
ALGUNAS DEFINICIONES MAS RECIENTES
Las metas del D.O. son 1) incrementar la congruencia entre la

estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la
organizacin; 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la
organizacin; 3) desarrollar la capacidad de la organizacin de
renovarse por s misma. (Beer, 1980)
Es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en
las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del
escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de
incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de
la organizacin, mediante la alteracin de las conductas de los
miembros de la organizacin en el trabajo. (Porras y Robertson,
1992)
Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una
organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las
ciencias de la conducta, la investigacin y la teora. ( Burke, 1994)
DEFINICION PROPUESTA POR LOS AUTORES, QUE INCLUYEN LAS
CARACTERISTICAS MAS IMPORTANTES PARA EL PRESENTE Y
FUTURO DEL CAMPO DEL D.O.
El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y
apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visin, la delegacin
de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de
problemas de una organizacin, mediante una administracin
constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin con un
enfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y
en otras configuraciones de equipos- utilizando el papel del
consultor-facilitador y la teoria y tecnologia de las ciencias de la
conducta aplizada. Incluyendo la investighacin-accin.
EXPLICACION DE LA DEFINICION ANTERIOR
Esfuerzo a largo plazo
Guiado y apoyado por la
alta gerencia
Proceso de delegacin de
autoridad
Procesos de aprendizaje
Proceso de resolucin de
problemas
El cambio y D.O. llevan tiempo, el

mejoramiento es un camino de cambio
continuo que nunca termina.
La alta gerencia debe guiar y alentar en
forma activa el esfuerzo para el cambio.
Debe iniciar el camino de mejoramiento y
comprometerse a que llegue a su fin.
Conductas de liderazgo y practicas de
recursos humanos
Procesos de interactuacin, de escuchar y
de introspeccin que faciliten el
aprendizaje individual, del equipo y de la
organizacin.
Los miembros diagnostican las situaciones,
resuelven problemas, toman decisiones y
emprenden acciones.
CONTINUACION
Administracin constante y
de colaboracin de la cultura
de la organizacin.
Equipos de trabajo naturales

y otras configuraciones de
equipos
Utilizar el papel de consultor
- facilitador
Se debe administrar la cultura (valores,

actitudes, creencias, hiptesis, expectativas,
sentimientos, etc.), esta administracin debe
ser un negocio de colaboracin, para que
satisfaga los deseos y necesidades de los
individuos. (Al mismo tiempo fomenta los
propsitos de la organizacin).
Los equipos son los bloques de construccin
bsicos de la organizacin. La cultura de
equipo se puede administrar en forma
colectiva para asegurar la efectividad.
Solicitar la ayuda de un profesional en la
planificacin y puesta en prctica del D.O.
CONTINUACION
La teora y la tecnologa de las
ciencias de la conducta aplicada.
Los hallazgos de la ciencia en

comprender a las personas en las
organizaciones, cmo funcionan y
cmo pueden funcionar mejor.
Investigacin - accin
Modelo participativo de
diagnostico, de colaboracin e
iterativo y a emprender una
accin, trabajando juntos, para
definir y resolver problemas y
aprovechar las oportunidades.
Desarrollo
Organizacional
Cambio en las organizaciones
Las organizaciones se enfrentan de manera permanente al cambio

como una forma sobrevivir, evaluando en forma permanente la
resistencia al cambio por parte de las personas.
Anlisis
Cuales son los grandes cambios que se han
desarrollado en los ltimos 10 aos?
Automatizacin informtica de procesos al interior de las organizaciones
El paradigma de las comunicaciones se amplific sorprendentemente

Las tecnologas se hacen accesibles al grueso de la poblacin
Internet revolucion la relacin entre la oferta y la demanda
El desarrollo productivo privado exigi de un estado gil y eficiente
La competitividad internacional exigi de procesos:
Transparentes, informados , con garantas de un proceso justo,
pues la tecnologa lo permite.
El Estado comienza a abandonar paulatinamente el tampn y el timbre.
Cuando cambiar?
Qu elementos considerar?
Fuerzas externas
Edad
Educacin
Nivel de habilidad y competencias
Genero
Inmigracin
Innovaciones Tecnolgicas
Automatizacin de Procesos
Transformaciones del Mercado
Competencia nacional e internacional
Presiones sociales y polticas
Transparencias
Valores
liderazgo
Fuerzas Internas
Necesidades no satisfechas
Insatisfaccion en el trabajo
Absentismo y giro laboral
Productividad
Participacin / sugerencias
Conflicto
Liderazgo
Sistema de compensacin
Reorganizacin estructural
Necesidad de Cambio
Definicin
El Desarrollo Organizacional (D. O.) es un conjunto

de cambios planeados, construidos sobre valores
democrticos, humansticos, que buscan mejorar la
eficacia organizacional y el bienestar de los empleados
Objetivo
valorar el crecimiento humano y organizacional,
los procesos participativos y de colaboracin, y
el espritu de investigacin de sus elementos.
Valores del D. O.
presentes en su implementacin:
Respeto por las personas: Ellas son vistas como

responsables, meticulosas, dignas de respeto
y dignidad
Confianza y apoyo: Caracteriza a una organizacin

saludable en que esta presente la autenticidad,
franqueza y un clima de apoyo.
Valores del D. O.
presentes en su implementacin:
Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces

restan nfasis a la autoridad y control jerrquico.
Confrontacin. No se esconden los problemas.

enfrentndolos abiertamente.
Participacin. A mayor involucramiento de las

personas afectadas en las decisiones de cambio,
mayor ser el compromiso con la implantacin de
esas decisiones.
La consultara de Proceso
Una forma de implementar el D.O.
La Consultora del Proceso colabora a que los

Administradores perciban, entiendan y acten
sobre situaciones de procesos como flujos de
trabajo, relaciones informales entre los miembros
de la unidad y canales formales de comunicacin.
La consultora del proceso parte de supuesto de que la

eficacia organizacional se puede mejorar si se tratan los
problemas interpersonales y se hace nfasis en
el compromiso y las percepciones de las personas
Perfil del Consultor de Proceso
El consultor del proceso no necesita ser experto en la

solucin del problema especfico que ha identificado.
El consultor requiere poseer habilidad para diagnosticar

y colaborar al desarrollo de una relacin de ayuda.
Instruye al cliente sobre la forma de obtener el mayor

provecho del nuevo recurso que identifica el experto.
Conclusiones
En que medida las reparticiones pblicas han

respondido al desafo de Chile Compra?
Cuales son las mayores virtudes de los procesos de

compra implementados por Chile Compra?
Cuales son las mayores barreras que hoy enfrentan

los procesos de compra en las distintas reparticiones?
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Aportaciones de la ciencia de la conducta para el mejoramiento de la
organizacin
36
CONTENIDO
PRIMERA PARTE: INTRODUCCION AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
VALORES, HIPOTESIS Y CREENCIAS DEL D. O.

SEGUNDA PARTE: TEORIA Y ADMINISTRACION
FUNDAMENTOS DEL D.O.
Modelo y teoras del cambio planificado
Teora de sistemas
Participacin y delegacin de autoridad
Equipos y trabajo en equipos
Estructuras paralelas de aprendizaje
Estrategias normativas-reeducativas del cambio
Ciencias de la conducta aplicada
Investigacin-accin
ADMINISTRACION DEL PROCESO DEL D.O.
INVESTIGACION-ACCION
TERCERA PARTE: INTERVENCIONES DEL DO
INTERVENCIONES DEL D. O. PERSPECTIVA GENERAL
INTERVENCIONES DE EQUIPO
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y TERCERA PARTES
INTERVENCIONES GLOBALES
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO
RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE
RAMIFICACIONES DEL SISTEMA
PODER, POLITICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
INVESTIGACION SOBRE EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EL FUTURO Y EL DO
INTRODUCCION AL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
38
PRINCIPALES CARACTERISTICAS DEL D.O.
1. Se enfoca en la cultura y los procesos.

2. Fomenta la colaboracin entre los lideres de la
organizacin y los miembros en la administracin de la
cultura y los procesos.
3. Los equipos de todas clases son de una importancia
particular para el desempeo de las tareas u son los
objetivos de las actividades del D.O.
4. Se concentra primordialmente en el aspecto humano y
social de la organizacin y, al hacerlo, interviene
tambin, en los aspectos tecnolgicos y estructurales.
5. La participacin y el compromiso de todos los niveles
de la organizacin en la resolucin de problemas y en
la toma de decisiones son los sellos del D.O.
6. Se concentra en el cambio del sistema total y
consideras las organizaciones como sistemas sociales
complejos.
7. Los practicantes del D.O. son facilitadores, colaboradores y

coaprendices con el sistema clientes.
8. El sistema cliente debe ser capaz de resolver por si mismo
sus problemas, por la enseanza de las habilidades y el
conocimiento del aprendizaje continuo por medio de
mtodos autoanalticos.
9. Se basa en un modelo de investigacin-accin con una
extensa participacin con los miembros del sistema
clientes.
10.Adopta una perspectiva del desarrollo que busca el
mejoramiento tanto de los individuos como de la
organizacin. Tratar de crear soluciones en la que todos
ganen es una practica comun en los programas de D.O.
VALORES, HIPOTESIS
Y CREENCIAS
DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
41
VALORES, HIPOTESIS
Y CREENCIAS DEL D. O.
Una CREENCIA es una proposicin acerca de cmo funciona
el mundo, que el individuo acepta como verdadera; es un
hecho cognoscitivo para la persona
Los VALORES son creencias y se definen como: creencias
acerca de lo que es algo deseable o algo bueno (libertad
de expresion) y de lo que es algo indeseable o algo
malo(la deshonestidad) .
Las HIPOTESIS son creencias que se consideran como algo
tan valioso y obviamente correcto que se dan por sentadas
y muy rara vez se examinan o se ponen en duda.
IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL

D.O.
Implicaciones de las hiptesis y los valores para
tratar con los individuos, los grupos y las
organizaciones
1. IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS INDIVIDUOS
Son dos hiptesis bsicas:
(a) casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo
personal si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto.
La mayora de las personas quieren desarrollar su potencial.
(b) que la mayora de las personas quiere y es capaz de hacer contribuciones a un nivel
mas elevado para el logro de las metas de la organizacin, del que permite la mayor
parte de los ambientes en las organizaciones.
Las implicaciones de estas hiptesis son muy claras: preguntar, escuchar, apoyar, alentar
a corre riesgos, permitir fracasos, eliminar barreras, conceder autonoma, asignar
responsabilidades, establecer normas y recompensar xitos.
IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL D.O.
2. IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS GRUPOS

(a) Uno de los grupos de referencia que es ms relevante en el
aspecto psicolgico para la mayora de las personas, es el grupo de
trabajo, incluyendo a los compaeros y al jefe. Lo que ocurre en el
grupo, tanto a nivel formal como informal, influye grandemente en
los sentimientos de satisfaccin y competencia.
(b) La mayora de las personas desea sentirse aceptada e
interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeo
grupo de referencia o con ms de un grupo.
(c) Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones
mayores a la efectividad y el desarrollo del grupo.
Las IMPLICACIONES son: dejar que el equipo florezca, son la
mejor forma de que se desempee el trabajo y las de satisfacer las
necesidades sociales y emocionales del trabajo. Los lideres
deberan invertir en los grupos, tiempo para el desarrollo del grupo,
en capacitacin, para incrementar habilidades, y en energa re
inteligencia en la creacin de un ambiente positivo. Los lideres
adopten un estilo de liderazgo en equipo, esto se logra asignando
trabajos a los quipos y no a los individuos.
IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL D.O.
3. IMPLICACIONES PARA EL DISEO Y LA DIRECCION DE LAS

ORGANIZACIONES
Las formas jerrquicas tradicionales de organizacin son
obsoletas en trminos de satisfacer las demandas del mercado.
Implicaciones:
Experimentar con nuevas estructuras y con nuevas formas de
autoridad, Generar situaciones de la organizacin en que todos
ganan y Los lideres deben crear dinmicas cooperativas en la
organizacin.
En el D.O. las necesidades y las aspiraciones de los seres
humanos son razones para un esfuerzo organizado en la sociedad,
por lo cual se debe tener una perspectiva orientada al desarrollo y
buscar oportunidades para que las personas puedan
experimentar un crecimiento personal y profesional. Las
recompensas obtenidas sern benficas tanto para la organizacin
como para sus miembros.
FUNDAMENTOS
DEL D.O.
46
FUNDAMENTOS DEL D.O.

Fundamentos que sustentan la teora y la practica, el arte y la
ciencia del d.O. Estos forman la base de conocimientos sobre la
cual esta construido el D.O. Par planificar y poner en practica
programas de cambios efectivos.
Conceptos importantes:

Teora de sistemas
Participacin y delegacin de autoridad
Equipos y trabajo en equipos
Estrategias normativas-reeducativas del cambio
Ciencias de la conducta aplicada
Investigacin-accin
MODELO Y TEORAS DEL CAMBIO PLANIFICADO
Este modelo facilito el desarrollo del D.O.

Los modelos y teoras representan caractersticas
importantes de algunos fenmenos, describen
esas caractersticas como variables y especifican
las relaciones entre ellas.
Estos modelos son bastante buenos para
identificar las variables importantes involucradas
en el cambio.

Kurt Lewin, introdujo 2 ideas de cambio:
1. Lo que esta ocurriendo en cualquier punto en el tiempo (Status
quo) es una resultante (punto de equilibrio) en un campo de fuerzas
opuestas.
Con una tcnica: analisis del campo de fuerzas, se identifican las
principales fuerzasdel campo y se desarrollan planes de accion para
mover el punto de equilibrio resultanteen una direccion u otras.
Es el Status quo, el resultado de un campo de fuerzas, muy
poderosa para una dinmica de situaciones de cambio.
2. Un modelo del proceso de cambio mismo, donde el cambio es un
proceso de tres etapas: descongelar, la antigua conducta (o
situacin); moverla, a un nuevo nivel de conducta, y volverla a
congelar, la conducta en el nuevo nivel.
El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro.
Este modelo de tres etapas de Lewin es un poderoso instrumento
cognoscitivo para comprender las situaciones de cambio.
Modelo De Tres Etapas Del Proceso De Cambio

Edgar Schein agreg al modelo los mecanismo psicolgicos involucrados en el
cambio.
ETAPA 1: DESCONGELAR
Crear la motivacin y una disposicin favorable para el cambio mediante
desconfirmacin o falta de confirmacin
b. la creacin de culpa o ansiedad.
c. la provisin de una seguridad sicolgica.
a. la
ETAPA 2: CAMBIO MEDEIANTE LA RESTRUCTURACION COGNOSITIVA

Ayuda al cliente a ver las cosas, sentir las cosas y reaccionar a las cosas en una
forma diferente, basndose en un nuevo punto de vista obtenido mediante,
a. La identificacin con un nuevo modelo del rol, del mentor, etc.
b. una exploracin del ambiente para encontrar nueva informacin pertinente.
Modelo De Tres Etapas Del Proceso De Cambio
ETAPA 3: VOLVER A CONGELAR

Ayuda al cliente a integrar el nuevo punto de
vista en
a. la personalidad total y el concepto del yo.
b. las relaciones significativas.
Otra modificacin al modelo de Lewin: propuesta de

Ronald Lippitt, Jeane Watson y Bruice Westley. ampliaron
el modelo a 7 etapas:
DESCONGELAR
MOVER
VOLVER A
CONGELAR
FASE 1: El desarrollo de una necesidad para el cambio.

FASE2: El establecimiento de una relacin de cambio. El
sistema cliente necesita ayuda y el agente de
cambio
desde afuera establece una relacin
de trabajo mutua.
FASE 3: La aclaracin o el diagnostico del problema del
sistema
cliente
FASE 4: El examen de rutas y matas alternativas; el
establecimiento de metas e intenciones de
accin.
FASE5: La transformacin de las intenciones en esfuerzos
reales .
FASE 6: La generalizacin y estabilizacin del cambio.
FASE 7: Llegar a una relacin terminal, terminar la
relacin
cliente-consultor.
Modelo de Lewin
OTROS MODELOS
RALPH KILMANN: especifica los punto de ventajas crticos
que se deben manipular para que ocurra cambio.
CAMBIO DEL SISTEMA TOTAL
1. Iniciar el programa
2. Diagnosticar el problema
3. Programar las trayectorias
1.
2.
3.
4.
5.
4. Poner en practica las trayectorias

5. Evaluar los resultados
Trayectoria de la cultura
Trayectoria habilidades gerenciales
Trayectoria creacin de equipos
Trayectoria estrategia-estructura
Trayectoria sistema de recompensas
MODELO DE BURKE-LITWIN
DEL DESEMPEO INDIVIDUAL Y DE LA ORGANIZACIN
Este modelo identifica las variables involucradas en la
creacin del cambio de primer orden o cambio
transaccional y de segundo orden o cambio
transformacional .
Cambio de primer orden: cambio evolutivo y de adaptacin,
en el cual se cambian las caractersticas de la organizacin, su
naturaleza la misma.
Cambio de segundo orden: cambio revolucionario y que se
altera en formas significativas la naturaleza de la organizacin.
Para el modelo es necesario distinguir entre:

1. Ambiente de la organizacin: evaluacin colectiva de
las personas acerca de la organizacin, si el lugar es
bueno o malo para trabajar, si es amistoso, fri,
despreocupado, etc. Estas percepciones se basan en
las practicas gerenciales y en los sistemas y
procedimientos organizacionales. Estos cambian con
los cambios en los procesos de la organizacin.
2. Cultura de la organizacin: evaluacin colectiva de la
organizacin , basada en valores, normas e hiptesis
mas profundos, perdurables y a menudo inconsciente.
Transaccional / Transformacional: provienen de la
investigacin del liderazgo, donde algunos lideres
son capaces de obtener resultados
extraordinarios y otros no son capaces.
Lideres transformacionales: lideres que inspiran a sus
seguidores a trascender su propio egosmo en bien de
la organizacin y son capaces de ejercer un efecto
profundo y extraordinario en sus seguidores. Conduce
a nuevos niveles de desempeo.
Lideres transaccionales: lideres que guan o motivan a
sus seguidores en direccin de matas establecidas,
aclarando los requerimientos del papel y de la tarea.
Implica un justo intercambio entre lder y seguidor,
que lleva a un desempeo normal.
Las intervenciones dirigidas hacia liderazgo, la misin y la
estrategia, y la cultura de la organizacin producen un
cambio transformacional o en la cultura de la organizacin.
Ambiente
externo
Misin y
estrategia
Liderazgo
Desempeo
individual y de la
organizacin
Cultura de la
organizacin
Las intervenciones dirigidas hacia las practicas gerenciales,

la estructura y los sistemas, producen un cambio
transaccional o cambio en el ambiente de la organizacin.
Estructura
Practicas
gerenciales
Sistema (polticas y
procedimientos)
Clima laboral
de la unidad
de trabajo
Requerimientos de la
tarea y capacidades y
habilidades individuales
Motivacin
Desempeo
individual y de la
organizacin
Necesidades y
valores
individuales
TEORIA DE LOS SISTEMAS

Segunda base del desarrollo organizacional
Considera las organizaciones como sistemas abiertos en un
intercambio activo con los ambientes que las rodean.
Definicin de Sistemas:
Un conjunto de objetos reunidos con relaciones entre objetos y
entre sus atributos. (Fagen)
Conjunto de elementos que se mantiene en interaccin (Von
Bertalanffy)
Un todo organizado y unitario compuesto de dos o ms partes,
componentes o subsistemas interdependientes, y delineado por
fronteras identificablees de su suprasistema ambiental (Kast y
Rosenzweig)
Un arreglo de partes correlacionadas. Las palabras arreglo y
correlacionadas decriben elementos interdependientes que forman
una entidad que es el sistema. Cuando se toma un enfoque de
sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y se trata
de comprender la naturaleza de su interacin colectiva (Hanna)
Teora de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Las organizaciones son sistemas abiertos.

Caractersticas de los sistemas abiertos segn Katz y Kahn y de
Hanna:
Los sistemas abiertos son mecanismos de entrada-produccin-salida
los sistemas toman las entradas del ambiente -energa, informacin,
dinero, personas, materia prima, etc.. Hacen algo con las entradas por
las va de procesos de produccin, conversin o transformacin que
cambian las entradas y exportan la produccin al ambiente en forma de
salidas.
Para que el sistema sea efectivo y sobreviva estos tres procesos deben
funcionar bien.
Cada sistema tiene una frontera (delinea al sistema) que lo separa de su
ambiente. (dentro de la frontera es el sistema, fuera es el ambiente)
Fronteras de sistemas abiertos son permeables, permite el intercambio
de informacin, de recursos, etc., entre el sistema y el ambiente.
Los sistemas abiertos tienen propsitos y metas, son las razones de su
existencia. Estos propsitos se deben alinear con los del ambiente.
Teora de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Caractersticas de los sistemas abiertos
Ley de entropia: Todos los sistemas se debilitan y se
desintegran a menos que inviertan el procesos entrpico,
importando ms energia de la que usan.
Las organizaciones logran una entropa negativa cuando son
capaces de intercambiar sus salidas por entradas suficientes para
impedir que el sistema se debilite.
La informacin es importante en varias formas diferentes.
La retroalimentacin: Es la informacin del ambiente acerca del
desempeo del sistema.
Retroalimentacin negativa o desviacin-correctiva: Mide si la salida est
siguiendo o no el mismo curso que el propsito y las metas.
Retroalimentacin positiva o desviacin-amplificacin: Mide si el
propsito y las metas estn alineados o no con las necesidades del
ambiente.
Teora de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Caractersticas de los sistemas abiertos
El estado estable u Homeostasis dinmica: Los sistemas llegan
a un estado estable, o punto de equilibrio, y tratan de mantener
ese estado estable en contra de las fuerzas disociadoras, ya sea,
internas o externas.
Diferenciacin de los sistemas: tienen a volverse mas
elaborados, especializados y complejos con el tiempo. Con un
creciente diferenciacin hay una necesidad de integracin y
coordinacin creciente.
Equifinalidad: el principio de que hay mltiples formas de llegar
a un resultado o estado particular -para llegar a las metas.
Estas caractersticas de los sistemas abiertos explican

muchos de los fenmenos que se observan en las
organizaciones.
Teora de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Dos Variaciones de la teora de los sistemas abiertos

1. Teora de sistemas sociotcnicos (TSS): todas las
organizaciones se componen dos sistemas
interdependientes, un sistema social y un sistema tcnico, y
que los cambio en un sistema produce efectos en el otro. La
TSS es la base conceptual para los esfuerzos en el rediseo
del trabajo y la reestructuracin de la organizacin.
Principios de la TSS que se emplean para estructurar las
organizaciones y las tareas para una efectividad y eficiencia
mxima:
Perfeccionamiento de los sistemas tcnico y social

Formacin de grupos de trabajo autodirigidos
Capacitacin de los miembros del grupo en mltiples habilidades
Distribucin de informacin y retroalimentacin entre las
personas que desempean el trabajo
Identificacin de las tareas esenciales que se van ha desempear
Teora de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Dos Variaciones de la teora de los sistemas abiertos
2. Planificacin de sistemas abiertos (PSA) : Implica,
Examinar el ambiente con el fin de determinar las
demandas y las expectativas de las organizaciones externas
y de quines tienen intereses en ella
Desarrollar posibles escenarios futuros de la organizacin,
tanto realistas (que es probable que suceda) como ideales
(lo que agradara ver que sucediera)
desarrollar planes de accin para asegurarse de que ocurra
un futuro deseable.
Teora de sistemas
La teora de sistemas satura toda la teora y la practica

en el D.O. desde el diagnostico hasta la intervencin y
evaluacin. Segn esto se tienen algunas Consecuencias:
Los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los
incidentes no se consideran como fenmenos aislados, sino
que se consideran en relacin con otros problemas,
acontecimiento o fuerzas.
Un enfoque de sistemas fomenta el anlisis de los
acontecimientos en trminos de mltiples casualidades,
mas que de una casualidad.
No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las
dems parte en alguna forma.
Segn la teora del campo( Kut Lewin), las fuerzas en el
campo en el momento del acontecimiento son fuerzas
pertinentes para el anlisis.
PARTICIPACION Y DELEGACION DE AUTORIDAD
Base importante del D.O. es el empleo de un modelo

de participacin y delegacin de autoridad.
La creciente participacin y delegacin de la autoridad
han sido siempre las metas principales y los valores
prominentes del campo.
Delegar autoridad es darle poder a alguien,
concediendo a los individuos autoridad para participar,
tomar decisiones, contribuir con sus ideas, ejercer
influencia y ser responsables.
La participacin incrementa la delegacin de
autoridad, y a su vez, sta incrementa el desempeo y
bienestar individual.
Modelos de delegacin de autoridad:

Modelo de cuatro pasos de Belasco: Preparacin,
Crear un maana, Visin y Cambio. Cree que:
1) Solo los cambios masivos sern suficientes para
que las
organizaciones sean viables en el
futuro.
2) Las personas no adoptaran en forma natural los
cambios necesarios.
3) La delegacin de autoridad es la clave para lograr
que las personas deseen participar en el cambio.
Modelo de las 5 practicas de liderazgos y 10

compromisos de conductas de Kouzes y Posner:
1. Desafiar al proceso
Buscar oportunidades
Experimentar y arriesgarse
2. Inspirar una visin compartida
Imaginar el futuro
Reclutar a otros
3. Permitir que los dems acten
Fomentar la colaboracin
Fortalecer a los dems
4. Modelar el camino
Poner el ejemplo
Planear pequeos triunfos
5. Alentar al corazn
Reconocer las contribuciones individuales
Celebrar los logros
EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPOS

Una creencia fundamental en el D.O. es que los equipos de
trabajo son bloques de construccin de las organizaciones y
que los equipos deben administrar su cultura, procesos,
sistemas y relaciones, para que sean efectivos.
Razones de la importancia de los equipos:
1. Gran parte de la conducta individual tiene sus orgenes en las
normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Si el
equipo cambia esas normas, los efectos sobre la conducta son
inmediatas y perdurables.
2. Muchas tareas son tan complejas que no es posible que las
desempeen los individuos, las personas deben trabajar juntas
para llevarlas a cabo.
3. Los equipos crean sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos
de los miembros de un equipo es mucho mayor que la suma
de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan
solas.
4. Los equipos satisfacen las necesidades de las personas de una
interaccin social, de nivel social, reconocimiento y respeto.
EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPOS
Intervenciones del DO, para mejorar el

desempeo del equipo, aplicadas a equipos
formales de trabajo:
o
o
o
o
o
o
o
o
Formacin de equipos
Formacin de intergrupos
Consultora de procesos
Circulo de calidad
Programas de sistemas sociotcnicos
Grid del DO
Tcnicas como tcnicas de anlisis del rol, de
negociacin del rol y graficas de responsabilidad.
ESTRUCTURAS PARALELAS
DE APRENDIZAJE
Las estructuras paralelas de aprendizaje o estructuras
organizacionales creadas especialmente y desarrolladas
para planificar y guiar los programas del cambio, son otra
base fundamental del DO.
El aspecto clave de las estructuras paralelas es que crean un
espacio confinado y tiempo para pensar, hablar, decidir y
actuar de una manera diferente de la que por lo comn
tiene lugar en el trabajo.
Si no pone en practica diferentes normas y procedimientos,
no tiene una estructura paralela.
La tarea mas difcil y mas importante para las personas que
crean una estructura paralela es la creacin de una cultura
diferente dentro de ella.
ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA
DEL CAMBIO
Es la estrategia del cambio la que sustenta la mayor parte de las

actividades del DO
Chin y Benne describen tres tipos de estrategias para cambiar:
1. Estrategias empricas-racionales, se basa en la suposicin de que las
personas son racionales y que cambiarn siempre y cuando
comprendan que el cambio es ventajoso para ellas.
2. Estrategias normativas-reeducativas, basadas en la suposicin de que
las normas constituyen la base de la conducta, y que el cambio ocurre
a travs de un proceso de reeducacin en el cual se descartan las
antiguas normas y se remplazan por otras nuevas.
3. Estrategias de poder-coercitivas, basadas en la suposicin de que el
cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los
deseos de aquellos que tienen ms poder.
ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA DEL CAMBIO
Estrategias de Chin y Benne (continuacin)
En comparacin con las tres estrategias, se puede decir que el

DO esta incluido en la estrategia normativa-reeducativa.
Por lo tanto, la naturaleza de la estrategia normativareeducativa se basa en suposiciones de la naturaleza humana.
Los patrones de la accin y la practica estn sustentados por
normas socioculturales y por compromisos de parte de los
individuos con esas normas.
Las normas socioculturales: estn sustentadas por los sistemas de
actitudes y valores de los individuos.
El cambio en un patrn de practica o de accin: ocurre cuando se
persuade a las personas involucradas a que cambien sus
orientaciones normativas hacia los antiguos patrones y desarrollen
un compromiso con otros nuevos.
Los cambios en orientaciones normativas implican cambios en las
actitudes, valores, habilidades y relaciones significativas.
ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA DEL CAMBIO
Implicaciones para el DO, segn Chin y Benne

1. Los miembros del sistema cliente definen cuales son los
cambios y las mejoras que quieren hacer, en vez de que lo haga
el practicante del DO
2. Se descubre cualquier cosa que obstaculice la resolucin
efectiva del problema y se examina en publico, se hace que
salga a la superficie las dudas y los sentimientos negativos para
trabajar en ellos a fondo
3. Se usan los conocimientos de la ciencia de la conducta como un
recurso tanto para los clientes como para el practicante y las
soluciones en los problemas no se atribuyen a una informacin,
si no que pueden residir en los valores, actitudes y las formas
acostumbradas de hacer las cosas.
Estas implicaciones proporcionan al cliente una eleccin y

un control considerable sobre la situacin, incitan un
esfuerzo de colaboracin, mas que un esfuerzo de hacer
algo para y les concede ms opciones y alternativas tanto
a los clientes como al practicante.
CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADA

Los programas de DO aplican los principios cientficos y
prcticos de las ciencias de la conducta para intervenir en
los procesos humanos y sociales de las organizaciones.
El objetivo es estudiar la forma en la cual el conocimiento
de las ciencias de la conducta se convierte en un
conocimiento de las ciencias de la conducta aplicadas, por
que el DO es la aplicacin del conocimiento, las practicas y
las habilidades de las ciencias de la conducta en sistemas
reales, en colaboracin con los miembros del sistema.
El DO es tanto un resultado de las ciencias de la conducta
aplicada, como una forma de las mismas, tal vez seria mas
exacto decir, que es un programa de aplicacin de las
ciencias de la conducta en las organizaciones.
Composicin de las ciencias de la conducta aplicadas

Investigacin de la practica
Teora de la practica
Examinada contra los criterios de lo que es aplicable a

esta situacin especifica?, es decir, Qu me ayuda a
resolver este problema?
CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS
Examinada contra los criterios de qu es lo que da

resultado?, Qu se ajusta?, y Qu es pertinente a las
situaciones prcticas?, es decir, Qu me ayuda a
resolver los problemas reales?
Investigacin de las
ciencias de la conducta
Teora de las ciencias

de la conducta
Contribuciones de las cuatros fuentes de las ciencias aplicadas

Teora de las ciencias de la conducta
Importancia de las normas sociales en la
determinacin de las percepciones, las
motivaciones y las conductas.
La importancia del campo de fuerzas
existentes para determinar y predecir la
conducta.
Teora de intercambio de las personas
postula sobre la equivalencia entre lo que se
da y lo que se recibe .
La pertinencia de la teora de roles para dar
razn de la estabilidad y el cambio en la
conducta.
Importancia del establecimiento de metas
individuales para incrementar la
productividad y mejorar el desempeo.
El lugar de la teora cognoscitiva social, del
aprendizaje, de los efectos de la recompensa
y el castigo, etc., en la comprensin de la
conducta de la organizacin.
Investigacin de las ciencias de la

conducta
Estudios acerca de las causas, las condiciones
y las consecuencias de una competencia
inducida sobre conducta, dentro y entre los
grupos.
Los resultados acerca de los efectos de las
estructuras cooperativa y competitiva de las
metas del grupo sobre la conducta dentro de
los grupo.
Los estudios de las variables pertinentes para
el bienestar de la organizacin.
Los resultados acerca de los efectos del
ambiente organizacional y administrativo
sobre el estilo de liderazgo.
Los estudios acerca de las diferentes redes de
comunicacin, las causas y las consecuencias
del conformismo, la resolucin de problemas
de grupo y la dinmica de grupos.

Contribuciones de las cuatros fuentes de las ciencias aplicadas
Teora de la practica
Las implicaciones de la teoras del

desarrollo del grupo.
La codificacin de las practicas de gerencia.
Las nuevas ideas acerca del proceso de la
educacin.
El concepto de administrar por objetivos.
Las exploraciones de la teora y el mtodo
de la intervencin.
Las implicaciones y las aplicaciones de las
teoras del cambio planificado.
Investigacin de la practica
Los estudios que demuestran que la

retroalimentacin de los datos de las
encuestas de investigacin puede producir
un cambio en la organizacin.
Los resultados que indican la importancia
del grupo de trabajo informal en el
desempeo individual y del grupo.
Los resultados que demuestran la eficacia
del desarrollo organizacional al GRID en las
organizaciones grandes.
INVESTIGACION -ACCION
El modelo de investigacin-accin es bsico en la mayor
parte de las actividades del desarrollo organizacional.
Modelo investigacin-accin : es un mtodo de resolucin
de problemas basado en datos, que duplica los pasos
involucrados en el mtodo de indagacin cientfica.
Hay tres procesos involucrados en este modelos:
1. Recopilacin de datos.
2. Retroalimentacin a los miembros del sistema cliente.
3. Planificacin de la accin, basndose en los datos.
Este modelo es un mtodo para aprender y hacer:

Aprender acerca de la dinmica del cambio organizacional
Hacer o poner en practica los esfuerzos para el cambio
ADMINISTRACION DEL PROCESO

DEL D.O.
80
ADMINISTRACION DEL PROCESO
Hay tres componentes bsicos en todos los

programas de D.O.:
Diagnostico.
Recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de
sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del
sistema y de otros objetivos de inters.
Accin
Consiste en todas las actividades y las intervenciones
diseadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin.
Administracin del programa

Abarca todas las actividades diseadas para asegurar el xito
del programa, como desarrollar la estrategia general del DO,
vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las
complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.
DIAGNOSTICO
El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo
concerniente al foco de inters del cliente, ya sea el sistema
total o alguna parte del todo. Considerando aspectos como:
Puntos fuertes
reas problemas
Oportunidades no realizadas que se estn buscando
Discrepancias entre la visin del futuro deseado y la situacin
actual.
En el segundo paso, se desarrollan planes de accin para

corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y
conservar las reas de puntos fuertes.
Estos planes de accin son intervenciones del D.O. para abordar
aspectos en el nivel individual, de grupo, intergrupo o de la
organizacin.
DIAGNOSTICO
El tercer paso consiste en descubrir hechos concernientes a
los resultados de las acciones que se toman. Aspectos
como:
Si se obtuvieron los efectos deseados.
Si se soluciono el problema.
Si se aprovecho la oportunidad.
En el caso en que los problemas no se resuelvan, el cuarto

paso indica una redefinicin y una nueva conceptualizacin
de las reas problemas.
El quinto, sexto y sptimo pasos se pueden requerir para
algunos problemas y oportunidades , pero los pasos
adicionales solo son repeticiones de la secuencia lgica de
diagnostico-accin-evaluacin-accin.
DIAGNOSTICO
Diagnostico del sistema,

sus subunidades y procesos
El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de accin

basado en un informacin valida acerca de statu quo, de los
problemas y las oportunidades actuales y de lo efectos de las
acciones en lo concerniente al logro de objetivos.
Por lo anterior, el programa de DO se inicia con un Diagnostico y
continuamente emplea la recopilacin y anlisis de datos.
Actividades de diagnostico: son un tipo de actividad diseadas para
proporcionar un relato fiel de las cosas tal y como son en realidad.
Requerimientos para las actividades del diagnostico:
1. Conocer el estado de las cosas, o lo que es.
2. Conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
Aspectos significativos en un programa de DO

Los resultados de las actividades de diagnostico no son nicamente
las actividades importantes , sino tambin lo son la forma en la
cual se recopila la informacin y lo que se hace con ella.
DIAGNOSTICO
Diagnostico del sistema, sus subunidades y procesos
Tipo de enfoque del diagnostico

El diagnostico puede enfocarse desde
la organizacin como un todo o
sistema total, subsistemas o
unidades, hasta grupos y individuos.
Otra forma de enfocar el diagnostico

es en los principales procesos de la
organizacin, en la informacin tpica
concerniente a los procesos,
Mtodo de recopilar la
informacin
Cuestionarios
Entrevistas individuales
Observacin
Cuestionarios
Entrevistas
Registros de la organizacin
DIAGNOSTICO
EL MODELO DE SEIS CUADROS
Es otro instrumento de diagnostico

Este modelo indica donde buscar y que es lo que deben buscar para diagnosticar los
problemas de una organizacin.
Se identifican seis reas criticas, en donde deben funcionar bien las cosas si se
quiere que la organizacin tenga xito.
1. Propsitos
2. Estructura
3. Recompensas
4. Mecanismos tiles
5. Relaciones
6. Liderazgo
El consultor debe prestar atencion alos aspectos tanto formales como informales de
cada area.
El sistema formal, representa la forma oficial en que se supone suceden las
cosas.
El sistema informal, representa la formas en la cual suceden realmente las
cosas.
Modelo Organizacional de seis cuadros
DIAGNOSTICO
PROPOSITO:
a que negocio nos
dedicamos?
RELACIONES:
Cmo manejamos el
conflicto entre las
personas?
LIDERAZGO:
alguien mantienen los
cuadros en equilibrio
MECANISMOS UTILES:
contamos con tecnologas de
coordinacin adecuadas?
MEDIO
AMBIENTE
RECOMPENSAS:
todas las tareas
necesarias tienen
incentivos?
ESTRUCTURA:
Cmo dividimos el
trabajo
Consultora De La Tercera Ola

La tercera ola se refire a la aseveracin futurista de que
el mundo ha prograsado a traves de la revolucion agricola
(primera ola) y la revolucionn industrial (segunda ola) y que
esta suspendido al borde de una revlucion de la
informacion y tecnologica (tercera ola).
Cuatro practicas tiles para el consultor de la tercera ola:
1. Evaluar el potencial para la accin (buscar las condiciones en
las cuales hay un liderazgo comprometido, buenas
oportunidades de negocios y personas con energa)
2. Reunir a todo el sistema en una habitacion
3. Enfocarse en el futuro
4. Estructurar las tareas que las personas pueden desempear
por si mismas.
LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.

Las intervenciones del DO, son series estructuradas en las
cuales las unidades seleccionadas de la organizacin
(grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen
con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las
metas de la tares estn relacionadas con el mejoramiento
de la organizacin.
Las intervenciones son cambios que se emprenden para
producir los cambios deseados.
En resumen, las intervenciones son series de acciones

planificadas para cambiar las situaciones de la organizacin
que sus miembros desean cambiar.
La naturaleza de las intervenciones

Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas
actividades en las actividades normales de la organizacin, de tal
manera que las actividades de intervencin se llevan a cabo adems
de las actividades normales, o en vez de ellas.
Un programa de D.O. se despliega conforme a una estrategia o pan
de juego, llamado estrategia general de D.O.
La estrategia se basa en aspectos como:
Metas generales de cambio y mejoramiento del programa
Partes de la organizacin que esta mejor dispuesta y son mas
receptivas del programa
Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organizacin
Recursos disponibles
Anlisis de discrepancia
Modelo de anlisis de discrepancias:
Examen de las discrepancias o las brechas entre lo
que esta sucediendo y lo que debera estar
sucediendo, y de las discrepancias entre el punto
donde uno se encuentra y el punto donde uno
quisiera encontrarse.
LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA

Fases de los programas de D.O.
1. Entrada: es el contacto inicial entre l consultor y el
cliente, la exploracin de la situacin que estimulo al
cliente a buscar un consultor y la exploracin dirigida
a determinar si el problema o la oportunidad, el
cliente y el consultor constituyen un buen equipo.
2. Hacer un contacto: implica establecer expectativas
mutuas, llegar a un acuerdo acerca de los gasto de
tiempo, dinero, recursos y energa y en general
aclarar lo que cada parte espera obtener.
3. Diagnostico: fase de descubrir hechos, en la cual se
obtiene una imagen de la situacin por medios de
entrevistas, observaciones, cuestionarios, etc.
Fases de los programas de D.O.

4. Retroalimentacin: representa el regreso de la informacin
para comprender, aclarar y ser exactos, y el principio de que los
datos son propiedad de los clientes como sus datos, su imagen
de la situacin y sus problemas y oportunidades.
5. Planificacin del cambio: implica que los clientes deciden
cuales son los pasos que deben seguir para la accin.
6. Intervencin: pone en practica una serie de acciones diseadas
para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades.
7. Evaluacin: representa la determinacin de los efectos del
programa.
Un modelo para la administracin del cambio

Cinco actividades que contribuyen a la administracin efectiva del cambio
MOTIVACION PARA EL CAMBIO
Creacin de un buena disposiciones hacia el cambio.
Vencer la resistencia al cambio.
CREACION DE UNA VISION
Misin
Resultados valorados
Condiciones valoradas
Metas intermedias
DESARROLLO DE UN APOYO POLTICO
Evaluar el poder del agente de cambio
Identificar a los grupos de inters clave
Influir en los grupos de inters clave
ADMINISTRACION DE LA TRANSICION
Planificacin de la actividad
Compromiso con la planificacin
Estructuras administrativas
MANTENER EL IMPETU
Proporcionar recursos para el cambio
Crear un sistema de apoyo pAra los agentes de cambio
Reforzar las nuevas conductas
ADMINISTRACION EFECTIVA DEL

CAMBIO
Creacin de estructuras paralelas de aprendizaje
Proceso de intervenciones de estructuras genricas

de aprendizaje paralelo.
FASE 1: Definicin inicial del propsito y el alcance.
FASE 2: Formacin de un comit directivo.
2.1 reexaminar la necesidad del cambio
2.2 Crear una declaracin de una visin.
2.3 Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas.
FASE 3: Comunicacin a los miembros de la organizacin
FASE 4: Formacin y desarrollo de grupos de estudio
4.1 Seleccin y desarrollo de facilitadores internos
4.2 Seleccin de los miembros del grupo de estudio
4.3 Desarrollo del grupo de estudio
4.4 Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo
FASE 5: El proceso de indagacin
FASE 6: Identificacin de cambios potenciales
FASE 7: Puesta en practica experimental de los cambios propuestos.
Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
96
Es una investigacin en accin, con las metas
de hacer que stas sea ms efectiva, al mismo
tiempo que crea simultneamente un
conjunto de conocimientos cientficos.
La accin se refiere a los programas y las
intervenciones diseados para resolver los
problemas y mejorar las condiciones.
PROCESO Y ENFOQUE
La investigacin-accin se podra describir
como un secuencias de acontecimientos y
acciones. Segn esto, se puede definir:
La investigacin-accin como el proceso de:
Recopilar en forma sistemtica datos de la investigacin
acerca de un sistema actual en relacin con algn
objetivo, meta o necesidad de ese sistema
Alimentar de nuevo esos datos al sistema
Emprender acciones por medio de variables
alternativas seleccionadas dentro del sistema,
basndose tanto en los datos como en las hiptesis
Evaluar los resultados de las acciones, recopilando
Modelos de investigacin-accin
Modelo de French:
Emplea la investigacin-Accin como un
proceso genrico en el desarrollo
organizacional, el proceso es iterativo y cclico:
Los aspectos claves del modelo son:
Diagnostico
Recopilacin de datos
Retroalimentacin al grupo cliente
Discusin de los datos y trabajo en ellos por el grupo
cliente
Accin
Modelos de investigacin-accin
Modelo de Herbert Shepard
Es normativo para el aprendizaje, o un modelo
para el cambio planificado.
Principales caractersticas:
Frente a una accin humana inteligente debe existir un
objetivo, aunque sea confuso o distorsionado
Antes de la accin humana debe tener lugar una
planificacin, aunque el conocimiento de los senderos
que conduce al objetivo siempre es inadecuado.
La accin misma debe emprender un paso a la vez, y
despus de cada paso es conveniente efectuar alguna
indagacin de los hechos.
Modelo de investigacin-accin de Herbert Shepard
Objetivo
Planificacin
Paso 1
De la accin
Indagacin de los
hechos
Paso 2
De la accin
Planificacin
INTERVENCIONES
DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PERSPECTIVAS GENERALES
102
INTERVENCIONES
Se refiere a las actividades planificadas en las
que participan clientes y consultores durante
el curso de un programa de desarrollo
organizacional.
Actividades que estn diseadas para mejorar
el funcionamiento de la organizacin, al
ayudar a los miembros de la organizacin a
administrar mejor los procesos y culturas de
sus equipos y de su organizacin.
Las intervenciones son el vehculo para
Diseo de las Intervenciones

Factores que consideran los lideres y
practicantes a medida que planifican y ponen
en practica el D.O.
1) Detrs de cada programa hay un plan general
o estrategia de intervencin. Este plan integra
el problema o oportunidad que se va a
abordar, las metas y los resultados deseados
del programa as como la secuencia y
oportunidad de las diferentes intervenciones
que se utilizan para alcanzar las metas.
2) De la teora y la practica y de la experiencia

(Continuacin Factores)
Estructurar la actividad de manera que exista una alta
probabilidad de alcanzar la meta con xito.
Estructurar la tarea de manera que incluya tanto
aprendizaje basado en la experiencia como un
aprendizaje con una base conceptual / cognoscitiva /
terica.
Estructurar el ambiente de la actividad, de manera que
los individuos se sientan liberados, en vez de ansiosos
o a la defensiva.
Estructurar la actividad de manera que los
participantes aprendan la forma de resolver un
problema particular y al mismo tiempo aprendan la
forma de aprender.
Estructurar la de manera que los individuos puedan

3) Reglas de decisin para administrar el proceso
de la puesta en practica, ayudan a un agente
de cambio a enfocarse en los aspectos
pertinentes cuando toma decisiones acerca de
la forma de integrar una variedad de
intervenciones.
1. Aumentar al mximo los datos del diagnostico.
Primero debe ocurrir las intervenciones que
proporcionaran datos necesarios par las
subsiguientes decisiones.

1. Aumenta al mximo la pertinencia. Primero
deben ir las intervenciones que causaran impacto
en el desempeo o en la tareas de la organizacin
y luego las intervenciones que causaran un
impacto en los individuos o en la cultura.
2. Reducir al mnimo la tensin psicolgica y
organizacional. Se debe elegir una intervenciones
que tengan menos probabilidades de crear
efectos disfuncionales como ansiedad,
inseguridad, algn dao psicolgico a las
personas.

2.
3.
4.
Intervencin de teora. Se utilizan los

conocimientos de las ciencias de la conducta y la
teora para explicar la conducta actual y las
hiptesis implcitas en la conducta.
Intervencin procesal. Representa una critica de
la forma en la cual se sta haciendo algo, a fin de
determinar si se esta empleando los mejores
mtodos.
Intervencin de relacin. Enfoca la atencin en
las relaciones interpersonales y hace que afloren
los problemas, para su exploracin y su posible

7.
8.
Intervencin de perspectiva. Desva la atencin

de las acciones inmediatas y exige y permite unos
antecedentes histricos, un contexto y objetivos
futuros con el propsito de evaluar si las acciones
todasvia estan dirigidas al objetivo.
Intervenciones de la estructura de la
organizacin. Requiere un examen y una
evaluacin de las causas estructurales de la
inefectividad de la organizacin.

Algunos resultados que se pueden esperar de
las diferentes intervenciones del DO.
1. Retroalimentacin. Aprendizaje de nuevos
datos acerca de uno mismo, de los dems, de
los procesos de grupo o de la dinmica
organizacional.
2. Conciencia de las normas socioculturales
cambiantes o de las normas disfuncionales
actuales. A menudo las personas modifican
sus conducta, actitudes, valores, etc. cuando
se percatan de los cambios en las normas que

(Continuacin Algunos resultados)
5. Educacin. Esta dirigida al incremento del
conocimiento y los conceptos, las creencias y
actitudes anticuadas, y las habilidades.
6. Participacin. Actividades que incrementan el
numero de personas a quines se les permite
involucrarse en la resolucin de problemas, el
establecimiento de metas y la generacin de
nuevas ideas.
7. Responsabilidad creciente. Actividades que
CLASIFICACION DE LAS INTERVENCIONES
Principales tipos o familias de

intervenciones del DO:
1. Actividades de diagnostico. Actividades de
indagacin de hechos estn diseadas para
cerciorarse del estado del sistema, del estado
de un problema, de la forma en que estan las
cosas.
2. Actividades de formacin de equipos.
Diseadas para incrementar la operacin
efectiva de los equipos del sistema.

7. Actividades de consultora de procesos. Son
las actividades de parte del consultor que
ayudan al cliente a percibir y comprender los
acontecimientos del proceso que ocurr en el
ambiente del clinte y a actuar conforma a
ellos,
8. Actividades de desarrollo organizacional del
Grid. Actividades inventadas y privilegiadas
por Robert Blake y Jane Mounton, constituyen
un modelo de cambio de seis fases que
involucra a toda la organizacin.
9. Actividades de conciliacin de terceras

11.Actividades de planificacin de la vida y la
carrera. Permiten que los individuos se
enfoquen en los objetivos para su vida y
carrera y en la forma en que deben actuar
para lograrlos.
12.Actividades de planificacin y de
establecimiento de metas. Incluyen teora y
experiencia en la planificacin y el
establecimiento de meta, empleo de modelos
de resolucin de problemas, etc.
13.Actividades de administracin estratgica.
115
EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO:

UNIDADES ESTRATEGICAS DE ORGANIZACION
La administracin de colaboracin de la
cultura del equipo de trabajo es ncleo
fundamental en los programas de desarrollo
organizacional.
Definiciones:
Grupo de trabajo: se compone de determinado
numero de personas que por lo general se
reportan a un superior comn y tienen una
interaccin cara a cara, que tienen cierto grado de
interdependencia en el desempeo de tareas con
el fin de alcanzar las metas de la organizacin.
EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO

Caractersticas de un equipo efectivo
Un propsito claro. Una visin, misin meta o

tarea y un plan de accin definidos y
aceptados.
Informalidad. Informal, como y relajado
Participacin. Mucha discusin y se anima a
todos para que participen
Escuchar. Los miembros emplean tcnicas
efectivas para escuchar
EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO
Caractersticas de un equipo efectivo

(continuacin)
Liderazgo compartido. A pesar de que hay un
lder formal, todos participan en conductas de
liderazgo efectivas.
Relaciones externas. El equipo le presta
atencin al desarrollo de relaciones, recursos
y credibilidad externos.
Diversidad de estilo. El equipo tiene un
INTERVENCIONES GENERALES PARA LA FORMACION

DE EQUIPOS
Variedad de intervenciones de formacin de

equipos.
ACTIVIDADES DE FORMACION DE EQUIPOS
1. GRUPOS FORMALES (equipos de trabajo naturales)
A. Juntas de diagnsticos
B. Formacin de equipos basada en:
- Logro de la tarea, incluyendo resolucin de problemas, toma de

decisiones, aclaracin de roles, establecimiento de matas. Etc.
INTERVENCIONES GENERALES PARA LA FORMACION

DE EQUIPOS
ACTIVIDADES DE FORMACION DE EQUIPOS

2. GRUPOS ESPECIALES (equipos de iniciacin,
equipos de proyectos especiales, equipos
interfuncionales, estructura paralelas de
aprendizaje, etc.)
A. Juntas de diagnsticos
B. Formacin de equipos enfocada en:
- Logro de tareas, en particular problemas especiales, aclaracin

de roles y metas, utilizacin de recursos, etc.
- Relaciones, en especial conflictos interunidades o
Junta de Diagnstico del Grupo Formal

El propsito es hacer una revisin general del
desempeo del grupo, es decir hacer un
inventario de hacia dnde vamos y como nos
estamos desempeando, y hacer salir a la
superficie e identificar los problemas de manera
que sea posible trabajar con ellos.
Formas de revelar los datos del diagnostico o
divulgar la informacin:
Una discusin del grupo que involucre a todos los
integrantes con el fin de que hagan contribuciones
individuales al grupo total
Junta de Formacin de Equipos del Grupo Formal

La meta es mejorar la efectividad del equipo
mediante una mejor administracin de las
exigencias de la tarea, las exigencias de la
relacin, y los procesos del grupo.
Es una mirada del grupo hacia su interior, para
estudiar su propio desempeo, conducta y
cultura, con el propsito de eliminar conductas
disfuncionales y de reforzar las funcionales .
El grupo critica su desempeo, analiza la forma de
hacer las cosas y trata de desarrollar estrategias
para mejorar la operacin.
Intervenciones de consultora de procesos
La Consultora de Procesos (CP) representa un

enfoque o un mtodo para intervenir en un
sistema actual.
Una tercera parte (consultor) trabaja con los
individuos y los grupos para ayudarlos a aprender
acerca de los procesos humanos y sociales y resolver
los problemas que surgen de los eventos del proceso.
Clases de intervenciones que se deberan hacer

en la consultora de procesos.
1.Intervenciones de establecimiento de una agenda ,
que constan de:
Intervenciones de consultora de procesos

2. Retroalimentacin de observaciones o de otros
datos, que consta de:
Retroalimentacin a los grupos durante el anlisis
del proceso o durante las horas de trabajo regulares.
Retroalimentacin a los individuos despus de las
juntas, o despus de la recopilacin de datos.
3. Orientacin o consejo de los individuos

4. Sugerencias estructurales relativas a :
La membresa del grupo
Los patrones de comunicacin o de interaccin
Enfoque Gestal en la Formacin de Equipos

Es un enfoque de formaciones de equipos que
se centra ms en el individuo.
El enfoque se basa en una forma de
psicoterapia desarrolladas por Frederick S.
Fritz Perls, llamada terapia Gestalt:
Se basa en la creencia de que las personas
funcionan como organismos enteros y totales. Y
cada personas posee caractersticas positivas y
negativas que debe reconocer, permitiendo su
espresin.
Tcnicas y Ejercicios que se aplican en la

Formacin de Equipos
1. Tcnica de anlisis de rol
Esta diseada para aclarar las expectativas del rol
y las obligaciones de los miembros del equipo
para mejorar la efectividad del equipo.
2. Ejercicios de interdependencia
Es til si los miembros del equipo han expresado
el deseo de mejorar la cooperacin entre ellos
mismos y entre sus unidades.
Sirve para ayudar a las personas a conocerse
mejor, para hacer aflorar problemas que tal vez
han estado latentes y que no se haban

Formacin de Equipos
3. Tcnica de negociacin del rol
Interviene directamente en las relaciones de
poder, autoridad e influencia dentro del grupo. El
esfuerzo de cambio esta dirigido a las relaciones
de trabajo entre los miembros. Evita sondear las
simpatas y antipatas mutuas entre los miembros
y en los sentimientos personales de unos hacia
otros.
Pasos de la tcnicas:
1. Hacer un contrato
2. Diagnosticas el problema
3. Trueque de influencia

Formacin de Equipos
5. Indagacin apreciativa
Es una intervencin mas amplia que el ejercicio
de aprecio y preocupaciones
Se basa en la afirmacin de que la organizacin es
un milagro que se debe aceptar, en vez de un
problemas que se se debe resolver.
6. Diagrama de responsabilidad
Ayuda a clarificar quin es responsable de qu n
varias decisiones y acciones. Es un tcnica sencilla
pertinente y muy efectiva para mejorar el
funcionamiento del equipo.

Formacin de Equipos
7. Visin
Es un termino que se utiliza en la intervencin en la cual
los miembros del grupo, en uno o mas grupos de la
organizacin, desarrollan y/o describen su visin de
cmo quieren que sea la organizacin en el futuro.
8. Anlisis del campo de fuerzas

Un modelo para comprender una situacin
problemtica y planificar acciones correctivas.
Se basa en la hiptesis: el estado actual de las cosas, es
un equilibrio casi estacionario que representa una
resultante en un campo de fuerzas opuestas. Un estado
futuro de las cosas, solo se puede lograr desplazando el
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS
INTERGRUPO Y TERCERA PARTES
130
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y

TERCERA PARTES
Se han identificado varias formas para reducir

el conflicto intergrupo.
Incluyen un enemigo comun : un objeto o
grupo externo que les desagrada a ambos
grupos
un incremento de la interaccin y la
comunicacin entre los grupos: la creciente
interaccin bajo condiciones favorables tiende
a asociarse con pensamientos y sentimientos
cada vez mas positivos
Intervenciones Intergrupo
para Formacin de Equipos
Las metas de esta actividad son incrementar
las interacciones entre grupos relacionados
por el trabajo, a fin de reducir la cantidad de
competencia disfuncional, y de reconsiderar
un punto de vista independiente e intolerante
con una conciencia de la necesidad de una
interdependencia de accin que requiere de
los mejores esfuerzos de ambos grupos.
Intervenciones Conciliatorias de Terceras

Partes
Las intervenciones de terceras partes en
situaciones de conflicto tienen el potencial de
controlar el conflicto o de resolverlo.
Una caracterstica bsica es la confrontacin :
los dos jefes deben estar dispuestos a
enfrentarse al hecho de que existe un
conflicto y que tienen ciertas consecuencias
para la efectividad de las dos partes
involucradas. La tercera parte debe saber
como, en donde y cuando utilizar las tcticas
Intervenciones del Espejo Organizacional

El espejo organizacional es un conjunto de
actividades en las cuales un grupo particular
de una organizacin, el grupo anfitrin,
obtienen retroalimentacin de los
representantes de varios otros grupos
organizacionales acerca de cmo lo perciben y
consideran.
Esta diseada para mejorar las relaciones
entre grupos, e incrementar la efectividad del
trabajo intergrupo.
Asociacin
Es un variedad de la formacin de equipos, la
formaciones de equipos intergrupos y la
planificacin estratgica.
Su objetivo es formar un equipo gerencial
efectivo de descubrimiento de
problemas/resolucin de problemas,
compuesto por miembros del personal de
ambas partes, creando as una sola cultura
con un conjunto de metas y objetivos para el
proyecto.
136
Las intervenciones DO globales son en
trminos del grado hasta el cual esta
involucrada la organizacin y/o de la
profundidad del cambio cultural abordado.
Se incluyen las siguientes intervenciones:
reunir a todo el sistema en una habitacion
Conferencias de bsqueda futura
Junta de confrontacin de Beckard
Actividades de direccin estratgica
Retroalimentacin de encuestas (vinculadas al
Reunin de todo el Sistema

en una Habitacin
Se refiere a la utilidad de reunir a todos los
actores clave de una organizacin o un
sistema complejo en una especie de sesin de
formacin de equipos y planificacin del
futuro.
La razn de invitar a reunirse a todos los
actores clave de una sistema complejo es
congruente con la teora de sistemas y es una
extensin de la hiptesis que es la base de la
formacin de equipos.
Conferencias de Bsqueda Futura

Cuando las personas planifican acciones
presentes trabajando de atrs hacia lo que en
realidad desean, desarrollasn energia,
entusiasmo, optimismo y un alto nivel de
compromiso. (Lippitt y Lindaman)
La Junta de Confrontacin de Beckhard
Es un junta de un da de toda la gerencia de la

organizacin, en la cual todos estudian la salud
de su propia organizacin.
En una serie de actividades, el grupo gerencial
genera informacin acerca de sus principales
problemas, analiza las causas fundamentales y
establece un programa para un trabajo reparador
completo.
Es apropiada en donde:
Existe la necesidad de que el grupo gerencial total
examine sus propias operaciones.
La Junta de Confrontacin de Beckhard

Pasos involucrados en la junta de
confrontacin:
1.
2.
3.
4.
Establecimiento del ambiente.

Recopilacin de informacin
Compartir la informacin
Establecimiento de prioridades y planificacin de
la accin del grupo
5. Seguimiento inmediato por el equipo se mayor
nivel
6. Revisin del proceso
Actividades de Direccin Estratgica

El campo de polticas de negocios desarroll
el concepto de la direccin estratgica, que se
define como el desarrollo y la puesta en
practica del diseo principal o estrategia
general de la organizacin, para relacionarla
con las exigencias actuales y futuras de su
medio ambiente externo.
Concepto segn Schender y Hofer: Hay seis
tareas importantes que abarcan al proceso de
la direccin estrategica:
Retroalimentacin de Encuestas
Se basa en el proceso de recopilar en forma
sistemtica datos acerca del sistema, y en
retroalimentar dichos datos a los individuos y
grupos en todos los niveles de la organizacin,
con el fin de analizarlos, interpretar su
significado y disear pasos de accin
correctivos conforme a ellos.
Este enfoque se basa en el sistema de
administracin de los sistemas 1-4T
Esta actividad tiene dos componentes
Retroalimentacin de Encuestas
Dos enfoques del empleo de una encuesta de Actitud o Clima de Retroalimentacin
Enfoque tradicional
Retroalimentacin de encuestas o
enfoque del DO
Datos recopilados de:
Miembro ordinarios, y tal vez

supervisores
Todos en el sistema o subsistema
Datos reportados a:
La alta gerencia, jefes de

departamento y tal vez empleados
por medio de la revista de la
compaa
Todos los que participaron
Quienes trabajan en las

implicaciones de los
datos:
La alta gerencia (tal vez)
Todos en los equipos de trabajo,

con talleres que se inician en el
nivel superior
Estrategia de
Diseo y administracin del
intervencin de terceras cuestionario, desarrollo del informe
partes:
Obtener la cooperacin sobre la

estrategia total, diseo y
administracin del cuestionario,
diseo de talleres, intervenciones
apropiadas en los talleres
Quienes se encargan
de la planificacin de la
accin:
nicamente la alta gerencia
Los equipos en todos los niveles
Grado probable del

cambio y el
mejoramiento:
Bajo
Alto
Sistema 1 -4T (Likert)

Esta tipologa gerencial se basa en gran parte
en medidas relacionadas con el liderazgo, el
clima organizacional y la satisfaccin en el
trabajo.
Utiliza un cuestionario de 105 aspectos,
llamado Encuesta de Organizaciones, que
sirve, adems, para llevar un registro de los
cambios a travs del tiempo.
Modelo de Likert, presenta los siguientes
sistemas:

Sistema 2: es ligeramente participativo. El control, la
direccin y la toma de decisiones, se perciben como algo
que esta en el nivel mas alto, pero hay ciertas
delegaciones en la toma de decisin en relacin con la
puesta en practica de las polticas y se aceptan algunos
comentarios acerca de las metas de la organizacin. En
ocasiones se buscan ideas de los subordinados, y a veces
se le consulta antes de tomar decisiones. La
comunicacin es descendente en su mayor parte, existe
comunicacin lateral. Se demuestra confianza en los
subordinados. Se emplean extensamente las
recompensas monetarias, se emplean cierto grado de
castigo y amenazas pero hay menor temor que el
sistema 1. La motivacin es relativamente baja.

Sistema 4: es el mas participativo y esta orientado
en gran parte al proceso del grupo. Las metas se
establecen mediante participacin y muchas
decisiones se toman por medio de un consenso.
Un alto nivel de confianza se muestra en los
subordinados. El flujo de comunicacin es
descendente, ascendente y lateral y hay muy poca
distorsin. Existe un alto nivel de motivacin que
se basa en una amplia participacin, en las metas
de grupo y en sistemas de compensacin. Las
personas en todos los niveles se sienten
responsables de alcanzar las metas de la
organizacin. El trabajo en equipo es evidente en

Dimensiones del cuestionario de la encuesta de las organizaciones
LIDERAZGO
1. Apoyo gerencial
2. nfasis en las metas gerenciales
3. Facilitacin del trabajo gerencial
4. Facilitacin de la integracin
gerencial
5. Apoyo de los compaeros
6. nfasis en las metas de los
compaeros
7. Facilitacin del trabajo de los
compaeros
8. Facilitacin de la integracin de los
compaeros
AMBIENTE EN LA ORGANIZACIN
9. Comunicacin con la compaa
10. Motivacin
11. Toma de decisiones
12. Control dentro de la compaa
13. Coordinacin entre los
departamentos
14. Administracin general
SATISFACCION
15. Satisfaccin con la compaa
16. Satisfaccin con el supervisor
17. Satisfaccin con el trabajo
18. Satisfaccin con el salario
19. Satisfaccin con el grupo de trabajo
Desarrollo Organizacional del GRID

Diseado por Robert R. Blake y Jane S.
Mouton.
Es un programa de seis fases que dura de tres
a cinco aos, donde la organizacin puede
avanzar sistemticamente de las etapas de
examinar la conducta y el estilo gerencial, al
desarrollo y la puesta en practica de un
modelo estrategico corporativo ideal.
El programa utiliza un numero considerable de
instrumentos , lo que permite que los

En el programa de seis fases, se combinan los
conceptos de las ciencias conductuales y una
rigurosa lgica de los negocios. Estas fases
son:
Fase previa 1: Gerentes claves asisten a un
Seminario de Grid, aprenden conceptos,
evalan sus propios liderazgos, desarrollan
habilidades de equipo, resolucin de
problemas y de criticas, etc.
Fase 1: el Grid Gerencial. Los gerentes internos
de la compaa organizan una seminario de
Grid para todos los gerentes de la

Fase 3: desarrollo intergrupo. El enfoque es en las
relaciones intergrupo, y su objetivo es cambiar los
grupos de sus formas ineficaces de relacionarse, a
menudo de ganar-perder los modos reales de las
relaciones entre grupos hacia un modelo ideal de
relaciones intergrupo. Se exploran las dinmicas
de cooperacin y competencia intergrupo. Esta
fase incluye la creacin de planes operacionales
para que los dos grupos avancen de su estado
actual hacia un estado ideal de relaciones

Fase 5: puesta en practica del modelo
estratgico ideal. La organizacin trata de
poner en practica el modelo ideal de la fase 4,
para esto es necesario reorganizar la
organizacin. Se identifican los componentes
lgicos de la corporacin, para cada
componente se integra un equipo de
planificacin, cuyo trabajo es examinar cada
fase de la operacin del componente, para ver
en que forma se puede alinear mas el negocio
Anlisis cultural de Schein

Esta intervencin es compleja, sondea a fondo en
la organizacin, y no es para todos los
consultores del DO, ni para todas las
organizaciones cliente.
Desarrollo Transorganizacional
Cuando los consultores reunen a todo el
sistema en una habitacin, y el sistema se
conceptualiza como uno que incluye a varias
organizaciones, podemos empezar a percibir
algunas de las complejidad del desarrollo
trnasorganizacional.
Segn Thomas Cummings, el desarrollo
transorganizacional (DT) es una forma
importantes del proceso de cambio
organizacional para los sistemas
INTERVENCIONES
ESTRUCTURALES
155
Intervenciones estructurales o
tecnoestructurales, consiste en una clase de
intervenciones o esfuerzos de cambio
orientados al mejoramiento de la efectividad
de la organizacin por medio de cambios en la
tarea, estructurales, tecnolgicos y en
procesos de fijacin de las metas en toda la
organizacin.
Las intervenciones estructurales que se
califican de DO son:
Sistema sociotcnicos (SST)
Equipos autodirigidos
Sistema Sociotcnicos (SST)

La teora de los SST tiene dos premisas bsicas:
1.Los sistemas de trabajo efectivos deben
perfeccionar conjuntamente las relaciones entre
sus partes sociales y tecnicas
2.Dichos sistemas deben administrar de una
manera efectiva la frontera que los separa y los
relaciona con el ambiente, de tal manera que
haya intercambios efectivos con el ambiente,
junto con la proteccion de las perturbaciones
externas.
Los proyectos de SST tienden a ofrecer:
Equipos Autodirigidos:
Problemas para su puesta en practica
Hay varios problemas con los que es comn
encontrarse cuando se avanza hacia los
equipos autodirigidos, los cuales son:
1. Qu se debe hacer con los supervisores de
primera lnea, que ya no son necesarios como
tales.
Algunos pueden asumir nuevas responsabilidades
como coordinados o entrenadores, otros unirse al
grupo de trabajo o bien ya no sern necesarios.
2. Los gerentes que ahora estn un nivel mas
Rediseo del Trabajo
Richard Hackman y Greg Oldham dan un

enfoque del DO al rediseo del trabajo, basado
en un modelo terico:
Que se centra en las caractersticas del trabajo que
producen los estados sicolgicos que ellos llaman
una elevada motivacion interna para el trabajo
Este enfoque tienen caractersticas esenciales del

DO: Uso intensivo del diagnostico, La
participacin y La retroalimentacin.
Las organizaciones deben analizar el trabajo
utilizando cinco caractersticas claves del trabajo
y que despus rediseen los trabajos para
Rediseo del Trabajo
Modelo completo de caractersticas del trabajo

Caractersticas esenciales
del trabajo
Variedad de habilidades
Identidad de la tarea
Importancia de la tarea
Autonoma
Retroalimentacin
del trabajo
Estados sicolgicos
crticos
Significado
experimentado del
trabajo
Responsabilidad
experimentada de los
resultados del trabajo
Conocimientos de los
resultados reales de las
actividades de trabajo
Moderadores
Conocimiento y habilidades
Fuerza de la necesidad de
crecimiento
Satisfacciones con el contexto
Resultados
Nivel elevado de
motivacin interna para el
trabajo
Nivel elevado de
satisfaccin con el
crecimiento
Nivel elevado de
satisfaccin general en el
trabajo
Nivel elevado de
efectividad en el trabajo
La APO y su evaluacin
Los programas de APO evolucionan de un
diagnostico colaborativo de la organizacin y son
sistemas de establecimiento de objetivos y de
revisin de desempeo conjuntos, diseados
para incrementar un enfoque en los objetivos e
incrementar la frecuencia de las discusiones de
resolucin de problemas entre supervisores y
subordinados y dentro de los equipos de trabajo.
Para evitar deficiencias en el APO, debe incluir
los siguientes aspectos, llamados
administracin por objetivos en colaboracin o
APOC:
La APO y su evaluacin
5. Discusiones constantes de resolucin de
problemas individuales y del equipo con los
superiores.
6. Una continua relacin de ayuda dentro de los
equipos y en las relaciones entre superior y
subordinado.
7. Prestar atencin a las metas personales y de la
carrera, en un esfuerzo real para que sean
complementarias a las metas de la organizacin.
Crculos de Calidad
Este concepto es una forma de resolucin de

problemas y establecimiento de metas en
grupo, centrado primordialmente en
mantener y mejorar la calidad del producto.
Los crculos de calidad consisten en 7 a 10
empleados de una unidad quienes
voluntariamente se encuentran reunidos en
forma regular para analizar y hacer
proposiciones acerca de la calidad del
producto y otros problemas.
Los integrantes del circulo de calidad deben
Proyectos de calidad de vida en el trabajo

El termino calidad de vida en el trabajo (CVT)
se ha aplicado a una extensa variedad de
esfuerzos de mejoramiento de la organizacin.
Siendo los elementos comunes :
un intento de reestructurar dimensiones
multiples de la organizacin
instituir un mecanismo que introduce y mantiene
los cambios a traves del tiempo.
Los aspectos del mecanismo del cambio son:

Un incremento en la participacin de los

Se componen de un comit directivo y de cierto
numero de grupos de trabajo que estudian los
cambios necesarios en la organizacin, hacen
recomendaciones para el mejoramiento y
despus vigilan los esfuerzos de cambio
resultantes.
Se utiliza el rol de facilitador, la recopilacin de
datos, la retroalimentacin de datos, y la
consultora de procesos.
Son organizaciones establecidas dentro de las
organizaciones actuales y poseen las siguientes
Los espacios fsicos y el DO

Segn Steele, los espacios fisicos son una
parte importante de la cultura de la
organizacin, que los grupos de trabajo
deberian aprender a diagnosticar y manejar, y
acerca de los cuales la alta gerencia necesita
conocer para el diseo de plantas y edificios.
Steele, refuerza este enfoque al instar a los
facilitadores a que incluyan las dimensiones
de los arreglos fsicos en sus intervenciones de
consultoria de procesos.
Administracin de la Calidad Total (TQM)

Tambin llamado mejoramiento continuo de la
calidad. Es una combinacin de cierto numero de
tcnicas y enfoques del mejoramiento de la
organizacin, incluyendo el empleo de crculos de
calidad, control estadstico de la calidad y del
proceso, equipos y grupos comando autodirigidos y
una utilizacin muy extensa de la participacin de
los empleados.
Caractersticas de la TQM:
nfasis primordial en los clientes
Empleo operacional cotidiano del concepto de clientes
internos
Reingeniera
Hammer y Champy definen la reingeniera
como el nuevo pensamiento fundamental y
el rediseo radical de los procesos de
negocios, con el fin de lograr mejoras
dramaticas en medidas criticas del
desempeo contemporaneas, como costos,
calidad, servicio y rapidez.
Presta muy poca atencin al sistema humano
y social. Sin embargo, en teora parece posible
que los programas de reingeniera utilicen
Cambio del sistema a gran escala y

transformacin organizacional
Cuando se utilizan los enfoques del DO en los
esfuerzos de cambio a gran escala, se emplean
mltiples tipos de intervenciones de DO,
como:
Reconceptualizacin de la naturaleza del negocio
Empleo de una estructura paralela de aprendizaje
Reduccin en los niveles jerrquicos
Formacin y desarrollo de equipos, incluyendo el
empleo de equipos interfuncionales
Retroalimentacin de encuestas
Empleo extenso de grupos comandos
EXPERIENCIAS DE
ENTRENAMIENTO
170
Hay cierto numero de experiencias de
entrenamiento o educacionales, orientadas a
los individuo, que tienen una utilidad en la
evolucin exitosa de un esfuerzo de DO.
Algunas experiencias son aquellas que se
enfocan en los procesos humanos y sociales
de la organizacin, especialmente las
experiencias con el liderazgo, las habilidades
interpersonales y de grupo, as como tambin,
las relacionadas con el desarrollo de la carrera
Grupos - T
Es esencialmente una sesin no estructurada y
sin agenda, para alrededor de 10 a 12
miembros y un entrenador profesional, que
acta como catalizador y facilitador para el
grupo.
El grupo-T es un poderoso laboratorio de
aprendizaje, en donde los individuos
adquieren introspeccin hacia el significado y
las consecuencias de su propia conducta, el
significado y las consecuencias de las
Modelado de la Conducta
Es una tcnica de entrenamiento diseada
para mejorar la competencia interpersonal.
No es una intervencin del DO per s, pero es
un instrumento efectivo.
Los pasos involucrados en el modelamiento de
la conducta son:
Determinar los problemas mas apremiantes a los
que se enfrentan el grupo que es el objetivo, por
ejemplo, los supervisores de primera lnea. Se
compone de aspectos como aconsejar a quien
tiene un desempeo deficiente, disminuir
ausentismo, etc.
Planificacin de vida y carrera
Hay varios enfoques para ayudar a los individuos

a meditar y a revisar a fondo la trayectoria de su
vida y de su carrera.
Los enfoques siguientes son contribuciones de
Edgar Schein, Herbert Shepard y Jack Fordyce y
Raymond Weil:
Anclas de la carrera
Ejercicio de metas en la vida
El collage y las cartas
Anclas de la carrera
(Schein) Es el patron de talentos, motivos y
valores autopercibidos que sirven para guiar,
limitar, estabilizar, e integrar la carrera de las
personas y que tienden a permanecer estables
a todo lo largo de la carrera de la persona. Las
cinco anclas de la carrera son las siguientes:
1.Competencia tcnica/funcional: Habilidades
tcnicas o funcionales en las que es buena la
persona y valores que conducen a un
autoconcepto de permanecer en una ocupacin.
2.Competencia gerencial: Ascender en una escala
de la organizacin, hasta llegar a la
Ejercicio de metas en la vida

Se presentan una serie de ejercicios de lanificacin de la vida y la carrera (Shepard)
I.
II.
Primera fase
A.
Trace una lnea recta horizontal que represente su lapso de vida. El largo debe representar la
totalidad de su experiencia y sus expectativas futuras.
B.
Indique en qu punto se encuentra usted ahora.
C.
Prepare un inventario de su vida, sobre los acontecimientos importantes para usted,
incluyendo los siguientes:
1.
Cualquier experiencia extrema que usted haya tenido.
2.
Las cosas que hace bien.
3.
Las cosas que hace en forma deficiente.
4.
Las cosas que le gustara dejar de hacer.
5.
Las cosas que le gustara aprender a hacer bien
6.
Las expectativas mximas que le gustara tener
7.
Valores (por ej. poder, dinero, etc.)
8.
Las cosas que le gustara empezar a hacer ahora
D.
Discusiones en subgrupos.
Segunda fase
A.
Tmese 20 minutos para redactar su propio obituario
B.
Forme parejas con alguien. Tmese 20 minutos para redactar un panegrico o recomendacin
C.
Discusiones en subgrupos.
El collage y las cartas

Esta actividad es sugerida por Jack Fordyce y
Raymond Weil, y tiene los siguientes pasos:
1. Los individuos que trabajan en pequeos grupos
se les pide que hagan un collage una
representacin simbolica de sus vidas, elaborado
con materilaes de arte, revista y periodicos viejos
y otras cosas por el estilo. Se colocan en las
paredes para su discusin posterior
2. Los individuos escriben dos cartas, siguiendo
unas instrucciones.
3. Se obtiene una retroalimentacin del resto del
RELACIONES ENTRE CONSULTOR

Y CLIENTE
178
RELACIONES ENTRE
CONSULTOR Y CLIENTE
Existe un gran numero de problemas que pueden surgir en las relaciones

consultor-cliente en las actividades del DO. Estos problemas tienden a centrarse
en las siguientes reas importantes:
Procesos de entrada y contratos
Definicin del sistema cliente
El aspecto de la confianza
La naturaleza de la experiencia del consultor
Diagnostico e intervenciones apropiadas
Profundidad de la intervencin
Acerca de dejarse absorber por la cultura
El consultor como un modelo
El equipo consultor como un microcosmo
Investigacin-accin y procesos del DO
La dependencia del cliente y la terminacin de la relacin
Normas ticas en el DO
Implicaciones del DO para el cliente
Procesos de entrada y contratos

Los acontecimientos se desarrollan en general,
de la siguiente manera:
Una llamada telefnica: por preocupacin de un
ejecutivo acerca de la organizacin.
Breve descripcin de los problemas .
Junta cara a cara, se exploran los problemas.
Descripcin de la forma de proceder si el
problema es de DO.
Si estn de acuerdo, se lleva a cabo un contrato
psicolgico total entre consultor-cliente, se
definen remuneraciones
Definicin del sistema cliente

Quin es el cliente es un aspecto importante
en las relaciones consultor-cliente.
Un modelo viable es uno en el cual, en el
contacto inicial, un solo gerente es el cliente, a
medida que se desarrolla la confianza entre el
cliente clave y el consultor, los dos empiezan a
considerar al gerente y a su equipo
subordinado como cliente, y despus la
organizacin total del gerente se convierte en
el cliente.
El aspecto de la confianza
Una buena parte de la interaccin en los
primeros contactos entre clientes y consultor
esta implcitamente relacionada con el
desarrollo de una relacin de mutua
confianza.
La naturaleza de la
Experiencia del consultor
Es posible y deseable, que el consultor de DO sea un experto en el sentido de ser

competente para presentar una gama de opciones abiertas para el cliente, pero
cualquier extensin de la confianza en el modo de consultora tradicional, es decir,
dando consejo, tender negar la efectividad del consultor de DO.
El consultor de do necesita resistirse a la tentacin de representar el rol de un
experto en el contenido y deber aclarar su rol con el cliente cuando esto se
convierta en un problema.
Hay cuatro buenas razones por las cuales el consultor de DO debera evitar el rol
de experto:
1. Uno de los objetivos primordiales de un esfuerzo de DO es ayudar al sistema
cliente a desarrollar sus propios recursos
2. El rol de experto casi inevitablemente requiere que el consultor defienda sus
recomendaciones.
3. Evitar al mximo el rol de experto tienen que ver con la confianza
4. Las expectativas del cliente
Diagnostico e intervenciones apropiadas

Otro problema para el consultor es la
tentacin de aplicar una tcnica de
intervencin que a l le agrada en lo particular
y que le ha producido buenos resultados en l
pasado, pero que tal vez no se ajuste a un
diagnostico cuidadoso de la situacin.
El consultor debe hacer el que es capaz de
hacer, pero la intervencin debe ser apropiada
para el diagnostico. Esto requiere un estudio a
fondo de los datos.
Profundidad de la intervencin
La Profundidad de la intervencin se puede
evaluar utilizando los conceptos de
accesibilidad e individualidad.(Roger Harrison)
Por accesibilidad, se refiere al grado hasta el cual
los datos son mas o menos pblicos, en
comparacin con los que estn ocultos o son
privados
Por individualidad se refiere a la cercana con las
percepciones del yo de la persona, y al grado
hasta el cual los efectos de una intervencin son
sobre el individuo, en contraste con la
Acerca de dejarse absorber por la cultura

Uno de los muchos errores que se pueden
cometer es dejarse seducir para unirse a la
cultura de la organizacin cliente.
El consultor como un modelo

Otro aspecto importante es si los agentes de
cambio estn dispuestos a practicar lo que
predican y si son capaces de hacerlo.
Esto puede ser un problema frecuente para el
practicante menos experimentado, y por lo
comn tiene un impacto en los sentimiento de
competencia de esa persona.
Mientras mas aprendemos a estar en contacto
con nuestros propios sentimiento, mas
espontneos podemos ser y mas numerosas
El equipo consultor como un microcosmo

Puede ser provechoso considerar al consultorcliente clave, o a los consultores que trabajan
como un equipo, como un microcosmo de la
organizacin que estn tratando de crear.
En primer lugar, el equipo consultor debe
poner el ejemplo de una unidad efectiva, si se
quiere que el equipo mejore su credibilidad.
En segundo, los practicantes necesitan la
efectividad que proviene de los procesos de
crecimientos y renovacin continuos.
Investigacin-accin y procesos del DO

Un aspecto relacionado es si el proceso mismo
del DO se ver sujeto a la investigacin-accin
actual que esta experimentando el sistema
cliente.
El aspecto de la congruencia es muy
importante, pero podra estar en juego la
viabilidad del esfuerzo del DO y la efectividad
de los consultores.
La dependencia del cliente

y la terminacin de la relacin
Si el consultor esta en el negocio de mejorar
las habilidades del sistema cliente en la
resolucin de problemas y la renovacin,
entonces tambin esta en el negocio de
ayudar al cliente a incorporar las habilidades y
los descubrimientos, y no a crear una
prolongada relacin de dependencia.
El rol de facilitador crea menos dependencia y
mas crecimiento del cliente que los modos de
consultora tradicionales y que la nocin de
Se presentan varias categoras de dilemas ticos
en la practica del DO, que se derivan de las
acciones ya sea del consultor, del cliente o
ambos. Los tipos son:
1. Exposicin falsa de las habilidades del
consultor. Una rea de conducta que no es tica
es distorsionar o exponer con falsedad los
propios antecedentes, entrenamiento,
competencias o experiencias en el curriculum
vitae, en publicidad, etc.
2. Ineptitud profesional/tcnica. Proviene de la
falta de experiencia.
5. Coercin. No es tico imponerles a los
miembros de la organizacin escenarios en los
cuales se les exige que revelen una
informacin acerca de ellos mismos o de sus
unidades, que preferiran que se mantuviera
en privado.
6. Prometer resultados que no son realistas.
Esto no tico y adems es contraproducente.
La tentacin de hacer promesas con el fin de
obtener el contrato de un cliente puede ser
Implicaciones del DO para el cliente

Un esfuerzo de DO tiene ciertas implicaciones
para el director ejecutivo y para los gerentes
en el nivel mas alto de una organizacin, ya
que las intervenciones son un esfuerzo
consiente de parte de la alta gerencia, estos
son:
1. Para ampliar la base de datos para la toma de
decisiones gerenciales
2. Para hacer mas extensos los procesos de
influencia.
3. Para aprovechar los puntos fuertes del
194

LIDERAZGO E INVOLUCRAMIENTO DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Los esfuerzos del DO y las polticas y practicas de

los depto. de recursos humanos son
inevitablemente interdependientes.
Los esfuerzos del DO tienen implicaciones para la
seleccin de personal, las recompensas, la
capacitacin y el desarrollo, las relaciones
laborales y otros procesos vastos de RH.
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
DE HABILIDADES DE CONSULTORIA
El entrenamiento es una suma importante

para los miembros de la organizacin que
quieren desarrollar habilidades para las
nuevas asignaciones provocadas por un
importante cambio organizacional.
El departamento de capacitacin y los
gerentes en toda la organizacin se deben
anticipar a las necesidades de entrenamiento.
Lo ideal es entrenar a algunos miembros
seleccionados del personal de RRHH y a los
RECOMPENSAS
Tanto la teora como la experiencia sugieren

que los procesos de mejoramiento de la
organizacin que dependen de la cooperacin,
el trabajo de equipo, la creatividad y el
esfuerzo intenso de los miembros de la
organizacin, les deben prestar atencin a la
asignacin de recompensas, si se quieren que
los procesos continen y que las
consecuencias disfuncionales se reduzcan al
mnimo.
RETROALIMENTACION
Las personas deben aprender la forma de

proporcionar y manejar la retroalimentacin
de tal manera que sea til y no destructiva.
Para esto, es necesario un entrenamiento para
dar y recibir retroalimentacin y tambin
significa prestarle atencin a toda la gama de
sistemas de retroalimentacin, desde las clase
de intercambio interpersonal, la produccin
de subunidades o los datos de costos, hasta
los resultados de las encuestas de actitudes en
INTEGRACION DEL PERSONAL Y DESARROLLO DE LA

CARRERA
Muchos aspectos de los procesos de

integracin del personal y de desarrollo de la
carrera pueden resultar afectados por
esfuerzos de DO en evolucin y viceversa.
Hay ciertas implicaciones para aspectos tales
como:
Seleccin
Orientacin y asimilacin
Trasferencias y promociones
JUSTICIA ORGANIZACIONAL
Un cambio en la cultura del equipo y de la

organizacin hacia una mayor apertura y un
inters mutuo, debera facilitar en gran parte
la posibilidad de ventilar las injusticias que se
perciben.
RELACIONES LABORALES
Un sistema formalizado de apelacin podra

ser necesario para proteger a los individuos de
En los ambientes sindicalizados, los esfuerzos combinados de parte de la
gerencia
y de los lideres
sindicales para avanzar
una clase de
las severas
anormalidades
en hacia
la cultura
de una
relacin de resolucin de problemas y de recompensas mutuas, debe ser
organizacin.
congruente con la filosofa general y el impulso del DO.
COSTOS MONETARIOS Y
DEMANDAS DE HABILIDADES
El empleo de terceras partes externas e

internas en el rol de practicante, el empleo de
talleres de la empresa, y los programas de
entrenamiento, costaran dinero
Si se quiere que tenga xito el esfuerzo del
DO, se debe hacer un compromiso con la
nocin de que el desarrollo de la organizacin
total, incluyendo el desarrollo de recursos
humanos y del sistema social, es un proceso
continuo digno de una inversin constante.
PODER, POLITICA Y DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
202
PODER, POLITICA Y
El poder y la poltica son hechos indiscutibles
de la vida social y organizacional que todos
debemos comprender si queremos ser
efectivos en las organizaciones.
El practicante del DO necesita tanto
conciencia (conocimiento), como competencia
conductual (habilidad) en las reas del poder y
la poltica de la organizacin.
EL PODER: DEFINICION Y ANALISIS

Se define poder interpersonal como: la capacidad
de salirse con la suya en una situacin social.
El fenmeno del poder es ubicuo
Sin influencia (poder) no habra cooperacin ni
sociedad.
Sin un liderazgo (poder) en las diversas actividades, la
humanidad no tendra el nivel de vida que posee hoy
en da.
LAS DOS CARAS DEL PODER

David McClelland, identifico dos caras al poder: la
positiva y la negativa.
POLITICA ORGANIZACIONAL: DEFINICION Y

ANALISIS
La poltica organizacional es un poder en
accin en las organizaciones, es emprender
ciertas actividades para obtener lo que uno
quiere en un escenario organizacional.
La poltica tambin tiene dos caras: una
positiva y otra negativa.
La cara negativa se caracteriza por una
bsqueda extrema de los propios inters,
necesidades no socializadas de dominar a los
dems, una tendencia a considerar la mayor
MARCO DE REFERENCIA PARA ANALIZAR EL

PODER Y LA POLITICA
Dos modelos conceptuales proporcionan una
perspectiva de las partes componentes de
situaciones que involucran al poder y la
poltica organizacionales.
Diferenciacin
Ambiente
1. Un modelo de las condiciones que producen el

Creencias
Metas
empleo del poder y la poltica en la toma de
heterogneas
Interdependencia
heterogneas
acerca de la
decisiones organizaciones.
tecnologa
Escasez
Conflicto
Importancia
Distribucin
Poltica
MARCO DE REFERENCIA PARA

ANALIZAR EL PODER Y LA POLITICA
En el diagrama anterior, las actividades

polticas se consideran como el resultado de
cierto numero de condiciones.
El ambiente de la organizacin impone
exigencias y limitaciones que tendrn que
ajustarse en forma de medios y fines, que
son las metas que persigue la organizacin.
Creencias heterogeneas acerca de la
tecnologia se refiere a las preferencias por
los diferentes medios para alcanzar las meas.
La diferenciacin se refiere al hecho de que la
MARCO DE REFERENCIA PARA

ANALIZAR EL PODER Y LA POLITICA
2. Un segundo modelo se ha tomado de la teora

de los juegos.
En la teora de juegos, el conflicto se
considera como una condicin critica
conducente al poder y a la conducta poltica.
Puede existir un conflicto de intereses en el que
las diferentes partes prefieren diferentes metas.
Puede existir un conflicto o una competencia por
recursos escasos en el que dos diferentes partes
deseen los mismos recursos, pero ambas no los
pueden poseer.
El conflicto surge debido a la naturaleza real o
EL PAPEL DEL PODER Y

LA POLITICA EN LA PRACTICA DEL DO
La naturaleza del desarrollo organizacional en relacin con el poder y la
poltica
El D.O. se basa en la creencia de que el empleo de mtodos de las
ciencias de la conducta para incrementar la resolucin de problemas en
colaboracin incrementara tanto la efectividad de la organizacin como
el bienestar individual.
Incrementar la resolucin de problemas en colaboracin es incrementar
la cara positiva del poder y disminuir la cara negativa del mismo.
La naturaleza del DO, en relacin con el poder y la poltica, se puede
deducir de varias fuentes: su estrategia de cambio, sus intervenciones,
sus valores y el papel que desempee el practicante del DO.
Los programas de DO ponen en practica estrategias

de cambio normativo-reeducativas y empricasracionales.
Normativo-reeducativas se enfoca en las normas, la
cultura, los procesos y actitudes prevalecientes, si como
en los sistemas de creencias. El cambio ocurre al
modificarse la matriz de normas y creencias, por lo
comn mediante la educacin y la reeducacin.
Emprica-racional busca los hechos y la informacin, en
un intento por encontrar formas mejores de hacer las
cosas. El cambio que utiliza esta estrategia ocurre al
descubrir esas formas mejores y despues adoptarlas.
La estrategia de cambio de poder-coercitiva no se
Como operar en un ambiente poltico
1. Los practicantes del DO operan desde una

base de poder potencialmente mas poderosa
que pueden utilizar con grandes ventajas. El
consultor tiene un poder derivado de las
siguientes bases (French y Raven):
Poder legitimo, autorizado por quienes toman las
decisiones en la organizacin.
Poder experto, por sus conocimientos expertos.
Poder informal, abundancia de informacin acerca de
puntos fuertes y dbiles de la organizacin.
Poder informador, otros se pueden identificar con el
consultor.
Michael Beer, identifico medios adicionales
2. Acceso y sensibilidad poltica. Cultivar y fomentar

relaciones mltiples con las figuras claves del
poder en la organizacin.
3. Patrocinio. Los grupos de DO adquirirn poder
hasta que tengan un patrocinio en lugares
poderosos
4. Situacin y credibilidad. Los esfuerzos exitosos
conducen a la credibilidad y la posicin.
5. Administracin de recursos. El poder corresponde
a quienes controlan los recursos, de la
experiencia del DO y la habilidad de ayudar a las
subunidades de la organizacin en la resolucin
de problemas.
4. Se alienta al practicante para que aprenda acerca

de las negociaciones, los pactos, la naturaleza del
poder y la poltica, la estrategia y las tcticas de
influencia.
5. El practicante comprende que el poder se deriva
de la posesin de un bien valorado por otros. Si el
programa mejora en verdad el funcionamiento de
la organizacin y si el practicante realmente
aprende su oficio, entonces habr producido un
bien valioso que ser muy bien recibido por los
individuos que tiene poder en la organizacin.
Recomendaciones para el practicante para operar
en forma mas efectiva en un ambiente poltico.
Regla # 3 : Lograr que el DO sea un bien valioso para

varias personas poderosas en la organizacin. Cuando
el programa sirve a las necesidades de los altos
ejecutivos se gana el respeto y proteccin.
Regla # 4 : Crear soluciones de ganar-ganar.
Regla # 5 : No meterse en asuntos ajenos significa ayudar

a alguien mas a que resuelva sus problemas
importantes.
Regla # 6 : no meterse en asuntos ajenos significa ser un
experto en el proceso, no el contenido
Regla # 7: no meterse en asuntos ajenos, por que hacer lo
contrario es propiciar problemas polticos.
ADQUISICION Y EMPLEO DE LAS HABILIDADES

DEL PODER
El practicante debe adquirir y utilizar las habilidades
con el fin de incrementar la cara positiva del poder en
las organizaciones.
Reflexin de Greiner y Schein abre nuevas brechas en
el tema del poder y DO, esta dice: utilicen los valores y
metodos del DO para mostrar a quienes ejercen el
poder mejores formas de esgrimir el poder en las
organizaciones, para el bien de toda la organizacion.
Las tres estrategias de poder de mayor xito y

la forma en la que se relacionan con bases de
poder
individual,
Bases
del poder
individual son:
Estrategias para el xito
Conocimientos
Experiencia
Informacin
Tradicin
Jugar con honestidad

Utilizar los datos para convencer
Enfocarse en el grupo que es el objetivo
Ser persistente
Apoyo de otros
Acceso poltico
Apoyo del personal
Utilizar redes sociales

Alianzas y coaliciones
Tratar con quien toma las decisiones
Contactos para obtener informacin
Personalidad
Carisma
Reputacin
Credibilidad profesional
Rodear al sistema formal

Rodear los obstculos en el camino
(No) utilizar las reglas de la organizacin
Modelo de cuatro etapas en el que el proceso del DO se

utiliza en forma benfica para todos los interesados.
Fase I. Consolidar el poder y prepararse para el cambio
Fase II. Enfocar el poder en un consenso estratgico
Fase III. Alinear el poder con la estructura y las personas
Fase IV. Liberar el poder mediante el liderazgo y la colaboracin.
Modelo de poder e influencia propuesto por David Whetten y

Kim Cameron, esta diseado para incrementar las habilidades
gerenciales. El poder de un apersona proviene de dos fuentes
principales, el poder personal y el poder de la posicin.
El poder personal, a su vez, se deriva de la experiencia, el
atractivo personal, el esfuerzo y la legitimidad.
El poder de la posicin se deriva de cinco fuentes: la posicin
central, que se refiere al acceso a la informacin en una red de
comunicaciones; la posicin critica, que se refiere a lo
importante o critico que es el propio trabajo; la flexibilidad, es
la cantidad de discrecin en el trabajo; la visibilidad, se refiere
a qu tanto del propio trabajo ven las personas de influencia; y
la pertinencia, la cual se refiere a lo importante que es la
propia tarea en relacin con las prioridades de la organizacin.
Modelo del poder y la influencia

Fuentes del poder
personal:
Experiencia
Atractivo personal
Esfuerzo
legitimidad
Seleccin de la estrategia de
Influencia apropiada
Poder de un
individuo
Fuentes del poder
De la posicin:
Posicin central
Posicin critica
Visibilidad
Flexibilidad
pertinencia
Respuestas confiadas
a los intentos de
Influencia inapropiados
Influencia sobre
los dems
Delegar en
los dems
INVESTIGACION SOBRE EL
219
EVALUACION DE LOS EFECTOS DEL DO:

ASPECTOS Y PROBLEMAS
Los resultados deseados del DO son lograr que la organizacin, sus
miembros y sus grupos de trabajo sean mas efectivos, al mismo
tiempo que hacer que la organizacin sea un lugar mejor para
satisfacer las necesidades humanas.
El proceso del DO se vale de varias tcnicas para producir un
mejoramiento o un cambio en varios grupos que son su objetivo
individuos, grupos y la organizacin total.
De la perspectiva de la investigacin surgen dos preguntas:
1. El DO en realidad produce o causa estos efectos deseados?
2. Si observamos estos efectos deseados en una organizacin que ha
iniciado un programa de DO podemos atribuir esos efectos al
programa de DO?
Las respuestas pueden provenir del cuidado del control y de la
investigacin emprica.
Segn la investigacin, el programa de DO se

podra llamar variable independiente (VI),
tratamiento o causa. Se supone que causa
una variacin en la variable dependiente (VD)
o efecto.
La variable independiente se manipula y esto
causa cambios en la variable dependiente (en
este caso, una creciente efectividad)
PROBLEMAS CON LAS DEFINICIONES

Y LOS CONCEPTOS
Robert Kahn ha criticado al campo del DO por su carencia
de un significado preciso : el DO no es un concepto, por lo
menos no en el sentido cientifico de la palabra, no esta
definido con presicion, no se puede reducir a conductas
especificas, uniformes y observables, no tienen un lugar
prescrito y verificable en una red de conceptos logicos
relacionados , en una teoria.
El medio principal para superar el problema de la
imprecisin en las definiciones es ser mas especficos en la
definicin tanto de la variable independiente como de la
variable dependientes, esto se logra con una definicin
operacional a los trminos, la cual es una exposicin de las
operaciones o actividades especificas comprendidas tanto
en la puesta en practica del tratamiento , como en la
medicin de los efectos o resultados.
PROBLEMAS CON LA VALIDEZ INTERNA

Un segundo problema sobre la investigacin del DO es demostrar
que la variable independiente (X) de inters, ciertas actividades del
DO, caus de hecho la variacin en la variable dependiente (Y), y no
cualquier otra variable conocida o desconocida. Este es un
problema de validez interna.
La validez interna es el mnimo bsico sin el cual resulta imposible
predecir cualquier experimento.
Se han sugerido cierto numero de diseos para superar las
amenazas a la validez interna.
Uno de los mejores mtodos es tener grupos de comparacin o
control que no reciban ningn tratamiento , pero que se miden
sobre las variables dependientes. Si ocurren cambios en los grupos
experimentales y no en los grupos de control, esto es una evidencia
de que el tratamiento causo los efectos observados.
PROBLEMAS CON LA VALIDEZ EXTERNA

Un tercer problema es con la validez externa
La validez externa plantea la pregunta de la
generalizacin: a que poblaciones, escenarios,
variables de tratamiento y variables de medicin
se pueden generalizar este efecto?
El DO se esta aplicando en un numero mayor de
escenarios y lo que funciona en uno no puede
funcionar en otro.
PROBLEMA CON LA FALTA DE TEORIA

Otro problema es que la investigacin del DO no
es una investigacin guiada por la teora, de
hecho, no hay ninguna teora amplia que
explique el proceso de cambio planificado en las
organizaciones.
Con la teora, los investigadores saben lo que
deben buscar y en donde lo deben hacer.
El primer paso en el desarrollo de la teora dentro
del DO es la identificacin y especificacin de las
variables independientes y dependientes que
explican fenmenos.
PROBLEMAS CON LA MEDICION DEL CAMBIO DE

ACTITUD
La investigacin sobre el DO a menudo implica distribuir cuestionarios de actitudes previo a

la intervencin y posterior a la intervencin.
Si las respuestas son mas favorables, esto se toma como evidencia de que la intervencin
ayudo a producir un cambio de actitud positivo.
Si las respuestas son iguales o menos favorables, se toma como evidencia de que la
intervencin no tuvo ningn efecto o lo tuvo en forma negativa.
Tres clases de diferentes cambios entre medidas previas y posteriores (Golembiewski,
billngsley y Yeager)
Cambio alfa: cambio real o verdadero, la actitud es mas positiva o negativa despus de
la intervencin y los cuestionarios reflejan esto con precisin.
Cambio beta: cambio basado en la recalibracin de la escala, se ven los intervalos de la
escala de manera diferente despus de la intervencin.
Cambio gamma: cambio basado en una reconceptualizacin o redefinicin del concepto
que se esta midiendo.
Las implicaciones para practicantes e investigadores son que deben tener cuidado adicional
y planificar bien una investigacin sobre DO que implique medicin de los cambios de
actitudes.
EL FUTURO Y EL DO
227
EL AMBIENTE CAMBIANTE
El ambiente en el que operan las organizaciones es cada vez mas
turbulento por la competitividad comercial.
La paradoja es que esa competencia es parte de una mezcla
rpidamente cambiante de competitividad e interdependencias.
El viejo paradigma muere.
El nuevo paradigma proclama que las organizaciones mas
innovadoras y exitosas sern las que deriven su fuerza y vitalidad de
actores de equipos adaptables y dedicados en todos los niveles y de
todas las especialidades, no de la omnisciencia de la jerarqua.
Las organizaciones cada vez sern mas planas, personal central
reducido y con mas delegacin real en los grupos y unidades.
PUNTOS FUERTES
FUNDAMENTALES DEL DO
1. Los procesos del DO son fundamentalmente slidos, que han
creado un proceso poderosa y perdurable para l mejoramiento
organizacional.
2. El DO es altamente compatible con las estructuras y los procesos
gubernamentales democrticos que estn muy bien establecidos
en muchas partes del mundo.
3. La practica del DO se ha estado expandiendo durante las dos o tres
ultimas dcadas, para crear una mezcla de atencin a los procesos
orientados a las personas y de atencin al diseo del sistema
humano-tcnico.
4. En todas las partes existe una imperiosa necesidad de ayuda para
reunir a las personas apropiadas con el fin de que hablen en forma
constructiva acerca de aspectos organizacionales importantes y que
desarrollen procesos para lograr que las cosas mejoren.
Blog
http://sigpnfiutcojeda.webnode.es/
Coreo electrnico
sigpnfiutcojeda@gmail.com
Otras definiciones
Caractersticas de los sistemas de informacin

Propsito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u objetos), como
tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir
cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin
de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasia.
Entropa: Es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los
estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr del tiempo. Si

aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y
del orden.
Homeostasia: Es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una
tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del
entorno.

Desarrollo Organizacional

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Desarrollo Organizacional

Dr. Ender Fara

o Proceso de cambios de tipo coherente y ordenado, de todas las estructuras

comunicaciones, as como en las

mismas organizaciones. Tambin vivimos en

un mundo en que las organizaciones desempean un papel fundamental.

dependiendo de ella indirectamente.

organizaciones muchas organizaciones para acomodarse o modificarse al cambio

Organizar es un proceso gerencial permanente las estrategias se pueden modifica,

de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes

y para vigilarla eficiencia de dicha integracin. Este

proceso se conoce como coordinacin.

organizacin, que se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima

especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la

DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESARROLLO DE LA

Proceso sistemtico planificado,

Para comprender el D.O.

* CAMBIO. (constante, permanente)

Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso

de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el

Es un proceso de cambios planeados en

organizacin para asegurar el

direccin, orientado a lograr que la organizacin sea ms

reconociendo y mejorando sistemticamente:

Es un esfuerzo, 1) planificado, 2) de toda la organizacin, y

Las metas del D.O. son 1) incrementar la congruencia entre la

El cambio y D.O. llevan tiempo, el

Equipos de trabajo naturales

Se debe administrar la cultura (valores,

Los hallazgos de la ciencia en

Cambio en las organizaciones

Las organizaciones se enfrentan de manera permanente al cambio

El paradigma de las comunicaciones se amplific sorprendentemente

El Estado comienza a abandonar paulatinamente el tampn y el timbre.

El Desarrollo Organizacional (D. O.) es un conjunto

Respeto por las personas: Ellas son vistas como

Confianza y apoyo: Caracteriza a una organizacin

Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces

Confrontacin. No se esconden los problemas.

Participacin. A mayor involucramiento de las

La Consultora del Proceso colabora a que los

La consultora del proceso parte de supuesto de que la

Perfil del Consultor de Proceso

El consultor del proceso no necesita ser experto en la

El consultor requiere poseer habilidad para diagnosticar

Instruye al cliente sobre la forma de obtener el mayor

En que medida las reparticiones pblicas han

Cuales son las mayores virtudes de los procesos de

Cuales son las mayores barreras que hoy enfrentan

VALORES, HIPOTESIS Y CREENCIAS DEL D. O.

FUNDAMENTOS DEL D.O.

Modelo y teoras del cambio planificado

Participacin y delegacin de autoridad

Equipos y trabajo en equipos

Estructuras paralelas de aprendizaje

Estrategias normativas-reeducativas del cambio

Ciencias de la conducta aplicada

ADMINISTRACION DEL PROCESO DEL D.O.

INTERVENCIONES DEL D. O. PERSPECTIVA GENERAL

INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y TERCERA PARTES

RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE

RAMIFICACIONES DEL SISTEMA

PODER, POLITICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INVESTIGACION SOBRE EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL