UNICEPS-ESI

CURSO:

SUPERVISION
DE OBRA
PRIMERA PARTE

Expositor: ING. OSCAR CASAS DAVILA

TEMAS:
1. DOCUMENTOS DE OBRA Y FUNCIONES DEL
SUPERVISOR
2. PLANEAMIENTO PROGRAMACION Y CONTROL

3. CALIDAD Y GESTION EN LA CONSTRUCCION

4. ADMINISTRACION DE CONTRATOS
5. GERENCIA DE OBRAS PUBLICAS

6. SEGURIDAD DURANTE LA CONSTRUCCION

2

7. CONTROL Y EVALUACION DEL CONCRETO

8. CIMENTACIONES DE ACERO Y ENCOFRADO
9. ALBAILERIA
10. ACABADOS
11. INSTALACIONES ELECTRICAS SANITARIAS Y DE GAS
12. LIQUIDACIONES Y VALORIZACIONES

PRIMERA PARTE
1. DOCUMENTOS DE OBRA Y FUNCIONES DEL
SUPERVISOR

2. PLANEAMIENTO PROGRAMACION Y CONTROL

3. CALIDAD Y GESTION EN LA CONSTRUCCION
4. ADMINISTRACION DE CONTRATOS

Residente de Obra
Ingeniero Civil o Arquitecto de la entidad,
colegiado con certificado de habilitacin
profesional vigente con no menos de dos (2)
aos de ejercicio profesional, que de manera
directa
y
permanente
dirige
la
obra
asegurndose que la ejecucin se realice de
conformidad
con
el
proyecto
aprobado
(Expediente Tcnico) y las normas tcnicas y
administrativas vigentes. Es responsable directo
de la ejecucin fsica (tcnica) y del control
administrativo de la obra desde su inicio hasta
su culminacin.
5

El inspector ser un profesional, funcionario o

servidor de la Entidad, expresamente designado por
dicha entidad, mientras que el Supervisor ser una
persona natural o jurdica especialmente contratada
para dicho fin.

En el caso de ser una persona jurdica, sta

designar a una persona natural como supervisor
permanente en la obra.
El inspector o supervisor, segn corresponda, debe
cumplir por lo menos con las mismas calificaciones
profesionales establecidas para el residente de
obra.
6

Ser obligatorio contratar un supervisor cuando el

valor de la obra a ejecutarse sea igual o mayor al
monto establecido en la Ley de Presupuesto del
Sector Pblico para el ao fiscal respectivo.
Es obligatorio la Supervisin para un monto 1,192
UIT, es decir para el Ao 2010 y este ao: S/.
4291,200.

Menos de dicho monto se puede realizar

mediante la Inspeccin (es decir personal de
planta de la entidad).
Debe sealarse que si bien el Reglamento
Nacional de Edificaciones (R.N.E.) tiene por objeto
normar los criterios y requisitos mnimos para el
Diseo y Ejecucin de las Habilitaciones Urbanas y
las edificaciones
7

sin embargo las Municipalidades Provinciales

podrn formular Normas Complementarias en
funcin de las caractersticas geogrficas y
climticas particulares y la realidad cultural de su
jurisdiccin. Dichas normas debern estar basadas
en los aspectos normados y concordados con el
R.N.E.

Edificacion
es

Centrales

Obras
Hidrulicas

Viales

TIPOS
DE
OBRAS

Obras de

Habilitaci
n
Urbana

Defensas

Electrificac
in

Ribereas
Obras
Portuarias

10

Hospital en construccin

Colegio

Construccin de un hotel

11

Comercial

Industrial

12

Aeropuerto

Lneas frreas

Carreteras

Tneles

13

14

Saneamiento

Comunicaciones

Electrificacin

Pavimentacin

15

Gaviones

Muros de contencin

16

17

Lneas de Alta Tensin

Centrales Hidroelctricas

Subestacin

18

Bocatoma

Canal Chavimochic

19

20

21

Conjunto de documentos que comprende: Registro

SNIP,
memoria
descriptiva,
especificaciones
tcnicas, planos de ejecucin de obra, metrados,
presupuesto base, Valor Referencial, anlisis de
precios unitarios, modelo de contrato, calendario de
avance, frmulas polinmicas y, si el caso lo
requiere, estudio de suelos, estudio geolgico, de
impacto ambiental u otros complementarios.

Memoria Descriptiva
Documento que informa de manera genrica y
breve las caractersticas mas importantes de las
obras a realizar
segn
cada una de las
especialidades que intervienen.

22

Documento en el que se describe minuciosa y

tcnicamente cada partida (trabajo especifico a
realizar) de obra indicando las caractersticas,
propiedades de los materiales y el procedimiento
constructivo. Tiene como objetivo dar los
lineamientos a seguir
en cuanto a calidades
procedimientos y acabados durante la ejecucin
de la Obra, y es complemento de los planos.
Los materiales debern cumplir con las normas
ITINTEC.

23

Obras
Provisionale
s
Pintura

Trabajos
Preliminare
s

Movimiento
de tierras

Carpintera
Metlica

ESPECIFICAC
IONES
TCNICAS

Carpintera
de Madera

Concreto
Simple

Zcalos y
contrazcal
os

Concreto
Armado

Albailera

Pisos
Revestimien
tos

24

25

Conjunto ordenado de datos obtenidos o logrados

mediante la lectura acotada de los planos del
proyecto y excepcionalmente mediante lecturas
a escala. Se regan hasta Mayo 2010 por el
Reglamento de Metrados para Obras de
Edificacin y el Reglamento de Metrados para
Obras de Habilitacin Urbana .
Actualmente por la Norma Tcnica, Metrados
para Obras de Edificacin y Habilitacin Urbana
por Resolucin Directoral N 073 - 2010 / VMCS /
DNC del 04-05-10.
Asimismo se le define como el computo o
consumo de materiales, o cantidad de trabajos a
realizar.
26

27

PLANOS DE
ARQUITECTURA

Son expresiones
grficas del proyecto
plasmadas a una
determinada escala
donde se indica las
formas, caractersticas
y detalles ms
importantes que
permiten su ejecucin.

Ubicacin

Topogrfico

Planta general
de la Obra

Ejes y Niveles

Planta de
interiores

Cortes y
elevaciones

Detalles

Acabados, etc.
28

PLANOS DE
ESTRUCTURAS

Cimentacin

Columnas y
Placas

Aligerados

Vigas

Escaleras

Cisternas y
Tanques
elevados

Detalles
29

PLANOS DE
INSTALACIONES
SANITARIAS

Instalaciones
sanitarias exteriores

Instalaciones
sanitarias interiores

Agua fra

Agua caliente

Sistema
contra incendio

Desage y ventilacin

Isomtrico

Ductos Y Drenajes
30

PLANOS DE
INSTALACIONES
ELECTRICAS

Instalacin
elctrica interior

Instalacin
elctrica exterior

Tableros y
sub-tableros

Pararrayos
pozo de tierra

Centro de generacin
de energa alterno

Artefactos de
iluminacin
31

PLANOS DE
INSTALACIONES
ELECTROMECANICAS

Equipos de
bombeo
y/o tanque
hidroneumtico

Aire
acondicionado

Ascensores

32

Es la determinacin del costo de una unidad

de una partida, en el que contiene los
insumos
de mano de obra, materiales,
equipos y herramientas que demanda para
su ejecucin.

33

34

Es el costo estimado de un proyecto, que se

formula con los metrados y costos unitarios
(costo directo), adicionndole los costos por
gastos generales mas la utilidad y los
respectivos impuestos de ley (costo indirecto).

35

36

Es una expresin matemtica que representa

la estructura de costos de un presupuesto,
que permiten reajustar en forma automtica
las valorizaciones de obra, como efecto de
la variacin de precios de los elementos que
intervienen en la construccin. Se realiza una
para cada especialidad hasta un total de
cuatro y si hay varios tipos de obra - en un
solo contrato - hasta un total de ocho.
37

Siendo se estructura:
K = a * (Jr/Jo) + b * (Mr / Mo) + c * (Er / Eo) + d * (Vr / Vo)
+ e * (GUr / Guo)
Donde:
K : Coeficiente de reajuste.
a, b, c, d, e: coeficientes de incidencia en el costo de la
obra, de los elementos mano de obra, materiales,
equipos, varios, gastos generales y utilidad.
Jo , Mo , Eo , Vo , GUo: Indices de precios de los
elementos mano de obra, materiales , equipos ,varios
,gastos generales y utilidad , a la fecha del presupuesto
base ,los cuales permanecen invariables durante la
ejecucin de la obra.
Jr , Mr , Er , Vr , GUr: ndices de precios de los mismos
elementos a la fecha del reajuste
Jr/Jo , Mr/Mo , Er/Eo , Vr/Vo , GUr/GUo: Cocientes de
ndices que expresan la variacin de precios.
Valorizacin reajustada = Valoracin x K
38

39

Es una programacin valorizada, donde se

indican los gastos de las partidas en cada
mes, y el gasto total por mes.
Este cronograma permite el control
econmico por partidas y por cada mes.

40

41

42

Gestin de la Licencia de Construccin.

Permiso a Instituciones comprometidas con
el Desarrollo del Proyecto.
Gestiones ante el Organismo de Transporte
Urbano.
Informar a otros Organismos involucrados
en el desarrollo del proyecto.

43

Documento legal donde se establece las

reglas para la ejecucin de una obra y
debe prepararse bajo las pautas del OSCE
(Organismo Supervisor de las
Contrataciones de Estado) y el Cdigo Civil.

44

Contrato a Suma Alzada.- El postor formula

su propuesta por un monto fijo y por un
determinado plazo de ejecucin, los
metrados son referenciales, se valoriza lo
indicado en el presupuesto contratado.
Contrato a Precios Unitarios.- El postor
formula su propuesta ofertando plazo y
precios tarifas o porcentajes en funcin de
las partidas o cantidades referenciales
contenidas en las bases, se valoriza la
ejecucin real.
45

Contrato a Concurso Oferta.- El postor

oferta formular el Expediente Tcnico y
ejecutar la Obra.
Contrato llave en mano.- El postor oferta el
terreno, el Expediente Tcnico, la ejecucin
de la Obra y el financiamiento.
Contrato por Administracin Controlada.- El
postor oferta llevar la administracin de la
obra por un porcentaje del monto de Obra.
Contrato por Concesin.- El postor ofrece
formular el Expediente Tcnico, ejecutar la
Obra,
administrar
el
bien
en
un
determinado tiempo y con las utilidades se
46
recupera la inversin.

CONTENIDO DEL
CONTRATO DE
OBRA

Objeto del
contrato
y sus alcances

Modalidad
de contratacin

Monto y forma de
pago

Adelantos

Plazo de
ejecucin

Obligaciones del
contratista

Obligaciones del
propietario

Adicionales de
obra

Entrega de obra

Liquidacin de
obra

Penalidades

Otros

47

Base Legal:
Art. 38, de la Ley de Contrataciones y
Adquisiciones
del
Estado,
aprobado
mediante DL N 1017 del 03-06-2008, y en
concordancia con el Reglamento de la Ley
de Contrataciones del Estado segn DS No
184-2008 EF, en los artculos 171, 172, 173,
186,187,188 y 189.

48

Se deber tener en cuenta que las Bases o el

contrato debern establecer los siguientes
adelantos:

1) Directos al Contratista, los que en ningn caso

excedern en conjunto del veinte por ciento (20%)
del monto del contrato original.
2) Para Materiales o Insumos a utilizarse en el objeto
del contrato, los que en conjunto no debern
superar el cuarenta por ciento (40%) del monto del
contrato original.

Segn el Art. 188, las solicitudes de otorgamiento

de adelantos para materiales o insumos, debern
ser realizadas con la anticipacin debida.
49

Entrega de Adelantos Directos (Art. 187

RLCE)

En el caso que en las bases se haya establecido

el otorgamiento de este adelanto, el contratista

dentro de los ocho (8) das contados a partir del
da siguiente de la suscripcin del contrato,
podr solicitar formalmente la entrega del
adelanto, adjuntando a su solicitud la garanta y
el comprobante de pago correspondientes,
debiendo la Entidad entregar el monto solicitado
dentro de los siete (7) das contados a partir del
da siguiente de recibida la mencionada
documentacin.

50

Entrega de Adelantos para Materiales o

Insumos (Art. 188 RLCE)

Las solicitudes de otorgamiento de adelantos para

materiales o insumos debern ser realizadas con la

anticipacin debida, y siempre que se haya dado
inicio al plazo de ejecucin contractual, en
concordancia con el calendario de adquisicin de
materiales e insumos presentado por el contratista.
No proceder el otorgamiento del adelanto de
materiales o insumos en los casos en que las
solicitudes correspondientes sean realizadas con
posterioridad a las fechas sealadas en el
calendario de adquisicin de materiales e
insumos.
Para el otorgamiento del adelanto para materiales
o insumos se deber tener en cuenta lo dispuesto
en el Decreto Supremo N 011-79-VC y sus
modificatorias, ampliatorias y complementarias.
51

Amortizacin de adelantos (Art. 189 RLCE)

La amortizacin se har mediante descuentos

proporcionales en cada una de las valorizaciones

de obra, con el expediente donde se debe
acompaar las guas de remisin e ingreso al
almacn de la obra, reducindose segn el
calendario de adquisicin de materiales, es decir
la garanta se mantendr vigente hasta la
utilizacin de los materiales o insumos a
satisfaccin de la entidad, cualquier diferencia que
se produzca respecto de la amortizacin de los
adelantos se tomar en cuenta al momento de
efectuar el pago siguiente que le corresponda al
contratista y/o en la liquidacin. (Concordancia
con el Art. 211 del DS N 011-79-VC).
52

Comienza a regir desde el da siguiente de que se

cumplan las siguientes condiciones:

Que se designe al inspector o al supervisor

Que la Entidad haya hecho entrega del expediente
tcnico de obra completo
Que la Entidad haya hecho entrega del terreno o lugar
donde se ejecutara la obra
Que la Entidad provea el calendario de entrega de
materiales
Que se haya entregado el adelanto directo al
contratista (Art. 187)

53

REGLAMENTO NACIONAL DE
EDIFICACIONES

NORMA G.010
CONSIDERACIONES BASICAS
GARANTIZAR LA SEGURIDAD DE LAS
PERSONAS CALIDAD DE VIDA Y
PROTECCION DEL MEDIO AMBIENTE

54

Las obras de habilitacin urbana y

edificaciones debern proyectarse y
construirse satisfaciendo las siguientes
condiciones:
A) Seguridad

Estructural
En caso de siniestros
De uso

55

B) Funcionalidad
Uso
Accesibilidad (discapacidad).

C) Habitabilidad
Salubridad e Higiene
Proteccin trmica y sonora.
D) Adecuacin al entorno y proteccin
del medio ambiente
Adecuacin al entorno
Adecuacin al medio ambiente.
56

NORMA G.020
PRINCIPIOS GENERALES

A)
B)
C)
D)

De la Seguridad de la Personas
De la Calidad de Vida
De la Seguridad Jurdica
De la subordinacin del inters
personal al inters general.
E) Del diseo universal.

57

Acto por el cual el propietario

conjuntamente con la supervisin hacen
entrega del terreno al contratista para
ejecutar la obra.
En el evento se firma el acta de entrega del
terreno; el acta deber contener la hora y
fecha de la reunin; datos y firmas de los
participantes; el estado en que se
encuentra el terreno.

58

Las condiciones dadas de inicio de obra debern

ser cumplidas dentro de los quince (15) das
contados a partir del da siguiente de la
suscripcin del contrato.
Si la Entidad no cumple con lo dispuesto
anteriormente, el contratista tendr derecho al
resarcimiento de dao y perjuicios debidamente
acreditados hasta por un monto equivalente al
cinco por diez mil (5/10000) y hasta un tope de
setenta y cinco por diez mil (75/10000) del monto
del contrato por da, vencido el plazo el contratista
podr solicitar la resolucin del contrato por
incumplimiento de la Entidad.
59

60

El documento tcnico legal, que se abre (inicia)

en la fecha de entrega del terreno y en el que el
inspector o supervisor y el residente anotan las
hechos relevantes, consultas y las respuestas a las
consultas.
Estos son los nicos profesionales responsables y
autorizados para hacer anotaciones relacionados
con las ocurrencias, disposiciones tcnicas y
consultas en orden cronolgico.
Se debe firmar despus de cada anotacin por el
autor y en todas sus paginas por los dos
profesionales mencionados.
61

Toda obra deber contar con su respectivo

cuaderno de obra, el cual deber estar
debidamente legalizado y foliado.
El original debe permanecer en la obra bajo
custodia del residente, que no debe impedir el
acceso al mismo. Si el contratista no permite el
acceso al cuaderno de obra al inspector o
supervisor, ser causal de aplicacin de multa de
cinco por mil (5/1000) del monto de la valorizacin
por cada da de dicho impedimento.
Concluida la obra, el original quedar en poder de
la entidad.

62

DISPOSICIONES ESPECIFICAS
Caractersticas del Cuaderno de Obra
El Cuaderno de Obra en las Obras por Contrata,
debe constar de una hoja original con tres (03)
copias desglosables, correspondiendo una de
estas a la Entidad, otra al Contratista y la tercera
al Inspector o Supervisor.
El original de dicho cuaderno debe permanecer
en la obra hasta su conclusin, no pudiendo ser
retenido por ninguna de las partes y al trmino de
la misma, esta hoja original del cuaderno
quedar en poder de la Entidad.

63

El Cuaderno de Obra en las obras por

Administracin Directa o Encargo debe constar
de una hoja original con dos (02) copias
desglosables, correspondiendo una de estas a
la Entidad y la otra para el Residente o
Coordinador.
El relevo de cualquiera de los profesionales
autorizados para realizar anotaciones en el
Cuaderno de Obra, debe ser comunicado a las
partes
en
forma
expresa
mediante
Memorndums
y
oportunamente
ser
oficializada dicha comunicacin a travs de las
Resoluciones correspondientes, en el plazo de
tres (03) das.
64

En el cuaderno de obra se anotaran hechos

relevantes que ocurran durante la ejecucin de
esta, firmando al pie de cada anotacin el
inspector o supervisor o el residente, segn sea
quien efectu la anotacin.
Las
solicitudes
que
se
realicen
como
consecuencia de las ocurrencias anotadas en el
cuaderno de obra, se harn directamente a la
Entidad por el contratista o su representante, por
medio de comunicacin escrita.
El cuaderno de obra ser cerrado por el inspector
o supervisor cuando la obra haya sido recibida
totalmente por la Entidad.
65

 Las consultas se formulan en el cuaderno de obra

y se dirigen al inspector o supervisor, segn

corresponda.
En una obra por contrata, estas consultas cuando
por su naturaleza, en opinin del inspector o
supervisor, pueden o no requerir la opinin del
proyectista debern ser absueltas, dentro del
plazo de cinco (05) das naturales de anotadas las
consultas.
Vencido ese plazo y de no ser absueltas el
contratista dentro de los dos (02) das siguientes
las har directamente a la Entidad, la cual deber
resolver en un plazo mximo de cinco (05) das,
contados desde el da siguiente de la recepcin
de la comunicacin del contratista.
66

Las consultas cuando por su naturaleza, en opinin

del inspector o supervisor, requieran de la opinin
del proyectista ser elevadas por estos a la Entidad
dentro del plazo mximo de cuatro (4) das
siguientes de anotadas, correspondiendo a esta en
coordinacin con el proyectista absolver la
consulta dentro del plazo mximo de quince (15)
das siguientes de la comunicacin del inspector o
supervisor.
Para este efecto, los proyectistas establecern en
sus respectivas propuestas para los contratos de
diseo de la obra original, el compromiso de
atender consultas en el plazo que establezcan las
Bases.
67

En caso no hubiera respuesta del proyectista en el

plazo mximo fijado en el prrafo anterior, la Entidad
deber dar las instrucciones al contratista a travs del
inspector o supervisor, sin perjuicio de las acciones
que se adopten contra el proyectista, por falta de
absolucin de la misma.
Si en ambos casos, vencidos los plazos no se
absuelve la consulta, el contratista tendr derecho a
solicitar una Ampliacin de Plazo Contractual por el
tiempo correspondiente a la demora. Esta demora se
computara solo a partir de la fecha en la que la no
ejecucin de los trabajos materia de la consulta
empiece a afectar la ruta critica del programa de
ejecucin de la obra.
68

NORMA TECNICA METRADOS DE OBRAS DE

EDIFICACION Y HABILITACION URBANA
(Creada por Resolucin Directoral N 073 - 2010 /
VMCS / DNC del 04-05-10)

Para establecer de manera uniforme el

metrado de una obra de edificacin o
habilitacin urbana e incorporar una
nueva codificacin tcnica para una
mayor facilidad de uso por los
profesionales encargados de elaborar
estos presupuestos, se ha elaborado la
NORMA TECNICA METRADOS PARA OBRAS
DE EDIFICACION Y HABILITACION URBANA.
69

Esta NORMA TECNICA, ademas orientar y

facilitar la programacin y el control de los
proyectos.
Si bien es cierto se ofrece una nomenclatura
de las partidas mas usuales, se puede agregar
o desagregar a ellas, con el suficiente criterio
del profesional responsable de acuerdo a su
mayor significacin en la obra.
La propia Norma Tcnica, recientemente
aprobada tiene como objetivo establecer los
criterios mnimos para cuantificar las partidas
que intervienen en un presupuesto de OE o
HU.
Por tanto de cumplimiento de los proyectistas,
residentes y supervisores de todas las obras.
70

Utilizaremos como gua la reciente Norma

Tcnica sobre los metrados ya sealada,
para mostrar el tema de control, la primera
partida tiene la siguiente nomenclatura:
1.
OBRAS
PROVISIONALES,
TRABAJOS
PRELIMINARES, SEGURIDAD Y SALUD

71

La nomenclatura utilizada en la Norma

Tecnica es 1.1 OBRAS PROVISIONALES Y
TRABAJOS PRELIMINARES.
Las unidades de medida en edificaciones
son m2, ml, global. Para el caso de
Habilitacion urbana ser m2, ml, Km,
global; de acuerdo al tamao de la
habilitacin urbana: En ambos casos
indicadas en el Exp. Tcnico.
72

Comprende
todas
las
construcciones
e
instalaciones que se realizan previamente y con
carcter temporal son ejecutadas, para el
servicio del personal administrativo y obrero, as
mismo para almacenamiento y cuidado de los
materiales durante la ejecucin de las obras.
Se pueden usar materiales recuperables en todo
o en parte, ya que estas construcciones e
instalaciones
deben
ser
demolidas
y/o
desmontadas al final de la obra, dependiendo su
magnitud de la importancia de la obra, dejando
el lugar empleado en iguales o mejores
condiciones a como lo encontr.
73

Tales como:
Oficinas
Administrativas
para el contratista
Oficinas
Administrativas
para la supervisin.
Almacenes.
Laboratorios.*
Talleres.*
Casetas de
guardiana.

Comedores para
trabajadores y
administrativos.
Vestuarios.
SSHH
Cercos cerrados o
transparentes, etc.
Carteles

* No considerados en la N.T.
74

La ubicacin de las obras provisionales

deben ser en lugares apropiados, bien
distribuidos, permitiendo una buena
circulacin en obra y lograr contar con
tiempos ptimos para el traslado de
materiales, equipos utilizacin de recursos
humanos y permita un fcil control
durante la ejecucin. Cuando se
planifique las obras provisionales debe
considerarse los aspectos de seguridad y
de optimizacin de tiempos.

Luego la supervisin juega un papel

importante y decisivo en estas decisiones.
75

CONSTRUCCIONES
PROVISIONALES
Oficina de
Administracin

Cercas

Talleres

Depsitos de
materiales

Depsitos de equipos

Baos para
los empleados

Comedores

Vestuarios

Caseta de Guardiana

Cartel

76

La unidad de
medida empleada
ser:
Para las
construcciones
provisionales es
m2, excepto en
elementos
prefabricados
integrales como
oficinas, mdulos
de SSHH u otros se
medirn en un.

77

Para

los cercos
que puede ser
m2 o ml,
incluyendo en
esta partida
puertas y otros
elementos
complementari
os si los
hubiera.

78

 Para

los
carteles que
es unid,
segn las
dimensiones
establecidas.

79

Por lo que la supervisin debe verificar

dimensiones, especificaciones tcnicas,
ubicacin optima, seguridad, metrados,
buena distribucin y circulacin de los
ambientes.

Adems del ritmo de avance y

oportunidad.

80

Comprende partidas, tales como:

Instalaciones de agua
Instalaciones de desage
Instalaciones de energa elctrica
Instalaciones de comunicaciones, etc.
Tener en cuenta que los permisos de
funcionamiento, impuestos, u otros, sern
gestionados y pagados por el Contratista.
Sin embargo el Supervisor debe hacerle un
seguimiento porque puede generar
inconvenientes, adicionales y retrasos en la
obra.
81

INSTALACIONES
PROVISIONALES

Redes de
agua

Redes de
desage

Instalaciones
Elctricas

Instalaciones
Comunicaciones
82

83

84

85

86

87

88

Son labores que se realizan previamente y

de carcter definitivo para iniciar la obra;
como:
.

89

1.1.3.1 Limpieza
del Terreno
Comprende:
eliminacin de
basuras, elementos
sueltos, livianos y
pesados existentes
en el terreno, as
como de maleza y
arbustos de fcil
extraccin. No
incluye elementos
enterrados
90

1.1.4 Eliminacin
de Obstrucciones
Comprende la
eliminacin de
elementos aislados,
parcial o totalmente
enterrados; tales
como rboles,
races, postes y en
general cualquier
otro elemento
dentro del terreno.
91

1.1.5 Remociones
Comprende el retiro
de aquellos
elementos que deben
ser desmontados sin
ser daados tales
como: construcciones
prefabricadas tales
como estructuras
metlicas o de
madera; puertas,
ventanas,
construcciones
artsticas,
monumentos, etc.

92

1.1.6
Demoliciones
Eliminacin de
construcciones e
instalaciones que se
encuentran en el
todo el rea del
terreno para la
construccin de la
obra. Incluye las
obras de
preparacin
(apuntalamientos,
defensas, etc.).
93

1.1.7 Transporte de
Campamento,
Maquinarias y
Herramientas

Consiste en el traslado
de equipo, materiales,
campamento y otros
que sean necesarios al
lugar en que se
desarrollara la obra
antes de iniciar y al
finalizar los trabajos.
Pudiendo ser autopropulsadas o
transportadas.
94

1.1.8
Apuntalamientos
de Construcciones
Existentes
Se refiere al
apuntalamiento y
reforzamiento de las
construcciones
existentes que se
encuentran vecinas
a la obra, para evitar
su fractura o
desplome, cuando
los trabajos a
iniciarse atentan
contra la seguridad.
95

1.1.9 Reubicacin
de Instalaciones
Existentes *
Se refiere a
reubicar las
instalaciones de
agua, desage,
elctricas o de
comunicaciones,
que se encuentran
donde se
construir la nueva
obra.
* No consideradas en la
N.T.
96

1.1.10 Caminos de
Acceso y de
Circulacin *
Para acceder a lo
diferentes niveles
como en una
presa, o acceso a
un camino
existente, a las
canteras.
* No consideradas en la
N.T.

97

1.1.11
Estructuras de
apoyo *
Tales como
rampas y
plataformas,
entibados,
muros de
contencin,
etc.
* No consideradas en
la N.T.
98

1.1.12 TRAZOS,
NIVELES
Y REPLANTEO
El trazo consiste en
ubicar,
medir
y
marcar en el terreno
los ejes establecidos
en los planos.
La nivelacin consiste
en ubicar y medir y
marcar
lo
niveles
establecidos en los
planos.
99

El replanteo refiere
a la ubicacin y
medida de todos
los elementos que
se detallan en los
planos durante el
proceso
de
la
construccin,
sobre la base del
trazo y nivelacin.

100

Sin embargo antes

de empezar con las
obras provisionales
y obras preliminares
debemos realizar una
Distribucin
en
Planta
de
los
equipos, materiales,
y
ambientes
de
oficina,
talleres,
almacenes, etc. (ver
Organizacin de los
Talleres a Pie de
Obra, esquemas 1.2,
1.3 y 1.4).
101

102

103

104

A continuacin algunas publicaciones de

presupuestos en revistas especializadas,
mostrando
las
partidas
de
Obras
Provisionales y Trabajos Preliminares, de las
que aprovecharemos para hacer algunos
comentarios del tema.

105

106

107

En cuanto al trazo, nivelacin y replanteo:

estos trabajos son importantsimos sean
verificados por la Supervisin, porque
podra detectar no solo dimensiones no
conformes a lo encontrado en el terreno
respecto a la obra, sino localizar
construcciones, instalaciones,
obstrucciones, que interfieren con el
proyecto, es mas condiciones topogrficas,
martimas, climatolgicas, geolgicas, que
podran alterar el proyecto.

108

Es importante tratar estos temas por ser

imprescindibles adems que estn
incluidos tanto del Reglamento Nacional
de Edificaciones como en la Norma
Tcnica para Metrados de Obras de
Edificacin y Habilitacin Urbana.

109

Por la importancia y todava novedad del

tema es necesario mencionar brevemente
1.2.1 ELABORACION, IMPLEMENTACION
Y ADMINISTRACION DEL PLAN DE
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
Comprende las actividades y recursos que
correspondan al desarrollo,
implementacin y administracin del Plan
de Seguridad y Salud en el Trabajo (PSST),
debe considerarse, sin llegar a limitarse.
110

El personal destinado a desarrollar,

implementar y administrar el plan de
seguridad y salud en el trabajo, as como
los equipos y facilidades necesarias para
desempear de manera efectiva sus
labores.

Siendo la unidad de medida, global,

cumpliendo con lo requerido en
Expediente Tcnico de Obra, en lo
referente a personal y otros recursos, por lo
que la supervisin pondr especial
cuidado en su cumplimiento.
111

112

113

Luces
Estroboscopicas:
Permite encender
y apagar luces, en
un lapso dado, la
cantidad de veces
que uno desee.
Este dispositivo
es muy utilizado
en clubes
nocturnos y en la
produccin de
pelculas para dar
la sensacin de
movimientos
rpidos
114

1.2.2

RECURSOS PARA RESPUESTAS

ANTE EMERGENCIAS EN SEGURIDAD
Y SALUD DURANTE EL TRABAJO
Comprende los mecanismos tcnicos,
administrativos y equipamiento necesario,
para atender un accidente de trabajo con
daos personales y/o materiales, producto
de la usencia o implementacin incorrecta
de alguna medida de control de riesgos.
Estos accidentes podran tener impactos
ambientales negativos.
115

Se debe considerar, sin llegar a limitarse:

Botiquines, tpicos de primeros auxilios,
camillas, vehculos para transporte de
heridos (ambulancias), equipos de
extincin de fuego (extintores, mantas
ignifugas, cilindros con arena), trapos
absorbentes (derrames de productos
qumicos).

116

 La unidad de medida, es global,

debindose cumplir con lo requerido en el

Expediente Tcnico de Obra, en lo
referente a Mecanismos y equipamiento de
respuesta implementados, por lo que la
supervisin pondr especial cuidado en su
cumplimiento.

117

GENERALIDADES
La ejecucin de cualquier proyecto tiene tres actores principales:
El dueo,
El constructor o contratista, y
El supervisor o inspector.
Los tres actores tienen el mismo objetivo, que es el de ejecutar la
obra, tal como ha sido concebido durante el estudio, para ser
ejecutado en el tiempo previsto, con el monto fijado y con calidad
establecida, porque satisface las expectativas del dueo y/o
interesado.
El constructor, tiene que ejecutar la obra por el monto pactado y de
acuerdo al plazo contractual fijado; y, por ltimo el supervisor,
empresa o persona contratado por el dueo de la obra para que
controle la ejecucin que debe realizarse de acuerdo a los estudios
hechos inicialmente y con la calidad establecida.
118

Sin embargo en muchos de los proyectos, estos

actores no miran el mismo objetivo, generndose
problemas diversos durante la ejecucin, trayendo
consigo que las obras no se culminen, atrasos en la
ejecucin o se realicen sin la calidad del caso.

Como la supervisin es contratada por el dueo para

el control tcnico administrativo y contractual, ste
tiene una amplia responsabilidad en el xito o
fracaso de la ejecucin del proyecto, por ello
considero que es importante y necesario estudiar el
rol que cumple la supervisin.
119

PROBLEMTICA
1. Existen algunas obras y principalmente las obras
pblicas en el pas, que no han sido
convenientemente ejecutadas, produciendo reclamos,
denuncias y prdidas, por falta de un control mas
exigente y minucioso durante la ejecucin, labor que
esta a cargo de la supervisin del proyecto.
2. Falta de conocimiento de los factores de xito de
parte de los actores de los proyectos.
3. En algunos casos la supervisin es encargada a
profesionales,
con poca experiencia que incluso
pierden la autoridad que se requiere por que el
contratista esta comprometido con las autoridades de
la institucin duea de la obra; teniendo entonces el
supervisor que saber como manejar la situacin, de
tal forma de que se cumpla con los objetivos.
120

4.La poca experiencia y la perdida de autoridad puede

originar que los contratistas aprovechen esta
situacin para lograr bajar sus costos de inversin,
colocando materiales de menor calidad de lo
indicado en el proyecto, utilizando procedimientos
que no cumplen los estndar de calidad, etc.
5.En el pas el control de calidad de los materiales, de
los procedimientos, de las pruebas y de los equipos
en la ejecucin de los proyectos, esta a cargo de la
supervisin. Sin embargo la supervisin no conoce
la gestin de calidad, por lo que no planifica, no
hace el aseguramiento de la calidad, y como
consecuencia no existe un buen control.

121

Deficiencias en la formulacin de los estudios.

Deficiencias en los procesos constructivos.
Utilizacin de materiales de mala calidad.
Falta de un control ms exigente durante la ejecucin.
Contrato de obra no bien definidos en sus alcances y
responsabilidades.
Deficiencia en la seleccin del contratista y el supervisor.
Falta de los planes de gestin de la calidad y del
aseguramiento como del control.
Falta de los documentos y registros de calidad y de las
pruebas durante la ejecucin.

122

Planifica

Verifica

Revisa

SUPERVISOR

Participa

Asegura

Emite
123

SUPERVISOR

Reportes que seale el grado de

cumplimiento

Donde se estn usando

los recursos

Equipos

Herramientas
124

Y asiste al Propietario,
previa revisin del
Exp. Tcnico:

Ejecucin de
obra

Adquisicin de
materiales

Utilizacin de
equipos
125

Observa y
sugiere

Al personal de
la obra

Administrativo

Tcnico
Operativo

Se establece
el Organigrama
126

Verifica la correcta
ejecucin de la obra
en
sus diferentes etapas

Obras provisionales

Trabajos preliminares

Movimiento de tierra

Concreto simple

Concreto armado

Acabados

Instalaciones

Etc.

127

Observa y
evala

El personal
Los
recursos
Materiales

Equipos

Contrato y
subcontrato
128

Observa y
sugiere al
Residente
Direccin de las
diferentes
etapas

Solucionar los
problemas

Tcnicos

Administrativo

Vela la
seguridad

Durante el
desarrollo
de la obra
129

OBSERVA Y
EXIGE

La produccin y
productividad
(SUGIERE)

Los costos de
ejecucin
(SUGIERE)

El tiempo

La calidad de
ejecucin

La seguridad

130

ASEGURA
Y EVALUA
Los
rendimientos

La
produccin

La
seguridad

La calidad

Los tiempos
131

RESIDENTE

Entidades
Estatales

Proyectistas

COORDINA

Propietarios

Proveedores

Fabricantes

132

OTRAS
LABORES

Informa
Constantemente
al

Gerente
de
Dueo de
la obra
obra
la

Las entidades, etc

Lleva el
cuaderno
de Obra:

Anotar los asientos

de las actividades
de la obra
133

Si la obra es pequea el Supervisor realiza

directamente cada una de estas acciones.
Si la obra es grande (volumen de obra,
plazo, tipo de obra), el Supervisor dirige
una organizacin que le permite delegar a
otras personas o grupos de personas sus
funciones, sin perder la responsabilidad
ante la empresa y la ley.

134

Labores de la Supervisin

INICIO

ACTIVIDADES
PREVIAS A LA
CONSTRUCCIN

FIRMA
CONTRATO
ADELANTO Y
CREDENCIAL

CONTROL
TCNICO

CONTROL
DE
CALIDAD

CONTROL
ECONMICO
PROGRAMACI
N

CONTROL EQUIPO E
INST. DEL
CONTRATISTA

VALORIZACIONES

INSPECCIN DEL
TERRENO

CONTROL DE
MATERIALES E
INSUMOS

CONTROL AVANCE
DE OBRA

COMPATIBILIZACION
INTEGRAL

APROBACIN
PROCEDIMIENTO
CONSTRUCTIVO

REVISIN
EXPEDIENTE

SUPERVISIN
DE OBRA

PRUEBAS Y OBRAS
TERMINADO Y
FUNCION.

INFORME
DE
SITUACIN

ACTIVIDADES
POSTERIORES A
LA
CONSTRUCCIN

ACTIVIDADES
DURANTE LA
CONSTRUCCIN

INFORMES
MENSUALES

CONTROL
ADM. DEL
CONTRAT
O

PRUEBAS
FIN DE
FUNCIONAM
.

ASESORAMIENTO PARA
RECEP.
OBRA

APROBACIN DE
PLANOS POSTCONSTRUCCIN

LIQUIDACIN DEL
CONTRATO

RECOMENDACIONES
MANTENIMIENTO
FUTURO

ENTREGA ARCHIVO
GENERAL Y
ESTADSTICA

INFORME
FINAL

135

FIN

AUTORIZ.
DESMOVILIZACIN
CONTRATISTA

LABORES DEL SUPERVISOR DE OBRA

1. LABORES GENERALES

Controlar el aspecto econmico financiero de la

Obra.
Controlar la elaboracin de los planos de
replanteo de acuerdo al avance fsico de la Obra.
Controlar estadsticamente los avances de obra
y exigir al Contratista que adopte las medidas
necesarias para lograr su cumplimiento.
Controlar el cumplimiento por parte del
Contratista de las contribuciones, aportes a la
Seguridad Social y beneficios sociales, relativos
a la Obra.
Controlar las normas de seguridad, higiene y
operatividad de la Obra.
136

Controlar el cumplimiento de las normas legales

sobre aspectos de trabajo y otras relacionadas a
los mismos.

Controlar la capacidad, idoneidad y cantidad del

personal tcnico y obrero que el Contratista asigne
a la Obra.

Controlar la cantidad y calidad de los materiales

utilizados en la Obra y la calidad de la misma.

Absolver las consultas que formule el contratista.

Otra funciones de su competencia que se le

asignen.
137

 Reconocimiento del rea del Proyecto.

Compatibilidad y Verificacin en campo de los proyectos.
Aspectos crticos del Proyecto.
Revisin topogrfica del proyecto.
Revisin y Anlisis del Estudio de Suelos, carreteras, y
fuentes de Agua.

Revisin del Diseo.

Revisin de las Especificaciones Tcnicas especiales y
Generales.
Revisin de los metrados de obra.
Revisin del Presupuesto de obra y Formulas Polinmicas.
Elaboracin y presentacin del informe con las
recomendaciones complementarias y/o modificaciones.
138

LABORES ANTES DE LA EJECUCION DE LA OBRA.

INICIO

REVISIN DEL PROYECTO

REVISIN POR ESPECIALIDAD

FORMULACIN DE MODIFICACIONES Y/O
COMPLEMENTARIAS

ANLISIS, CONFRONTACIN Y
COMPATIBILIDAD DEL PROYECTO

OPININ
CONFORME

INFORME DE
REVISIN

SUSTENTACIN DE
LA OBSERVACIN

ACEPTACIN
DE LA
ENTIDAD

AUTORIZADO PARA
EJECUCIN Y
SUPERVISIN
139

ADMINISTRACION DE CONTRATOS
Estudio de documentos necesarios para el inicio de la obra.

Entrega del Terreno al Contratista de la Obra.

Inspeccin de Campo y control de los Equipos.
Control del Calendario de Adquisicin de Materiales

Utilizacin de los Equipos.

Control del Plan Seguridad de la Obra.

Reunin de Coordinacin.
Hacer las anotaciones en el Cuaderno de Obra.
Revisin de los expedientes adicionales de obra.
Formular el informe de liquidacin de Obra.
140

CONTROL DE EJECUCION
Verificacin de los trazos y su aprobacin.
Control de la calidad de los materiales, mano de obra y
equipos.
Control del procedimiento constructivo en:

* Movimiento de Tierras.
* Concreto Simple.
* Concreto Armado.

* Albailera.
* Acabados.
* Instalaciones Sanitaria, Elctricas, etc.
Control de la seguridad en la obra.
Control del impacto ambiental.
Control del plazo de ejecucin y sugerir medidas para
que no haya atraso de la obra.
141

CONTROL ECONOMICO Y FINANCIERO

Revisin y Aprobacin de las Valorizaciones y

reajustes de la obra.
Revisin y gestin de los adicionales y deductivos
de la obra.

Control Econmico y Financiero de la obra.

Control de las cartas fianzas.
Formulacin de la Liquidacin.

142

CONTROL DE CALIDAD
Revisin y Aprobacin del Mtodo Constructivo y
de los planes de Seguridad y Calidad propuestos
por el Contratista.
Control Topogrfico durante la ejecucin de los
trabajos.
Control de Calidad de los Trabajos.
Control de Calidad de Materiales.

143

LABORES DE COORDINACION
Coordina constantemente con el residente sobre

los aspectos tcnicos y econmicos de la obra.

Coordina con los proyectistas para definir

soluciones a consultas formuladas por el
contratista.
Coordina con el propietario o entidad.
Coordina con instituciones y con la poblacin
beneficiaria del proyecto.

144

LABOR DE FORMULAR:
Informe mensual del desarrollo de la obra.
Informe de incidencias importantes que se
producen en la obra.
Informe sobre los adicionales que presente el
contratista.
Informe sobre las ampliaciones de plazo que
pueda solicitar el contratista.
Informe sobre el estado de las cartas fianzas o
solicitudes de adelanto.
Informe Final de la obra.
Informe dando conformidad a las valorizaciones.
145

ESQUEMA INTEGRAL PARA LA SUPERVISION

DE LA OBRA
PROYECTISTA

ENTIDAD

SUPERVISIN

ENTIDAD/ MTC

COMIT
DIRECTIVO

DIRECCION DE
OBRAS

SUPERVISOR
DE OBRA

EQUIPO DE SUPERVISIN
Y CONTROL
oTCNICO
oCALIDAD
oECONOMICO
oPROGRAMACIO
N

CONTRATISTA

RESIDENTE DE
OBRA

EQUIPO DE
OBRA

PROVEEDORES

146

Labores despus de la Ejecucin de Obra

Informar sobre la solicitud de recepcin de obra

presentada por el Contratista.

Actuar como miembro de la Comisin de Recepcin
de la Obra,
Suscribir el Acta de Recepcin de Obra en calidad
de Miembro.
Presentar oportunamente el Informe Final de la
Obra.
Revisar la Liquidacin de la obra y hacer el informe
de Liquidacin.
Revisar los documentos y registros que el
contratista entrega al propietario; como planos de
replanteo, memorias, declaracin de fbrica,
resultado de pruebas, protocolos de pruebas,147etc.

RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR

El Supervisor de Obra, es el responsable de
cualquier error u omisin que cometa l
y/o el personal a su cargo y sus
consecuencias, segn lo estipulado en el
Decreto Ley N 1017 Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado.
El Supervisor de Obra permanecer en la
Obra el tiempo necesario para cumplir con
las funciones mencionadas, para lo cual
tiene la facultad de asignar un ingeniero o
arquitecto residente de supervisin segn
la naturaleza de la obra el cual
permanecer a tiempo completo en la
Obra.
148

Conocer los Procedimientos Constructivos de los

diferentes Tipos de Obra, y tener experiencia en estos.
Saber formular valorizaciones.
Saber formular expedientes de adicionales de obra.
Saber realizar informes de ampliacin de plazo, de
adicionales, de problemas presentados en la obra, etc.
Conocer los aspectos de Control de Calidad, seguridad
de obra y productividad, etc.
Por ltimo el supervisor tiene que tener la capacidad de
concertar, orientar y liderar.
EN RESUMEN EL SUPERVISOR TIENE QUE SER UN PROFESIONAL
capacitado, actualizado, de buen juicio, oportuno y lider.
150

Para que el supervisor logre un buen resultado de su

gestin debe de conocer los factores de xito del
proyecto que son:

FACTORES DE EXITO DEL

PROYECTO

151

152

OBJETO DE LA CONSTRUCCION
(FASES DEL DESARROLLO DEL PROYECTO)

PREFACTIBILIDAD
FACTIBILIDAD
E INGENIERIA (DISEO)
P PROCURA (LOGISTICA)
C CONSTRUCCION
PUESTA EN MARCHA
MANTENIMIENTO

LICITACION
CONCURSO

GERENCIAMIENTO

CONTRATACION

EJECUCION

-Va Normal (Normal Track)

-Va Rpida (Fast Track)
153

154

155

156

157

158

159

160

161

162

163

- Tiempos Improductivos

164

165

166

Cantidad de Ejecutores (N) de una Cadena

Particular
N = Q / t ; donde Q: P/ s y

t:mx K

Q: Trabajosidad total (h-h; h-m) de una cadena

particular
T: Duracin de la Cadena Particular
P: Volumen total del Trabajo (metrado) de una
cadena particular
Intensidad de una Cadena Particular ( i )
i = P / t = P / (m x K)

167

Intensidad de la cadena de Construccin ( I )

I = Pcc / T ;

T: (m + n 1) K + t T

Donde:

Pcc: Volumen Total de trabajo de la Cadena de

Construccion
Ritmo de la Cadena Particular ( v )

v=m/t;

t: m x K v : 1 / K

Ritmo de la Cadena de Construccin ( V )

V=m/T

168

169

170

171

172

173

174

175

176

177

178

179

180

181

182

183

184

185

186

187

188

189

190

191

OBREROS

ESPECIALIDAD

CALIFICACION

ALBAIL
FIERRERO
CARPINTERO

OPERARIO
OFICIAL

CONCRETERO

PEON
OPERADOR
GASFITERO
ELECTRICISTA
SOLDADOR
ZANJERO
OTROS

OBREROS DE
CONSTRUCCION
EJECUTORES DE
PROCESOS
(CLASIFICACION)

DE OBRA
DE BANCO
EQ. PESADO
EQ. LIVIANO
BAJA TENSION
ALTA TENSION

192

PARTICULARIDADES DE LA TECNOLOGIA
INDUSTRIAL DE PRODUCCION
PRINCIPIOS BASICOS
1- DESARROLLO Y PEREFECCIONAMIENTO DE LA PRODUCCION
CONVENCIONAL e introduccin de nuevos sistemas de
construccin basados, en especial, en el principio de
PREFABRICABILIDAD de edificaciones y obras con preparacin
de piezas y elementos en fabricas y plantas especializadas.
2- MECANIZACION COMPLEJA Y AUTOMATIZACION DE LA
CONSTRUCCION que es le mtodo de produccin de trabajos
cuando todas las operaciones tecnolgicamente
interrelacionados de determinado proceso productivo, tanto
las principales como las paralelas, se ejecutan
mecanizadamente con ayuda de un complejo de maquinas
que mutuamente se complementan y que trabajan en un
rgimen optimo.
193

En cada complejo se tiene una o varias MAQUINAS

RECTORAS con ayuda de las cuales se realizan las
operaciones principales. En base de la maquina
rectora se determina la productividad del
complejo, su composicin, vnculos y organizacin
de proceso en su totalidad.

3. RACIONALIZACION Y ORGANIZACIN CIENTIFICA

CDEL TRABAJO
4. CADENICIDAD DE LA PRODUCCION DE
CONSTRUCCION
5. NORMALIZACION NY PROYECTO TECNOILOGICO
DE PRODUCCION

194

195

196

197

198

199

200

Tc = 17

201

202

203

204

205

206

207

PERT

DISTRIBUCION PROBABILISTICA BETA

1- DURACION ESPERADA ( Te )
Te ij = (a + 4m + b) / 6

Te ij = ( 3a + 2b) / 5

2- VARIANZA ( )

ij = (b a) / 6

ij = (b a) / 5

208

DISTRIBUCION NORMAL O DE GAUSS

3. Duracin del Proyecto (Tp):
Tp = T e cr pr (Tp) = 0.5
4. Margen del Tiempo (M):
M = Tl Tp
Siendo: Tl Duracin Propuesta o exigida
5. Desviacin Normalizada o Factor de
Probabilidad (Z):
Z = M / rc Siendo rc de varianzas de
trabajos de la RUTA CRITICA
6- Probabilidad de Cumplimiento del Plazo:
pr (Z) =
(Tabla de Gauss)
209

210

COSTO MINIMO DURACION OPTIMA

DE UN PROYECTO
1- Costo del Proyecto = Costo Directo + Costo Indirecto
CP = CD +CI
2- COSTO DIRECTO

a) De un trabajo

b) De todos los trabajos

211

3- COSTO INDIRECTO

4- COSTO DEL PROYECTO

212

213

214

215

216

217

James Stoner
Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y

controlar los esfuerzos de los miembros de la

organizacin y de utilizar todos los recursos
disponibles para obtener las metas establecidas.
Idalberto Chiavenato

Es la conduccin racional de las actividades de

una organizacin, con o sin nimo de lucro.
Ello implica la planeacin, la organizacin
(estructura), la direccin y el control de las
actividades diferenciadas por la divisin del
trabajo, que se ejecuten en una organizacin.
218

Robbins y Coulter

La administracin como el proceso de hacer que las

actividades sean terminadas con eficiencia y
eficacia con y a travs de otras personas.
El proceso est constituido por las funciones de
planeamiento, organizacin, direccin y control
La funcin de integracin est incluida en las
dems funciones.
Antonio Pinilla

La administracin es la ciencia de la direccin de la

accin humana dedicada a resolver las necesidades
bsicas que emergen de la interaccin social. .

219

Administrar es el proceso de disear y

mantener un ambiente en el que las personas,
logren alcanzar con eficiencia metas
seleccionadas.

Establece objetivos
Considera el tiempo presente y futuro
Convierte los planes en acciones.
Crea ambientes fsico y social que permite:
Trabajar e innovar organizadamente,
Tomar decisiones eficaces y eficientes,
Actuar mediante equipos de personas, y
Evaluar los logros.
220

La Administracin se ha convertido en una de las

reas ms importantes de la actividad humana.
La tarea bsica de la administracin consiste en
llevar a cabo las actividades con la participacin
de las personas. Ya sea en las industrias, en el
comercio, en las organizaciones de servicios
pblicos, en los hospitales, en las universidades,
en las instituciones militares o en cualquier otra
forma de empresa humana.
La administracin es una especialidad que trata
de las cuestiones referentes al tiempo y a las
relaciones humanas que se presentan en
organizaciones.

221

 La administracin representa un intento por

crear un futuro deseable, sin olvidar el pasado

y el presente.

La administracin se ejercita en una poca

histrica concreta y es reflejo de ella.

La administracin es un ejercicio cuyas

consecuencias y repercusiones surgen con el

paso del tiempo.
Proceso Administrativo

Planificacin

Organizacin

Direccin

Control
222

TAREAS

ESTRUCTURA

AMBIENTE

PERSONAS

TECNOLOGIA
223

Las organizaciones y la necesidad de administrarlas

La administracin consiste en darle forma, de
manera consciente y constante, a las
organizaciones.
Toda las organizaciones cuentan con personas que
tienen el encargo de servirles para alcanzar sus
metas.
Administracin

Especialidad que abarca el tiempo y relaciones

humanas que se presentan en las organizaciones.
224

Desempeo gerencial, mide la eficiencia y la

eficacia de un gerente, grado en que determina
o alcanza los objetivos apropiados.
Desempeo organizacional, medida de la
eficiencia y la eficacia de una organizacin,
grado en que alcanza los objetivos
acertados.

225

Eficiencia, capacidad de reducir al mnimo

los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organizacin hacer las
cosas bien.
Eficacia, capacidad para determinar los
objetivos apropiados hacer lo que se
debe hacer.

226

Un proceso es una forma sistemtica de hacer

las cosas.
La administracin es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de los
miembros de la organizacin y el empleo de
todos los dems recursos organizacionales, con
el propsito de alcanzar las metas establecidas
por la organizacin.

227

Proceso para establecer metas y un curso

de accin para alcanzarlas.
La planificacin produce una imagen de las
circunstancias futuras, deseables, dados los
recursos actualmente disponibles, las
experiencias pasadas.

228

Organizar es el proceso para ordenar y

distribuir el trabajo, entre los miembros
de una organizacin, de tal manera que
estos puedan alcanzar las metas de la
organizacin.
Diferentes metas requieren diferentes
estructuras.

229

Direccin
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas
esenciales.
Control
Proceso para asegurar que las actividades
reales se ajusten a las actividades
planificadas.

230

Descomponer en partes un proceso complejo.

Identificar las relaciones bsicas entre cada una
de ellas.
Este tipo de descripciones son conocidas como
modelos.
Usada en administracin desde hace muchos
decenios. Modelo es una descripcin usada para
representar relaciones complejas en trminos
fciles de entender.
Se us un modelo cuando se dijo que las
actividades centrales de la administracin son:
Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
231

Planificacin

Organizacin

Control
Direccin

232

W. Edwards Deming, uno de los Lderes

del movimiento en pro de la calidad
mediante sus libros y artculos. El durante
muchos aos era desconocido en los
Estados Unidos, su propio pas.
Los catorce puntos propuestos se
presentan a continuacin ...

233

1.

2.
3.
4.
5.

Conseguir constancia de propsito en

mejorar los producto y servicios.
Adoptar la nueva filosofa.
Dejar de depender de las inspecciones
masivas.
Acabar con la costumbre de otorgar
negocios slo con base en el precio.
Mejorar, en forma constante y permanente,
el sistema de produccin y de servicios.
...Se vera en el tema de calidad.

234

6. Al vincularse con la familia, amigos, compaeros

de clase y de trabajo:
En ocasiones se dirige.
En otras se es intermediario o de enlace.
Y en otras uno puede ser tomado como smbolo
de algn rasgo meritorio.
7. En cuanto a las mismas relaciones:
Se vigila lo que esta ocurriendo fuera de esa misma
relacin.
Comparte informacin con los compaeros e
incluso acta de vocero de ellos.
Toma iniciativas, maneja desacuerdos y en otra
asigna recursos, adems tambin negocia con sus
colaboradores.
235

Enlace (rol interpersonal), cuando dirige la

convocatoria a una junta que incluye a Franco y
Joan.
9. Monitor (rol informativo), cuando revisa con Seth
las proyecciones para el mercado, y
10. Negociador (rol de decisin), cuando discute con
Glenn cuales sern los medios del libro.
11. Conforme el entorno de las organizaciones se
vuelve ms competitivo, las empresas se dedican
mas a encontrar la manera de mejorar la calidad.
12. Tal es as que hoy en da personas que
desempeaban roles no administrativos, muy
estrechos amplen el campo de sus actividades.
13. Un punto clave del rol de los gerentes es que
deben ser muy verstiles cuando se trata de
relaciones humanas.
14. La especialidad se llama el ejercicio de la
versatilidad
8.

236

La versatilidad es un activo para las pequeas

empresas.
Cuando los gerentes y los empleados pueden
ampliar sus roles, las compaas salen
beneficiadas.
Adems, en ocasiones, las empresas pequeas
pueden operar cambios a ms velocidad que
las grandes.

237

Se ha usado el termino de gerente para

referirse a quien sea responsable de cumplir
con las cuatro actividades bsicas de la
administracin en el desarrollo de sus
relaciones.
Los gerentes pueden trabajar en diferentes
niveles de una organizacin y en diferentes
rangos de actividad dentro de ella.
Se ver adems que diferentes tipos de
administracin refuerzan diferentes
capacidades.

238

1.- Gerentes de primera lnea.

Las personas responsables del trabajo de
los dems, que ocupan el nivel mas bajo
de una organizacin se les llama tambin
gerentes de primer nivel.
Dirigen a empleados que no son gerentes;
no supervisan a los otros gerentes.
Con frecuencia los gerentes de primera
lnea reciben el nombre de supervisores.

239

2.- Gerentes Medios.

El trmino, incluye varios niveles de
organizacin.
Dirigen actividades de gerentes de niveles
mas bajos y, en ocasiones, tambin la de
los empleados de operaciones.
La responsabilidad principal es la de dirigir
actividades que sirva para poner en
prctica las polticas de organizacin y
equilibrar las demandas de sus gerentes y
las capacidades de sus patrones.
240

3.- Alta Gerencia.

Compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequea.
Es responsable de administrar toda la
organizacin.
Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos. Establecen las polticas de las
operaciones y dirige la interaccin de la
organizacin con su entorno.
Algunos cargos son: Director general
ejecutivo.

241

Gerentes

Funcionales.Gerente responsable de una sola actividad

de la organizacin; por ejemplo, finanzas o
administracin de recursos humanos.
Gerente General.La persona responsable de todas las
actividades funcionales; por ejemplo,
produccin, ventas, mercadotecnia y
finanzas, de una organizacin, como una
compaa o una subsidiaria.
242

243

Existen tres retos concurrentes que

enfrentan los gerentes cuando tienen
que enfrentarse con un mundo
cambiante.

Necesidad de una Visin.

Necesidad de tica.
Necesidad de responder a la diversidad

cultural.

244

Las decisiones tomadas por los gerentes de

las organizaciones tiene muchos alcances,
tanto dentro como fuera de las
organizaciones. Por tanto, los gerentes
deben de tomar en cuenta los valores y la
tica.
El estudio de quien sale o debe salir
beneficiado o perjudicado, se llama tica.
La tica es el pegamento que une nuestras
relaciones y las de la sociedad en general.

245

La

propias esencia del trabajo - lo que

hacen las personas en su calidad de
miembros de una organizacin- est
cambiando a gran velocidad. Robert Reich,
secretario de trabajo de Estados Unidos, ha
llamado a esto el fenmeno del nuevo
trabajo.
El Nuevo trabajo implica menos
repeticin montona y ms soluciones de
problemas

246

Un anlisis reciente publicado en la revista

Fortune describa el siguiente panorama
del centro de trabajo para el siglo XXI.
La empresa promedio ser ms pequea y
emplear menos personas.
La organizacin jerrquica tradicional
ceder paso a una serie de formas de
organizacin; entre ellas la mas importante
ser la red de especialistas.
Estos cambios tambin muestran cmo el
universo de las relaciones, y su evolucin
con el tiempo, estn adquiriendo un nuevo
significado y guardan nuevas
oportunidades para los administradores del
siglo XXI.

247

INTRODUCCIN
La mayora de las personas asocia a Henry Ford con el
modelo T, el automvil de precio asequible, producido en
masa y que cambio a la sociedad.
Adems, es conocido como terico de la administracin
porque desarrollo ideas sobre el funcionamiento de las
organizaciones.
La teora de la administracin:
Proporciona un enfoque estable de la experiencia de
las personas.
Permite que las personas comuniquen con eficiencia
los aspectos de la administracin y de las
organizaciones que consideran.
Permite que sigamos aprendiendo cosas sobre
248
nuestro mundo.

 Surgi por la necesidad de elevar la

productividad, el cual se lograra elevando la
eficiencia de los trabajadores.
La administracin cientfica pretenda determinar,
en forma cientfica, los mejores mtodos para
realizar cualquier tarea y para seleccionar y
motivar a los trabajadores.

FREDERICK W. TAYLOR.
Tanto obreros como patrones tenan el mismo
inters en elevar la productividad.
Fundament su sistema de administracin en
estudios de tiempo de la lnea de produccin.
Creo su Plan de Sistema de Tasas Diferenciales.
249

HENRY L. GANTT
Abandon el Sistema de Tasas Diferenciales que
era fuente de muy poca motivacin.
El avance de cada uno de los trabajadores era
calificado pblicamente y registrado en columnas
individuales de grficas, fue el iniciador de las
grficas para calendarizar la produccin.
LOS GILBRETH
Colaboraron con estudios sobre la fatiga y el
movimiento, y se concentraron en como mejorar
el bienestar del trabajador individual.
Afirmaban que el estudio de los movimientos
mejorara el animo de los trabajadores porque
demostraba la preocupacin de la gerencia por el
trabajador.
250

Naci
de
la
necesidad
de
administrar
organizaciones complejas y gir en torno a la
administracin, tratando de identificar los
principios y las capacidades bsicas de una
administracin eficaz.
HENRI FAYOL
Se interesaba por la organizacin total y se
enfocaba hacia la administracin, que, era la
operacin empresarial mas descuidada.
MARY PARKER FOLLETT
Afirmaba que la administracin era el arte de
hacer las cosas mediante personas.
Crea firmemente en la fuerza de grupo, en el
cual los individuos podan combinar sus
diversos talentos para lograr algo mayor.
251

 Surge por la insuficiencia de armona y

productividad en el centro laboral.
En base a la sociologa y psicologa se
proponen mejores formas para dirigir a las
personas en las organizaciones.
Entendamos RELACIONES HUMANAS
como la interaccin entre los gerentes y los
empleados.
La armona y la eficiencia se deterioran
cuando las relaciones humanas no son
eficaces.
252

Los experimentos de Hawthorne Objetivo:

Establecer la relacin entre la satisfaccin
del trabajador y su productividad.

Los obreros se sienten menos satisfechos

cuando la empresa crece y, por tanto, es ms

distante e impersonal.
Calidad basada en la teora de las
RELACIONES HUMANAS
El Modelo de la Motivacin Humana
El modelo de la Persona Compleja es el
ms realista:
No existen dos personas iguales, el enfoque
motivacional se orienta a las necesidades
253

Influencia de las condiciones de trabajo en el rendimiento.

254

Teoras de McGregor:

Teora X:
A las personas no les gusta
trabajar y es necesario presionarlos.

Teora Y:
A las personas les gusta
trabajar y quieren hacerlo bien.

255

Se inicia como: Investigacin de

Operaciones en el campo militar.
Se basa en tcnicas matemticas para
formular modelos y anlisis.
Se populariza por el avance de las
computadoras.
El equipo de especialistas, formula un
modelo matemtico con todas las variables
del problema, y analiza los efectos de los
cambios en ellas.
Obvia la importancia de las personas y las
relaciones.
256

Tiene tres enfoques:

1) Enfoque de Sistemas: La actividad de un

segmento de la organizacin, afecta la
actividad de todos sus otros segmentos.
2) Enfoque de Contingencias: La tcnica que
funciona en un caso no funcionar
necesariamente en todos los casos, los
resultados difieren porque las situaciones
difieren.
3) Enfoque del Compromiso Dinmico:
Los gerentes deben reconsiderar las teoras
tradicionales debido a la velocidad y la
constancia de los cambios en los tiempos
actuales.
257

Ambiente Organizacional
Ningn siglo en la historia de la
humanidad a vivido tantas
transformaciones sociales como el siglo
XX.
Peter Drucker

258

Uno de los grandes motivos para este

nuevo anlisis (Ambiente Organizacional y
Natural), es el cambio, producido por
fuerzas y presiones ajenas a la
organizacin.
Impacto de los precios del petrleo (1970)
Nuevas tecnologas en la comunicacin
(computadoras porttiles, celulares)
Preocupacin mundial por el medio
ambiente, capa de ozono, aumento de la
contaminacin.

259

Supuesto: Teora de Sistemas

Que las organizaciones no son
autosuficientes ni auto contenidas, si no
que intercambian recursos con el
Ambiente externo (Entorno).
La organizacin toma insumos (materias
primas, mano de obra, dinero) y los
devuelve al ambiente externo en forma
de productos o servicios.

260

El Entorno tiene:
Elementos de accin directa (grupos de
inters) que incluyen a los accionistas, los
sindicatos, proveedores y otros mas que
ejercen influencia directa en la
organizacin.
Elementos de accin indirecta, como la
tecnologa, la economa, la poltica.

261

I.

II.

Los grupos de inters se pueden dividir

en:
Elementos de accin directa interna
(empleados, accionistas y consejo
administrativo)
Elementos de accin directa externa
(clientes, proveedores, gobierno, grupos
de inters especial, medios, sindicatos,
instituciones financieras, competidores)

262

Se requieren trabajadores con mayores

capacidades.
Trabajadores que se adapten al cambio.
Se requieren programas de calidad y
mayor capacitacin en las empresas.
Analizar que suceder con la Mano de
Obra.

263

Compra de acciones para tener el

poder en las empresas.
Las personas prefieren invertir en los
fondos de pensiones, que son
manejadas por profesionales y que estos
pueden ejercer presin para que
produzcan buenos resultados.

264

Intercambio de dinero a cambio de un

producto o servicio, pueden ser una
empresa, personas individuales, un
distribuidor.
El gerente de marketing es el que analiza
los posibles consumidores o clientes
potenciales y las condiciones de mercado.

265

La organizacin adquiere insumos y los

utiliza para fabricar un producto.
Una de las mejores formas de aventajar
las organizaciones a sus competidores,
es la lealtad de sus proveedores.
Buscar precios bajos, con mejor calidad.

266

El gobierno debe incrementar su funcin

reguladora, en especial relacionado
con el medio ambiente.

Grupos de inters especial

Que utilizan a travs de un proceso

poltico, para logra sus objetivos
(derechos humanos, defensa del
consumidor, grupos ambientalistas).

267

Las organizaciones dependen de las

instituciones financieras, para mantener y
extender sus actividades.

Competidores
La organizacin debe realizar:
Aumentar el tamao del mercado mismo.
Ganando a sus competidores un mercado en
expansin.

268

Cada empresa har frente a

determinados grupos de inters, por
ejemplo los hospitales deben considerar
al Colegio Medico, los agricultores a la
Sociedad de Agricultores, los ingenieros
al Colegio de Ingenieros.

269

Afectan a las organizaciones en dos

sentidos:
a) Las fuerzas pueden dictar la formacin
de un grupo de inters.
b) Los elementos de accin indirecta,
crean un clima para los cambios, ya
sean tecnolgicos, econmicos.

270

Los cambios en la demografa (envejecimiento) y

el estilo de vida (menos gente casada, mayor
gente que estudia en la universidad, mayor
mujeres trabajando, TV) afectan la composicin,
ubicacin y expectativas de la mano de obra.

Variables Econmicas
La situacin y las tendencias de la Economa a
nivel mundial son uno de los factores importantes
para el xito de una organizacin.

271

Esto depende del clima poltico

presente.
Variables Tecnolgicas

Incluyen el adelanto de las ciencia,

nuevos procesos, nuevos productos.

272

En aos recientes, la preocupacin por los

daos al ambiente ha adquirido gran
importancia, debido a los movimientos
ambientalistas.
Organizaciones a desarrollar productos y
procesos verdes.
Prestar atencin sobre la relacin entre la
tecnologa, la ciencia y la interaccin humana
con el mundo natural.

273

Contaminacin: Lo daino de los compuestos

derivados del cloro, plaguicidas, insecticidas, el
plomo, el asbesto y residuos industriales, PCB
(policlorinado bifenil), etc.
Cambios de Clima: El sobrecalentamiento de la
tierra que ha afectado el clima.
Agotamiento de la Capa de Ozono : CFC
(clorofluorocarbono)
Adelgazamiento de la capa de ozono, por efecto
de los compuestos gaseosos con contenido de
cloro, hace aumentar la radiacin de los rayos UV.
Otros Problemas: La biodiversidad, la cantidad de
agua, la poblacin y la falta de alimentos.

274

Debemos de vivir de forma amigable

con el medio ambiente.
No solo debemos limitarnos a hechos
cientficos, sino tambin hay que
considerar la percepcin de la
gente.

275

La Postura Legal: Obedece a las

reglas, leyes y reglamentos sobre el
medio ambiente.
La Postura del Mercado : Responder a
las preferencias ambientales de los
clientes.

276

Postura de los Grupos

de Inters : Esto va ms
all de la postura del
mercado
(Ejem: La
contaminacin por
envoltorios de
empaques)
Postura Verde Oscuro:
Valores ambientales,
debemos vivir de forma
ms armoniosa con la
tierra.

277

Marco Costo-Beneficio: No siempre se puede

cuantificar con facilidad los costos-beneficios
cuando se trata del medio ambiente.

Marco de Desarrollo Sostenible: Las

organizaciones deben desarrollar actividades
que se puedan sostener durante un plazo muy
largo o pueden renovarse de forma automtico.

278

Desarrollando y
explotando su
potencial
competitivo, las
empresas
competitivas:

MEJORA EL NIVEL DE VIDA

DE LA POBLACIN

Mejoran el
nivel de
vida de la
gente
empleada
y sus
familias
279

Desarrollando y
explotando su
potencial
competitivo, las
empresas
competitivas:

INGRESOS
SECTOR PBLICO

Aumentan
los ingresos
del sector
pblico
ACTUAL

VISIN

280

Desarrollando y
explotando su
potencial
competitivo, las
empresas
competitivas:

INVERSIN
EN CAPACITACIN

Invierten en
capacitacin
de su
personal

281

El mundo camina de prisa:

Y nosotros no podemos estar
ajenos a estos cambios, es por
eso que debemos prepararnos
para ser competitivos y afrontar
el reto de un mundo
globalizado .

282

DEFINICION
Se define a la reingeniera como el rediseo
rpido y radical de los procesos estratgicos,
sistemas, polticas y estructuras de una
organizacin, que tiene por objetivo lograr
mejoras espectaculares en situaciones crticas de
rendimiento.
La reingeniera significa redisear los procesos
existentes, es decir desecharlos y cambiarlos por
unos nuevos para luego implementarlos
y
283
mejorarlos.

CARACTERISTICAS
La reingeniera debe ser fundamental.
La reingeniera deber hacerse rpidamente.
Los programas de reingeniera deben ser radicales.
La reingeniera exige un rediseo del proceso.
La reingeniera debe ser espectacular.

284

ESPIRITU
EMPRENDEDOR

RUTINAS

REINGENIERIA !!!!

Y
EXPERIENCIAS
PROBLEMAS
FRENTE A LOS
CAMBIOS

285

SOLUCION

MANTENER UNA POLITICA DE INNOVACION

Y CAMBIOS.

FORMAR EL EQUIPO DE REINGENIERA

SELECCIONAR UNA METODOLOGIA
ADECUADA.

EJECUTAR LA METODOLOGIA POR ETAPAS.

CAMBIAR LOS PROCESOS ESTRATGICOS Y
ESCENCIALES.

286

 La idea de recuperar el espritu emprendedor, es la

mas usada por las organizaciones del siglo XXI.

Este

espritu emprendedor, respaldado por una

metodologa adecuada, busca crear nuevas
organizaciones dentro de la existente y as
mantener vigentes los procesos de cambio y
riesgo que la identificaron alguna vez.

La metodologa a adoptar debe ser didctica y fcil

de aplicar.

Para el xito de la metodologa empleada se deben

respetar los flujos de trabajo y el orden de

sucesin entre cada etapa.

287

 Conocer exactamente lo que es reingeniera.

REINGENIERA = SOBREVIVENCIA
Necesidad de liderazgo.
Evitar los procesos rutinarios.
Valerse de la reingeniera para enfrentar al
actual mundo globalizado.

Permitir

elevar el nivel de eficiencia y

calidad.

288

La gerencia decidi que la clave para alcanzar

la satisfaccin
de los clientes estaba en
delegar facultades en los empleados y darles
la responsabilidad de mejorar los procesos de
produccin en toda la empresa. Sin embargo,
antes de que Motorola pudiera darle mas
facultades a los empleados, la empresa tendra
que darles instrumentos para mejorar la
calidad.
Motorola tambin desarrollo otras polticas
para los recursos humanos. Siempre que se
289
mejora la productividad se elimina empleos.

LA CALIDAD ES UNA APRECIACION DE QUE UNA COSA ES

MEJOR QUE OTRA.
VA CAMBIANDO A LO LARGO DE LA VIDA Y CAMBIA DE UNA
GENERACION A OTRA, ADEMAS VARIA DE ACUERDO CON
LAS DIFERENTES FACETAS DE LA ACTIVIDAD HUMANA.
TAMBIEN SIGNIFICA CONCENTRARSE EN LA PRODUCCION
PRODUCTOS Y SERVICIOS, CADA VEZ DE MEJOR CALIDAD,
A PRECIOS CADA VEZ MAS COMPETITIVOS. ADEMAS
SIGNIFICA HECER LAS COSAS BIEN EN LA ORGANIZACIN
DESDE LA PRIMERA VEZ, EN LUGAR DE COMETER ERRORES
Y TENER QUE CORREGIRLOS.

290

LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD SIGNIFICA

QUE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN SE DEFINE
Y
FUNDAMENTA
EN
CONSEGUIR
CONSTANTEMENTE LA SATISFACCION DE LOS
CLIENTES, POR MEDIO DE UN SISTEMA INTEGRAL
DE INSTRUMENTOS, TECNICAS Y CAPACITACION.
ESTO IMPLICA LA SUPERACION CONSTANTE DE
LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN, LA CUAL
DERIVA EN PRODUCTOS Y SERVICIOS DE ALTA
CALIDAD

291

Despus de la segunda guerra mundial la

industria japonesa estaba totalmente destruida y
haba que reconstruirla desde al principio.
Un grupo de estadounidenses se dirigi al Japn
para ayudar a los japoneses a reconstruir y
operar instalaciones fabriles modernas.
Entre ellos tenemos:
Edward Deming :El control estadsticos de los
Procesos.
Joseph Juran
:Triloga de la calidad
Kaoru Ishikawa :Circulo de calidad

292

Es el proceso de
identificar y
seleccionar un curso
de accin para
resolver un problema
especfico.

La TOMA DE
decisiones se basa en
una identificacin y
eleccin de un curso
de accin para tratar
un problema o
aprovechar una
oportunidad.

293

El personal de Nike
concentr sus
esfuerzos en una
sola meta .
Se esperaba vender
100 000 pares de
calzado en el
primer ao.

El producto de Nike
que Jordan
promocion:
AIR-JORDAN
Logr venderse entre 3
y 4 millones de pares.

294

La toma de decisiones
relaciona las
circunstancias presentes
de la organizacin con
acciones que la llevarn
hacia el futuro.
Adems se basa
tambin en el pasado.

En conclusin:
Los objetivos para el

futuro se basan, en
experiencias del
pasado.

295

Cuando los gerentes

proyectan las
posibles
consecuencias de
sus decisiones,
deben estar
conscientes de que
las decisiones de
terceros pueden
contraponerse o
interactuar con las
suyas.

Entonces:
La toma de
decisiones es un
proceso
conducido por los

gerentes,
relacionado con
terceros que
tambin toman
decisiones.

296

DEFINICIN:
La planificacin es una forma concreta de la toma de
decisiones que aborda el futuro especfico que los
gerentes proponen para sus organizaciones.

ORGANIZAR

DIRIGIR

CONTROLAR

PLANIFICAR

297

La planificacin no es un solo hecho, es un proceso

continuo que refleja los cambios del ambiente en
torno a cada organizacin y se adapta a ellos.

METAS?
En una organizacin, la planificacin implica
establecer metas y elegir los medios para que las
personas puedan llevar a la prctica estas metas de
la organizacin.

298

Las metas son importantes porque:

- Proporcionan un sentido de direccin.
- Permiten enfocar nuestros esfuerzos.
- Guan nuestros planes y decisiones.
- Sirven para evaluar nuestro avance.

LA PLANIFICACIN ES MUY IMPORTANTE EN LAS

ORGANIZACIONES!.

299

Alta Gerencia

ESTABLECIMIENTO DE LA MISIN

Altos y Medios

PLANES ESTRATGICOS

Medios y 1 L.

PLANES OPERATIVOS

300

Meta general de la organizacin.

Especificada de acuerdo a:
propsitos, competencias y lugar en
el mundo.

301

Planes diseados para alcanzar las metas

generales de una organizacin.

Planes operativos:
Planes que contienen detalles para poner en
prctica o aplicar los planes estratgicos en
las actividades diarias.
302

Plan Estratgico representa el establecimiento

de una estrategia para la organizacin.
Del Griego Strategia, el arte de ser General.
No fue si no hasta despus de la segunda
guerra mundial que surgi la relacin que los
gerentes establecen entre los negocios y la
estrategia. Administracin Estratgica

303

ESTABLECER METAS

Planeacin
Estratgica

FORMULAR ESTRATEGIAS

ADMINISTRACION

Implantacin de la
Estrategia
CONTROL ESTRATEGICO
304

Alcanzar Metas de
un negocio concreto
Investigacion y Desarrollo

Corporacion con Negocios Multiples

Alta Gerencia
Supervisar intereses
Mltiples Lneas

Unidad estrategica de Negocios

Producciones y Ope.

Mercadotecnia

Finanzas

Poner en practica la
estrategia de unidad
de negocios
305

Que es una Estrategia Empresarial?

Establecimiento de Valores y principios que
explica por que una organizacin hace lo
que hace.
Se han identificado, cuanto menos, siete
estrategias empresariales, entre las que
resaltan las Estrategias-E para los accionistas,
para la armona social, para los proyectos
personales, etc.

306

En aos recientes han surgido enfoques

de una mayor colaboracin para la
estrategia de la empresa. Un ejemplo es
la estrategia colectiva. El enfoque de
colaboracin es resultado de reconocer
que los directivos de diferentes
organizaciones pueden tener intereses
que coincidan.

307

308

ESTRUCTURA
(Structure)

SISTEMAS
(Systems)

ESTRATEGIA
(Strategy)
METAS DE
ORDEN
SUPERIOR
(Superordinate
Goals)
HABILIDADES
(Skills)

ESTILO
(Style)

INTEGRACIN
DEL PERSONAL
(Staff)

309

Para que una estrategia sea funcional se necesitan

de planes operativos que ofrezcan los detalles
necesarios para incorporar los planes
estratgicos a las operaciones diarias de la
organizacin.
Los planes operativos caben dentro de dos
categoras generales: los planes que se usan una
sola vez son diseados con la idea de que se
disolvern cuando hayan alcanzado metas
especificas, que no se repitan. Por otra parte, los
planes permanentes representan una posicin
estandarizada para manejar situaciones
pronosticables.
310

Son cursos de accin detallado que se usa una vez u

ocasionalmente para resolver un problema que no se
presenta en forma repetida.
Un programa es un plan que se usa una vez y cubre una
serie relativamente amplia de actividades. Describe:
1) Los pasos principales que se requieren para alcanzar un
objetivo.
2) La unidad o el miembro de la organizacin responsable
de cada paso.
3) El orden y los tiempos de cada paso.
Los proyectos son las partes mas pequeas e
independientes de los programas, su alcance es limitado y
contienen directrices claras en cuanto a las asignaciones y
los tiempos.
Los presupuestos son la definicin de los recursos
financieros que se separan para actividades especficas,
dentro de un plazo determinado.
311

Son una serie de decisiones determinadas, usadas por los

gerentes para abordar actividades recurrentes u
organizativas; los tipos bsicos son: polticas,
procedimientos y reglas.
Una poltica es un plan permanente que establece
lineamientos generales para la toma de decisiones. De tal
manera que canalice las ideas de los miembros de la
organizacin, de modo que estas sean congruentes con los
objetivos de la organizacin
Algunas polticas incluyen reglas, que son planes
permanentes que detallan las medidas especficas que se
deben tomar en una situacin dada.
La mayor parte de las polticas van acompaadas de
procedimientos detallados para manejarlas acciones de la
organizacin que se presentan con regularidad.
312

Las polticas y los procedimientos son instrumentos

potentes que sirven para implantar la estrategia y para
conseguir mayor compromiso de los empleados.

A continuacin se analizarn con ms detenimiento los

procedimientos para establecer objetivos anuales, la
administracin por objetivos y los sistemas de
recompensa.

313

Son el fundamento para aplicar cualquier

estrategia. Identifican con exactitud lo
que se debe realizar cada ao con objeto
de alcanzar las metas estratgicas de la
organizacin. Los objetivos anuales bien
diseados estn claramente ligados a las
metas de la organizacin a largo plazo y
son mensurables.

314

La APO se refiere a una serie de

procedimientos que establece y revisa el
avance logrado hacia las metas que
comparten gerentes y subordinados.
La APO es una forma de integrar los
esfuerzos de todos los miembros de la
organizacin y de enfocarlos hacia las
metas de los niveles altos de la
administracin y la estrategia global de la
organizacin.

315

La participacin es un componente
fundamental de un programa efectivo
de APO, los gerentes y los empleados
deben estar de acuerdo en cuanto a los
objetivos y deben reunirse
peridicamente para revisar el avance
logrado hacia esos objetivos.

316

El compromiso con el programa.

2. Las metas establecidas por los niveles
superiores.
3. Las metas individuales.
4. La participacin.
5. La autonoma para aplicar los planes.
6. La revisin de resultados.
1.

317

La remuneracin y los incentivos contribuyen a

la implantacin de las estrategias porque dan
forma a la conducta de las personas y del grupo.
Motiva a los empleados para que dirijan su
desempeo hacia las metas de la organizacin.

318

319

Una organizacin es un patrn de relaciones entrelazadas

entre si.
Las personas (bajo el mando de los gerentes), persiguen
metas comunes.
CUATRO PIEDRAS ANGULARES
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o
grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La
agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la
departamentalizacin.

320

 Especificar quin depende de quin en la organizacin. Esta

vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la
organizacin.
Jerarqua Alta

Jerarqua Plana

321

 Establecer mecanismos para integrar las

actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integracin. Este proceso se conoce como
coordinacin.
Coordinacin:
Integrar
las
actividades
de
las
partes
independientes de una organizacin con objeto de
alcanzar las metas de la organizacin
Diferenciacin:

Diferencias de actitudes y estilos para trabajar que

surgen, en forma natural, entre los miembros de
diferentes departamentos y que pueden complicar
la coordinacin de las actividades de la
organizacin
322

El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes

toman decisiones para elegir la estructura organizacional
adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en
el cual los miembros de la organizacin ponen en prctica
dicha estrategia.
Vista En Dos Sentidos

INTERIOR
EXTERIOR

ENFOQUE CLSICO: BUROCRACIA

Las organizaciones mas eficientes y eficaces tenan una
estructura jerrquica en el cual los miembros de la
organizacin, en sus acciones eran guiados por un
sentimiento de obligacin con la organizacin y por una serie
de reglas y reglamentos racionales.

323

Buen diseo
Especializacin de las tareas, nombramientos por
mritos, oferta de oportunidades, la rutina de
actividades y un clima impersonal y racional en la
organizacin.
ENFOQUE TECNOLGICO DE LAS TAREAS
La produccin unitaria y de partidas pequeas.
Produccin de partidas grandes y en masa.
Produccin de procesos.

324

- Cuanto mas compleja la tecnologa, tanto mayor

la cantidad de gerentes y de niveles
administrativos
Tecnologa complejas conducen a estructuras
altas y requieren mas supervisin.
- El tramo de administracin para los gerentes del
primer nivel aumenta conforme se pasa de la
produccin unitaria a la de la masa, pero
disminuye cuando se pasa de la produccin en
masa a la de procesos.

325

Conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la

empresa, aumenta su personal burocrtico y
administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda
para el papeleo y el trabajo no relacionado con la
produccin, para poder concentrarse en tareas
especializadas. Asimismo, el equipo complejo
requiere
ms mantenimiento y programacin,
adems los dos generan mas documentacin
(papeleo).
Influencia de la tecnologa en la estructura
organizacional

326

Capacidad para ejercer influencia, es decir, la

capacidad para cambiar las actitudes o la
conducta de personas o grupos. En las
organizaciones, los gerentes ejercen poder.
Fuentes de poder
El poder no emana slo de la jerarqua de la
organizacin, John French y Bertram Raven han
identificado cinco fuentes o base de poder.

327

Que se deriva de una persona, denominada el

influyente, tiene la capacidad para
recompensar a otra persona, denominada el
influido, por cumplir rdenes, las cuales pueden
ser tcitas o implcitas.

Poder coercitivo
El lado negativo del poder de recompensa, que
se basa en la capacidad de influencia para
sancionar al influido.

Poder referente
Poder que se basa en el deseo del
influido de ser como el influyente o de
identificarse con l.
328

El poder que existe cuando un

subordinado o influido reconoce que el
influyente tiene el derecho o la
capacidad lcita para ejercer influencia,
dentro de ciertos lmites; tambin
conocido como autoridad forma.

Poder experto
El Poder que se fundamenta en la idea o
el concepto de lo que el influyente tiene
conocimientos especficos o experiencia
relevante, que el influido no tiene.
329

Kotter sostiene que los gerentes que

manejan el poder exitosamente son:
Son sensibles a la fuente de su poder. Se
preocupan que sus acciones sean
congruentes con la experiencias de la
gente.
Reconocen los diferentes costos, riesgos
y beneficios de las cinco bases del
poder.
330

Saben que cada una de las cinco bases

de poder tiene sus mritos, tratan de
desarrollar sus habilidades para que
puedan usar el mejor mtodo.
Cuentan con metas para su carrera, las
cuales les permite desarrollar y ejercer el
poder.
Actan en forma madura y ejercen el
autocontrol.
Entienden que el poder es necesario para
lograr que se hagan las cosas.

331

El rostro negativo se suele expresar en

trminos de dominio-sumisin. La
administracin que se basa en este rostro
del poder considera que las personas son
poco ms que peones que se deben
sacrificar conforme las necesidades.
El rostro positivo del poder se caracteriza
por una preocupacin por las metas del
grupo; por ayudarla a formularlas y
alcanzarlas.
332

Forma de poder que,

con frecuencia, se usa
en un sentido ms
amplio para referirse a
la capacidad de una
persona para ejercer el
poder como resultado
de cualidades como
los conocimientos o los
cargos, por ejemplo un
juez.

333

Posicin clsica.- La autoridad tiene su

origen en un nivel muy alto, y de ah, pasa

hacia abajo, lcitamente, de un nivel a otro. Los
militares llevan muchos aos funcionando con
este conceptos bsicos.

Posicin de la aceptacin.- Considera que

la base de la autoridad est en el influido y no
en el influyente. El punto central es que el
receptor decide si las cumplir o no.

334

Autoridad lineal.- La autoridad de los gerentes

con la responsabilidad directa, a lo largo de
toda la cadena de mando de la organizacin,
de alcanzar las metas de la organizacin.
Autoridad Staff.- La autoridad de los grupos de
personas que ofrecen asesora y servicios a los
gerentes de lnea.
Autoridad funcional.- La autoridad de los
miembros de los departamentos staff para
controlar las actividades de otros
departamentos con base en su
responsabilidades especficas de staff. Ejemplo.
La Contralora.
335

Es la funcin administrativa encargada

de reclutar, colocar, capacitar y
desarrollar a los miembros de una
organizacin. El proceso de la ARH es
un proceso permanente que pretende
mantener a la organizacin provista del
personal indicado en los puestos
convenientes cuando estos se
necesiten.
336

El proceso de la ARH en las organizaciones

Planificacin

Reclutamiento

Capacitacin

Evaluacin

Seleccin

Socializacin

Ascensos, transferencias,
descensos y despidos

337

La Planificacin de los Recursos Humanos

consiste en elaborar planes para el personal
que necesitar una organizacin en el
futuro, en los que se toman en cuenta las
actividades internas y los factores del
ambiente externo. La planificacin responde
a exigencias del entorno tales como a un
ambiente ms competitivo, una proyectada
escasez de mano de obra o puestos
laborales, cambios demogrficos y
presiones del gobierno para proteger a los
empleados y el ambiente.
338

1. Hacer planes para el futuro.

2. Hacer planes para un equilibrio futuro.
3. Hacer planes para reclutar empleados y
despedirlos.
4. Hacer planes para formar empleados.

339

El reclutamiento consiste en formar un grupo de

candidatos del mercado de trabajo para un
determinado empleo lo suficientemente grande como
para que los gerentes puedan escoger al ms
calificado para dicho empleo.

Se tiene en cuenta para la seleccin del grupo:

El tipo de trabajo a realizar (considera estudios
hechos y la experiencia del postulante).
Fuentes para el reclutamiento (internas o ascensos y
externas o nuevos contratos).
Se tiene en cuenta para la seleccin del grupo :
Leyes de proteccin laboral en contra de la
discriminacin racial, sexual o fsica a un trabajo.
Utiliza el concepto de valor equiparable para obtener
condiciones de remuneracin justa para todos.
340

El Valor Equiparable es el principio que dice que los

trabajos que requieren igual habilidad y
conocimiento merecen igual compensacin, incluso
si la actividad laboral es diferente.

Seleccin
La Seleccin es el proceso recproco en que la
organizacin decide si ofrecer un empleo o no y el
candidato decide si lo aceptar o no; este proceso
segn las circunstancias del mercado se suele
inclinar a uno de los lados.

341

Consta de siete pasos :

1. Formulacin de la solicitud de empleo.
2. Entrevista previa de seleccin.
3. Pruebas de seleccin.
4. Investigacin de antecedentes.
5. Entrevista profunda de seleccin .
6. Examen Mdico.
7. Oferta de Empleo.
342

La orientacin o socializacin es el programa

diseado para ofrecer a los empleados nuevos la
informacin que necesitan para funcionar en
forma cmoda y eficaz dentro de la organizacin.
Por regla general abarca tres tipos de informacin
:
1.Informacin general sobre la rutina diaria
laboral.
2. Resumen de la historia, propsitos,
operaciones y productos de la organizacin.
3.Una presentacin detallada de las polticas,
reglas laborales y prestaciones para empleados
en la organizacin.
343

Programas de Capacitacin : es el proceso diseado para

mantener o mejorar el desempeo laboral presente. Para
determinar la capacitacin que necesitan los empleados se
tienen estos cuatro procedimientos:
Evaluar el desempeo de los empleados y compararlos con
normas de desempeo establecidos .
Analizar los requisitos del trabajo y sus exigencias.
Analizar la organizacin y su eficacia .
Hacer encuestas en los empleados para conocer los
problemas.
344

Es el proceso diseado para desarrollar las

habilidades necesarias para actividades
laborales futuras. Esta dirigido bsicamente a
gerentes, tiene por objeto mejorar su efectividad
general y prepararlos para asumir ms
responsabilidades cuando sean ascendidos.
Los mtodos ms usados son:
Mtodos en el trabajo.
Mtodos fuera del trabajo.
345

Se compara el desempeo laboral de la

persona en su puesto.
Un desempeo deficiente amerita medidas
correctivas como capacitacin, degradacin
o despido.
Un buen desempeo puede merecer una
recompensa, aumento, ascenso o un bono.
No es fcil juzgar el desempeo de un
empleado.

346

Un programa modelo es el que invita a los

empleados a aprender mas del negocio, para
garantizar que las expectativas del desempeo
queden claras.
Los recin contratados reciben una copia de la
forma de evaluacin que ser llenada el ao
siguiente.
El empleado ve si ha podido o no alcanzar
estas metas, si no ha logrado, la persona pasa
por un proceso para mejorar su desempeo, si
no logra este, se toma un da libre para decidir
si renuncia o se compromete a cambiar.

347

Es el proceso permanente que el

gerente o encargado, comenta de
manera espontnea, si un trabajo en
particular, estuvo bien o mal ejecutado.

Este tipo de evaluacin fomenta el

desempeo deseable.

348

Es una evaluacin semestral o anual.

Las evaluaciones son a nivel de organizacin.
El gerente califica al empleado.
Un grupo de gerentes califica a un empleado.
El empleado es calificado por empleados de su
mismo nivel.
Los empleados califican al jefe.

349

La remuneracin es variable en los

empleados variando de acuerdo a:
La complejidad e importancia de la
funcin laboral.
Cantidad de subalternos a cargo.
A mayor responsabilidad en un empleo
mayor ser la remuneracin.

350

Todos estos factores reflejan el valor del

empleado para la organizacin.
El buen desempeo es objeto de
ascensos o transferencias que les
ayuden a desarrollar sus habilidades.
Un mal desempeo ocasiona un
descenso, transferencia a un puesto
inferior e incluso el despido.

351

Son la manera mas significativa de reconocer un

buen desempeo.
Sin embargo existen ascensos injustos e inacertados marcados por el favoritismo que
ocasionan problemas a la organizacin.
As mismo la personas que no son objeto de un
ascenso, merecindolo sienten resentimientos
que pueden afectar su estado de animo y
productividad.

352

Se usan para que las personas

adquieran mas experiencias laborales,
como parte de su desarrollo.
Mantiene interesada a la persona en su
trabajo.
Los empleados mayormente rechazan
las transferencias lejanas.

353

Son medidas disciplinarias que se

aplican cuando un empleado infringe la
poltica de la compaa o tambin por
un mal desempeo.

El empleado pasa por una serie de

pasos antes de ser despedido en el
ultimo caso.

354

En el mundo actual es cada vez ms importante ser

innovador y creativo.
CREATIVIDAD, como generar ideas nuevas.

355

Es como traducir una idea nueva en una empresa

nueva, un producto nuevo, un servicio nuevo, un
proceso nuevo o un mtodo de produccin nuevo.

356

La creatividad y las innovaciones se consideran, cada

vez ms, como clave para la supervivencia en una
economa cada vez ms competitiva y global. Al igual
que las personas, el nivel de creatividad de las
organizaciones vara, as como su capacidad parar
traducir la creatividad a innovaciones tiles.

357

Generacin de ideas, depende del flujo de personas y

de informacin entre la empresa y su ambiente
(contactos externos). Los asesores externos y los
expertos son fuentes importantes de informacin para
los gerentes, por que tienen conocimiento de los
avances de productos, procesos o servicios nuevos en
su campo. Solucin de problemas o el desarrollo de
ideas. El desarrollo de ideas depende de la cultura y los
procesos de la empresa dentro de la organizacin. Las
caractersticas, los valores y los procesos de la
organizacin pueden ayudar o inhibir el desarrollo y el
uso de ideas creativas.
Implantacin. La etapa de implantacin del proceso
creativo de las organizaciones consta de los pasos que
llevan la solucin o el invento al mercado.

358

Se entender el liderazgo gerencial como el proceso de

dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas.
Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a
los empleados o seguidores.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual
del poder entre los lderes y los miembros del grupo.
ASIMETRIA.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros,
pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores.
359

Es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin
adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir por la falta de un
lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier
negocio u organizacin.
Por el contrario, muchas organizaciones con
una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido
a la presencia de un liderazgo dinmico.

360

Hay 3 fuerzas que se deben tomar en cuenta para

la eleccin de un estilo de liderazgo:
Fuerzas del gerente.
Fuerzas de los empleados o subordinados.
Fuerzas de la situacin.
Un gerente puede permitir mayor participacin y
libertad cuando los empleados piden
independencia y libertad de actuacin, quieren
tomar decisiones, se identifican con las metas de
organizacin y tienen experiencia suficiente para
atacar un problema.
Cuando no existen estas condiciones, el lder tendr
una conducta ms autoritaria.
361

Las relaciones del lder y los miembros._ Si el

gerente se lleva bien con el grupo en razn
de su personalidad y capacidad, quiz no
tenga que depender de su autoridad para
lograr las tareas de grupo.
La estructura de la tarea._ Si la tarea est bien
estructurada con procedimientos claros, los
miembros del grupo tendrn una idea clara
de lo que se espera de ellos.
La posicin del lder._ El poder de los puestos
altos facilita la labor del lder para influir en
otros, mientras que el poder de los puestos
bajos hace que la tarea sea ms difcil.

362

A medida que cambian las condiciones y las

personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que
le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del
liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
transicin hacia la sexta).

363

Durante este perodo la principal amenaza

era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y
dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.

364

A comienzo de la edad industrial, la

seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar
aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.

365

Se elevaron los estndares de vida y eran

ms fciles de alcanzar. La gente comenz
a buscar un sitio a donde pertenecer. La
medida del liderazgo se convirti en la
capacidad de organizarse.

366

A medida que se incrementa la taza de innovacin,

con frecuencia los productos y mtodos se volvan
obsoletos antes de salir de la junta de planeacin.
Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la
obsolescencia.

367

Las tres ltimas edades se han desarrollado

extremadamente rpido (empez en la dcada del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa se puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin.
El lder moderno de la informacin es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la
forma ms moderna y creativa.

368

Los lderes necesitan saber como se utilizan las

nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
informacin que estn recibiendo, a pesar de la
nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir
enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes
dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos.
Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar
para describir lo que la gente desea. Y tendrn que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto
como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
369

Una recopilacin de 163 investigaciones que intentaban

identificar las caractersticas de los lderes, revela que entre
otros rasgos es posible identificar los siguientes como
adecuados descriptores de aquellas personas que ejercen el
liderazgo:
Velocidad de decisin
Originalidad.
Adaptabilidad
Ascendencia
Responsabilidad
Sociabilidad.
Seguridad en s mismo

370

3.13 EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO

EQUIPO
Son dos o mas personas que interactan y se influyen entre si
con un propsito en comn.

FORMALES

Gerentes, propsito de
encargar tareas
especificas

INFORMALES
Reunin de varias
personas e
interactan con
regularidad
371

Un gerente y los empleados

que dependen de l.
EQUIPO DE MANDO

COMITE

EQUIPO DE PROYECTO

Dura mucho tiempo y se

encarga de problemas y
decisiones que se repiten.
Son temporales, creados
para atacar un problema
especifico.
372

Estos grupos se desarrollan dentro de la estructura

formal de una organizacin

FUNCIONES DE EQUIPOS INFORMALES.

Mantener y reforzar las normas y valores que sus
miembros tienen en comn.
Ofrecer a sus miembros la sensacin de
satisfaccin, posicin y seguridad.
Ayudan a sus miembros a comunicarse.
Sirven para resolver problemas.

373

 Son

grupos de 3 a 30 trabajadores
procedentes de diferentes reas de
una empresa.
Estos sper equipos ignoran la
jerarqua piramidal tradicional.

374

Estos equipos se administran sin supervisin

formal.
Responsabilidad de una tarea relativamente
completa.
Miembros tienen una serie de habilidades
relacionada con la tarea. Tienen facultades
para determinar los mtodos de trabajo,
programas y asignacin de las tareas a los
miembros.
Desempeo del grupo, es la base de la
remuneracin y la retro informacin.
375

LIDERAZGO

NORMAS

COHESION

376

El LIDER FORMAL de un equipo puede

ser designado o elegido.
El LIDER INFORMAL surgen
gradualmente, conforme a la
interaccin del grupo.

377

Establecen normas, es decir, expectativas en

cuanto a la forma en que ellos y los dems
miembros se comportarn.
Cuando un miembro infringe las normas, los
otros lo presionan para que las siga.
El seguir las normas puede ser negativo, ahoga
la iniciativa, innovacin y desempeo del grupo.

378

La cohesin del grupo nos indica la

influencia que ejerce el grupo en sus
miembros individuales.

379

En realidad, un comit o un cuerpo para una

tarea suelen ser el mejor camino para reunir
la experiencia de diferentes miembros de la
organizacin y para canalizar sus actividades
para la solucin de problemas y toma de
decisiones efectivas.

380

PROCEDIMIENTOS FORMALES

Se deben definir las metas del comit con toda

claridad, de preferencia por escrito.
Se debe especificar la autoridad del comit.
Se debe determinar el tamao del comit.
Se debe seleccionar a un presidente del consejo,
hombre o mujer con capacidad para dirigir una junta.

381

 Las habilidades.
La responsabilidad.
Compromiso.

382

La mayora de las personas piensan

que los conflictos se deben manejar y
resolver, pero Smith y Berg sugieren
que estos conflictos son esenciales para
el concepto mismo de la vida de grupo.

383

COMUNICACIN:
Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir
significados por medio de la transmisin de mensajes simblicos.
MENSAJE:
La informacin codificada que el emisor enva al receptor
EMISOR :
El iniciador de una comunicacin

RECEPTOR :
La persona que, con sus sentidos percibe el mensaje del emisor.
384

CODIFICAR :

Traducir informacin a una serie de smbolos con objeto de

comunicarla
DECODIFICAR :

Interpretar y traducir un mensaje para que la informacin tenga

sentido.
RUIDO :

Todo aquello que confunda, altere, disminuya o interfiera con la

comunicacin.
CANAL :

El medio formal de comunicacin entre un emisor y un receptor.

385

 la comunicacin es un fluido vital de una

organizacin y los errores de comunicacin
han producido en mas de una organizacin,
daos equivalentes a las de una lesin
cardiovascular

386

transmitir

recibir
Retro informacin

EMISOR

RECEPTOR

Informacin

codificar

CANAL
decodificar
mensaje
387

La comunicacin ocurre gracias a la

relacin entre un emisor y un receptor. La
comunicacin puede fluir en una direccin y
terminar ah o el mensaje puede producir
una respuesta cuyo nombre es retro
informacin del receptor.

388

Es importante para los gerentes por tres motivos:

1.-La comunicacin representa la hebra comn para
los procesos administrativos de la planificacin, la
organizacin, la direccin y el control.
2.-Las habilidades efectivas para la comunicacin
pueden permitir que los gerentes aprovechen la
amplia gama de talentos que existe en el mundo pluri
cultural de las organizaciones.
3.-Los gerentes pasan mucho tiempo comunicndose.

389

EL PAPEL DE LA COMUNICACIN EN TRES ROLES

GERENCIALES

La diferencia entre una comunicacin efectiva y otra

inefectiva puede radicar, en el grado en que las partes
que se comunican, manejen debidamente cuatro
aspectos del proceso de la comunicacin:

La diferencia de percepcin. Las emociones. La

incongruencia entre la comunicacin verbal y la
no verbal. La confianza (o desconfianza ) previa
de las partes.
390

El xito de una compaa depende del esfuerzo

constante, la visin y la creatividad de los
empleados.
Pero fundamentalmente de la confianza que el
director debe dar a los trabajadores mediante la
comunicacin abierta y darles animo de poder
lograr con xito superar a la competencia.

391

La compaa debe reconocer que el factor humano,

es fundamental para que continu su xito, ya que la
nica ventaja sostenible de una empresa esta en la
energa y la inteligencia de su personal, puesto que
debe inculcarles la filosofa de la calidad total
como su propia cultura.

392

Canales formales de la comunicacin

Estructura de autoridad
Especializacin de los trabajos
Propiedad de la informacin

393

PROCESO DE
NEGOCIACION
(oferta, acuerdo, etc)

CONTENIDO
(interdependencia,
confianza)

ESTRUCTURA DE
RESULTADOS (metas)

PROCESOS
(comunicacin, poder)

INFLUENCIA EN METAS
Y RESULTADOS
(personalidad, valores, etc)
394

1.-Ligar el proceso de la comunicacin y los

procesos administrativos de la planificacin, la
organizacin, la direccin y el control.
2.-Explicar los elementos claves de los procesos
interpersonales de comunicacin.
3.-Explicar los desafos del proceso interpersonal de
comunicacin y del organizacional.
4.-Diferenciar las diversas redes de comunicacin.
5.-Explicar las repercusiones que las nuevas
tecnologas de la comunicacin tienen en la
toma de decisiones en las organizaciones.

395

La comunicacin entre los trabajadores

y el trabajo en equipo son esenciales
para un mejor desarrollo y progreso de
las labores dentro de una empresa.

396

Establecer normas y
mtodos para medir el
rendimiento.

capacitacin
CAPACITACION

Se requiere
capacitar

Medir los resultados.

Depende del tipo de
actividad.
397

COMPARAR

Resultados obtenidos
SI: Resultados >= METAS

Metas o criterios
previamente establecidos
TODO ESTA
BAJO CONTROL

NO: Resultados < Metas

Entonces: Tomar medidas correctivas.
398

Fallas,
problemas
etc.

empresa
399

NUEVAS
TECNOLOGIAS

NUEVOS
REGLAMENTOS
400

CALIDAD

MEDIA

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
empresas

empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D

401

CALIDAD

MEDIA

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
empresas

empresa
Empresa
Empresa
Empresa

402

A
B
C
D

403

Como identificar reas claves del desempeo.

Como identificar puntos estratgicos de

control.

404

SE BASAN EN ANALIZAR LOS ESTADOS FINANCIEROS,

EN LOS CUALES EXISTEN 3 CONDICIONES BSICAS:

LIQUIDEZ

ACTIVOS

VENTAS
405

ENDEUDAMIENTO < > CAPITAL CONTABLE

RENTABILIDAD.

35
30
25

EMPRESA A

20
15
1er
trim.

2do
trim.

3er
trim.

4to
trim.

406

Balance General.
Estado de Resultados.
Flujos de Efectivo: fuentes y usos de
los estados de fondo.
Flujo de Caja.
Flujo de Inventarios.

407

PRESUPUESTO

Contratacin y
capacitacin de personal,
compra de equipo,
Publicidad, ventas.
Capital
Utilidades
.
Establecen normas de
desempeo.
408

Se pueden distinguir 2 tipos de presupuestos, por

orden de jerarqua:
- De arriba hacia abajo.
- De abajo hacia arriba.
Personal que hace los presupuestos.

409

A- Presupuestos de Operaciones:
1. Presupuestos de egresos
2. Presupuestos programados de costo
3. Presupuestos de costos discrecionales
B. Presupuestos de ingresos
Producto a vender
Precio * unidades vendidas = Ingresos

410

Combina los 2 anteriores

Ingresos por ventas

menos
Costo de ventas
igual
Utilidades
411

Costos fijos.

Costos variables.

Sueldos,
Rentas, etc

Ejm: Materia prima

Costos semivariables.

412

Personal contable
externo. Revisan los
Activos y pasivos, ms
no presentan informes
financieros.

Auditora externa.

Auditora interna. Realizada por miembros

de la empresa, para
asegurarse que sus activos
estn protegidos.
413

414

415

AMBIENTE
EXTERNO

INSUMOS
(recursos)
Humano
Capital
Terrenos
Equipos
Edificios
Tecnologa
Informacin

PROCESOS
DE
TRANSFORMACION
O
CONVERSION

PRODUCTOS
Bienes
Servicios
Otros

RETROINFORMACION
416

LOS RECURSOS QUE SE CONVERTIRAN EN LOS

PRODUCTOS QUE REFLEJAN LAS METAS DE UNA
ORGANIZACION

417

EL PROCESO DE TRANSFORMACION DE
INSUMOS A PRODUCTOS VARIA DE UNA
ORGANIZACIN A OTRA

418

SATISFACER

MEJORA
R
CALIDAD

419

Pronstico

Factores ambientales
Que afectan la demanda

Produccin acumulada

Insumos:
Mano de Obra
Materiales
Equipo
Energa

Retroalimentacin
Planes y programas detallados Sobre los productos

Reajustar procesos
Para adaptarlos a las
normas

Productos de
Bienes y
Monitorear la calidad,
La cantidad y el costo
De los productos
Interpretar los
resultados

servicios

Normas para
La calidad y
La cantidad

Sistema de control
A nivel amplio
420

COMO
DISEAR
LOS SISTEMAS
DE
OPERACIONES

421

Datos:
Son cifras y hechos crudos sin analizar
Informacin:
Datos que han sido organizados o
analizados de alguna manera lgica
CONOCIMIENTO
Informacin, Analizada, Sintetizada y
capacidad de emplearla de manera experta.
422

 Calidad de la Informacin cuanto ms exacta sea la

informacin tanto mayor ser su calidad.
Oportunidad de la Informacin
Cantidad de la Informacin evitando la informacin
irrelevante.
Relevancia de la Informacin asimismo la informacin
que recibe los gerentes debe ser relevante para sus funciones
y labores.

423

Es un mtodo formal que permite a los gerentes tener

informacin exacta y oportuna para tomar decisiones de
manera ms fcil y segura.
Etapas desde que empezaron a usar las computadoras:
1. El procesamiento electrnico de datos (EDP) .- se usaba
primordialmente para procesar datos en las funciones de
contabilidad y facturacin elaborando informes
estandarizados que usaran los gerentes de operaciones.
2. Sistemas de Informacin Computarizada (CBIS) .- busca
la planificacin de los sistemas de informacin de sus
organizaciones.

424

Es el uso creativo de las computadoras en

manos de personas que no son expertas en
el procesamiento de datos.

425

Es un sistema interactivo de computadora,

de fcil acceso y operacin a manos de
personas que no son especialistas, que les
ayuda a planificar y tomar decisiones.

426

Sistema experto: es un sistema computarizado

que usa tcnicas de la inteligencia artificial
para diagnosticar problemas, para
recomendar posibilidades de resolverlos o
evitarlos y para proporcionar una lgica para
las recomendaciones.

427

Inteligencia Artificial (IA): desarrollo de

posibilidades de computacin que simulan el
comportamiento o el pensamiento humano
inteligente.
Otras aplicaciones, Redes Neuronales, minera de
datos, ware house.

428

ES EL INTERNET tambin
conocida como
supercarretera de la
informacin ofrece
oportunidades a los
miembros de la
organizacin, el control de
la informacin, la
seguridad y el uso de la
informacin como
instrumento y ventaja para
la competencia.

429

Una de las funciones principales del supervisor

de obra es la de:

ADMINISTRAR EL CONTRATO DE OBRA

Conocer el Contrato
430

CONTRATO
PARA OBRA
PRIVADA
Se rige por el
Cdigo Civil

CONTRATO
PARA OBRA
PBLICA
Se rige por la ley
de Contratacin
y adquisicin del
Estado.
431

Documento legal que el Contratista y el

Contratante dueo de la obra, suscriben para
llevar en adelante la obra; en el se establece
los trminos a considerar en el desarrollo.
Tambin se puede definir como el documento
legal que las dos partes: Entidad Contratante
y Contratista en el que establecen las pautas
para el desarrollo de la obra, que estn
enmarcadas
dentro
de
la
Ley
de
Contrataciones del Estado y su Reglamento,
as como las normas existentes para tal fin y si
se trata de obra privada se rige con el Cdigo
Civil.
432

1.
2.
3.

4.
5.
6.

7.
8.
9.

Datos del Contratante y Contratista

Antecedentes
Objeto
Alcances
Sistema y Modalidad de contratacin
Monto del Contrato y Formas de Pago
Plazo de ejecucin
Responsabilidades del contratista
Responsabilidades del contratante
433

Garantas
11. Adelantos
12. Adicionales
13. Ampliaciones de plazo
14. Rescincin del contrato
15. Penalidades
16. Recepcin de obra
17. Liquidacin de contrato
10.

434

Debe de considerarse aspectos

referentes a la adjudicacin y los
acuerdos establecidos para le
ejecucin del proyecto.

435

Nombre de la empresa y/o

Representante Legal
Documento de Identidad
Domicilio Legal

436

Indica la construccin o ejecucin del

proyecto que debe realizarse de
acuerdo
al
expediente
tcnico
(planos, especificaciones tcnicas,
presupuestos, memoria descriptiva u
otros documentos tcnicos) siguiendo
los lineamientos indicados en el
artculo
35
de
la
Ley
de
Contrataciones del Estado.
437

Se establece con claridad cual

es el alcance, fijando las metas
o delimitando con claridad los
lmites de la ejecucin de la
obra.
438

SISTEMA DE SUMA ALZADA

SISTEMA A PRECIOS UNITARIOS
SISTEMA MIXTO: A SUMA ALZADA Y A PRECIOS
UNITARIOS
SISTEMA POR ADMINISTRACION
439

En el contrato se establecer la modalidad

de contratacin, pudiendo ser:

OBRA PRIVADA
A todo costo
Slo mano de obra
Por Administracin controlada
440

OBRA PBLICA
Llave en mano
El postor oferta: La construccin
equipamiento y montaje a puesta en marcha
e inclusive la elaboracin del expediente y en
muchos casos el financiamiento

Concurso oferta
El postor oferta el formular el expediente
tcnico, y la construccin y el sistema se hace
a suma alzada.
441

En el contrato se indica el monto por el que debe

de ejecutarse la obra, en moneda nacional
expresada en la propuesta del Contratista.
El monto de la obra es el monto de la oferta
adjudicada la buena pro.
Los pagos de las obras generalmente se hacen
por valorizaciones como dice el Reglamento de
la Ley de Contrataciones del Estado, los pagos se
hacen
por
valorizaciones
mensuales
o
quincenales, pudiendo presentarse los siguientes
casos:
442

Valorizaciones de obra sin ningn adelanto y sin

reajuste.
Valorizaciones de obra con adelanto directo y
sin reajuste.
Valorizaciones de obra con adelanto directo y
con reajuste.
Valorizaciones de obra con adelanto directo y
materiales con reajuste.
Valorizaciones por adicionales de obra
Valorizaciones por mayores gastos generales.
Valorizaciones por intereses, etc.
Valorizaciones de obra adelantada.
Valorizaciones de obra atrasada.
443

Las valorizaciones son pagos a cuenta,

estas valorizaciones son preparadas por el
contratista y la supervisin, con los
metrados del avance de obra.
La supervisin emite un informe dando la
conformidad de la valorizacin y sugiere el
pago respectivo.

444

RECONOCIMIENTO DE INTERESES

Para el pago de las valorizaciones, la

Entidad tiene un plazo de un mes como
mximo y en caso de incumplimiento
de pago por parte de la entidad
contratante, en los plazos establecidos,
el contratista tiene derecho a solicitar el
reconocimiento de pago de intereses
por dicho atraso.

445

En el contrato tiene que estar indicado

el plazo de ejecucin o duracin de la
obra.

La supervisin llevar el control

constante del tiempo de ejecucin de
la
obra
apoyndose
en
la
programacin.
446

En el contrato debe indicarse como

responsabilidades del contratante lo
siguiente:
Designacin de un supervisor de obra
Entrega del expediente tcnico
Entrega del terreno
Pago de valorizaciones
Entrega de los adelantos
Absolucin de consultas
Recepcin de la obra
447

Designar al residente de obra

Ejecutar correctamente la obra, colocando el
material de la calidad especificada

Formular las valorizaciones de la obra

Solicitar las consultas de dudas o vacos al
supervisor o al contratante

Llevar el cuaderno de la obra

Hacer la entrega de la obra
Formular la liquidacin de obra.
448

El contratista para ejecutar la obra debe de

presentar una Garanta, as como para recibir
los adelantos. (Art. 39 de la Ley de
Contrataciones del Estado)
Garanta de fiel cumplimiento
Hasta el 10% del monto de contrato con una carta fianza
emitido por el banco.

Garanta por el monto diferencial de propuesta

Cuando la propuesta econmica es menor de 90%

Garantas para adelantos en efectivos

Hasta 20% del monto de contrato.

Garantas para adelantos en materiales

Hasta un 40% del monto del contrato.

449

Las garantas son cartas fianzas emitidas por los

bancos y su vencimiento es controlada por la
supervisin.
Las garantas se devuelven al contratista
Garanta de fiel cumplimiento:
30 das de terminada la obra

Garanta por monto diferencial de propuesta

30 das de terminada la obra

Garanta en efectivo:
Cuando se termine la obra

Garanta de materiales:
Se devuelve cuando se han amortizado el total del monto.
450

DURANTE LA EJECUCIN DE LA OBRA

Se presentan Adicionales y Deductivos
Los adicionales son obras que no estuvieron
contempladas en el proyecto y que estas
son necesarias para el cumplimiento de
metas y objetivos del proyecto.
Montos mximos aprobados por la entidad
es de 15% de Monto de la obra, y para
montos mayores al 15% debe hacerse el
trmite a la contralora para su aprobacin.
Para la aprobacin existe todo un
procedimiento
donde
interviene
la
supervisin.
451

Cuando en el proyecto existen problemas para

ejecutar la obra y estas son responsabilidad de la
entidad, se pueden pedir prrroga de plazos para
la terminacin.
Las causales son:
Atraso y/o paralizacin por causas no atribuibles al

contratista
Atraso en el cumplimiento de obligaciones de la
entidad
Caso
fortuito
o
fuerza
mayor
debidamente
comprobado.

Para la gestin de una ampliacin de plazo existe

un procedimiento donde interviene la supervisin.
Cuando la ampliacin de plazo es aprobada
por
452

Un contrato se rescinde por:

Demoras injustificadas en la ejecucin de las
obras
Los atrasos de las obras se evalan en las
valorizaciones.

Si la valorizacin acumulada es menor del

80% del monto programado acumulado a la

fecha, la supervisin solicita al contratista la
presentacin de un nuevo calendario de
ejecucin acelerado. En un plazo de 7 das
y si dentro de este plazo el contratista no
presenta, la supervisin puede solicitar la
intervencin econmica del contrato o la
resolucin del contrato.
453

La obra debe de terminarse en el plazo

establecido.
Cuando la obra no se termina en el plazo
fijado, al contratista se le aplica una
penalidad (multa) por cada da de atraso.

454

En caso de retraso injustificado en la

ejecucin de la obra objeto del contrato,
la Entidad Contratista le aplicar una
penalidad por cada da de atraso, hasta
por el 10% del monto contractual
establecido.
La penalidad ser deducida de los pagos
a cuenta o en la liquidacin final; o si fuese
necesario se cobrar del monto resultante
de la ejecucin de las garantas de fiel
cumplimiento.
455

En todos los casos, la penalidad se

aplicar automticamente y se calcular
de acuerdo con la siguiente frmula:
Penalidad diaria =
0.10 x Monto
F x Plazo en das
Para plazos menores o iguales a 60 das: F =
0.40
Para plazos mayores a 60 das: F = 0.15

Cuando se llegue a cubrir el monto

mximo de la penalidad, la Entidad
Contratante podr resolver el contrato por
incumplimiento.
456

En la fecha de la culminacin de la obra,

el Residente anotar tal hecho en el
Cuaderno de Obra y solicitar la
recepcin de la misma. La Supervisin en
un plazo no mayor de cinco (5) das
posteriores a la anotacin sealada, lo
informar a la Entidad Contratante tal
hecho dando su conformidad.

457

Recibida el informe del supervisor, la Entidad

proceder a designar un comit de
recepcin dentro de los siete (7) das
siguientes a la recepcin de la comunicacin
de la Supervisin. Dicho comit estar
integrado,
cuando
menos,
por
un
representante de la Entidad Contratante,
necesariamente Ingeniero o Arquitecto,
segn corresponda a la naturaleza de los
trabajos, y por la Supervisin.
En un plazo no mayor de veinte (20) das
siguientes de realizada su designacin, el
Comit de Recepcin, junto con el
Contratista, proceder a verificar el fiel
cumplimiento de lo establecido en los planos
y especificaciones tcnicas, y efectuar las
pruebas
que
sean
necesarias
para
comprobar el funcionamiento de 458 las

Culminada la verificacin y de no existir

observaciones, se proceder a la
recepcin de la obra, tenindose por
concluida la misma, en la fecha indicada
por el Contratista. El Acta de Recepcin
deber ser suscrita por los miembros del
Comit, el Contratista y su Residente.

459

El contratista presentar la liquidacin

debidamente
sustentada
con
la
documentacin y clculos detallados, dentro
de un plazo de sesenta (60) das o el
equivalente a un dcimo (1/10) del plazo de
ejecucin de la obra, el que resulte mayor,
contado desde el da siguiente de la
recepcin de la obra.
Dentro del plazo de (30) treinta das de
recibida, la Entidad Contratante deber
pronunciarse,
ya
sea
observando
la
liquidacin o de considerar pertinente,
elaborar otra, y notificar al Contratista para
460
que ste se pronuncie dentro de los quince

Si el Contratista no presenta la liquidacin

en el plazo previsto, su elaboracin ser
responsabilidad exclusiva de la Entidad
Contratante en idntico plazo, siendo los
gastos de cargo del Contratista. La
entidad
Contratante
notificar
al
Contratista para que ste se pronuncie
dentro de los quince (15) das siguientes.

461

El residente tambin administra los Sub

Contratos. Para ello tiene que preparar su
respectivo contrato, para garantizar que el
desarrollo de la obra se realice en los trminos
requeridos por el proyecto, por lo tanto, este
contrato deber de tener los mismos trminos
que el contrato principal.
Los Sub Contratos no se rigen por la ley o
Reglamento de Ley de Contrataciones y
Adquisicin del Estado, sino por el Cdigo
Civil o Prcticas Cotidianas
462

En resumen, el Supervisor para administrar

el contrato debe de conocer bien:
La tecnologa de los materiales y
procedimientos constructivos

La formulacin de las valorizaciones

Elaborar los informes
Y conocer la Ley y Reglamento de
Contrataciones del Estado, y el Cdigo Civil
463

464