Desarrollo Curso Direccion y Control Administrativo

DIRECCION Y
CONTROL
ADMINISTRATIVO
MICK SAENZ DIAZ
1.6.2 FILOSOFA ORGANIZACIONAL

Filosofa Organizacional.
Qu caracteriza a las
organizaciones HOY?
Ms que de velocidad se debe
hablar de aceleracin, ya que
a cada movimiento de cambio
o progreso social, conceptual o
tecnolgico le ha seguido una
respuesta inmediata que ha
supuesto en s misma nuevos
progresos
Evolucin del Entorno

Mercado y Empresas
Desarrollo de grandes multinacionales
Globalizacin de los mercados
Intensificacin y despliegue de estrategias y tcnicas
de Marketing
Feroz y creciente competencia en todos los sectores
Mejora de productos y servicios con abaratamiento
de los costos
Fabricacin a gran escala en pases con mano de
obra barata

Tecnologa
Innovacin tecnolgica contnua y acelerada
Integracin de diferentes disciplinas en el desarrollo
de las nuevas tecnologas
Utilizacin de tecnologas para la estandarizacin de
productos que permiten hacer uso de economas de
escala
Aplicacin de nuevos materiales
Desarrollo de la Era de la Informtica

Social
Migracin de la industria de manufactura hacia
pases con mano de obra barata
Aumento insaciable del consumismo
Mercados de trabajo cada vez ms abiertos, con
reconversiones de los puestos de trabajo
Especializacin y educacin mayor de las personas y
procesos cada vez ms automatizados

Ecolgico
Fase de agotamiento de recursos naturales
Necesidad acuciante de proteger al medio
ambiente

Poltico
Hiperhegemonismo de Estados Unidos como
superpotencia mundial
Movimiento cada vez creciente de sectores
intelectuales que han tomado consciencia para
enfocar el problema del desarrollo SOSTENIDO y
SUSTENTABLE de la humanidad
Guerras por el acceso al petrleo como recurso
energtico vital para garantizar la sostenibilidad de los
pases ms desarrollados
Tipos de habilidades que precisa el
Directivo
Primer nivel Nivel Intermedio Nivel de Base
CONCEPTUALES
HUMANAS
TCNICAS
Transformaciones en las
organizaciones empresariales
Enfoque Clsico: Acento en la Tarea
Mtodo de Direccin:Direccin
por Instrucciones
Enfoque Moderno: Acento en el Resultado

Mtodo de Direccin:Direccin por Objetivos
Enfoque Postmoderno: Acento en el Compromiso

Mtodo de Direccin:Direccin por Valores
La Direccin en el Siglo XXI

Toma lo mejor de todas las Escuelas de Direccin
Integra todos los enfoques bajo el principio eclctico

Aprovecha todo el desarrollo cientfico de las TICs
Reconoce al Conocimiento, como activo de mayor valor en la
Organizacin
Todo el enfoque es globalizado
Aos 90
Creatividad
Paradigmas
Visin
Autoestima
Implicacin
Estrategia
Direccin Estratgica
DIP
Liderazgo
Cultura
Componentes Fundamentales de las Organizaciones
Aspectos
Dinmicos
Procesos
Estructura
Aspectos
Estticos
OBJETIVOS
Liderazgo e influencia
Personas
Motivacin
Comunicaciones
Toma de Decisiones
Clima Organizacional
Cooperacin Participacin
Estrategia
Trabajo en Equipos
Conflictos
Diseo Organizacional
Tamao
Formalizacin
Divisin del Trabajo
Niveles y mbitos de
autoridad
Tramo y amplitud de
control
Reglamentos y normas
Manuales
El Proceso Administrativo
Planificacin
Metas
Objetivos
Estrategias
Planes
Organizacin
Estructura
Administracin
de recursos humanos
Direccin
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
Comportamiento
Individual de grupo
Control
Normas
Medidas
Comparaciones
Accin
El Proceso Administrativo
Qu es dirigir una Organizacin?

Estrategia
Empresarial
Estructura
Organizativa
Ajuste
Contingencial
Comportamiento
Organizacional

Adaptacin a largo plazo
Definicin de la actividad
Mercado + Producto + Tecnologa
Ahora y en el futuro
Satisfacer los objetivos de los grupos de
inters clave
Desarrollar ventajas competitivas
Asignar y encausar el uso de los recursos

Producir con eficiencia
Dividir la tarea global
Coordinar la ejecucin de las tareas parciales
A partir de los condicionantes de la estructura organizativa
Tecnologa de produccin
Tecnologa de informacin
Personal (actitudes, habilidades, conocimientos)
Aplicando los medios para coordinar:

Individuos
Grupos
Ordenadores/telemtica y sus combinaciones

Hacer por medio de personas
Seleccin
Recepcin e instruccin
Incentivar (todo lo que damos a cambio por
trabajar
en
nuestra
empresa
incluye
formacin y desarrollo)
Desarrollar (anticipndonos a qu queremos,
incluye la rotacin por diferentes puestos de
trabajo)
DIRECCION
La Direccin
Es la accin o influencia interpersonal de la administracin para lograr
que sus subordinados obtengan los objetivos
encomendados,
mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y
coordinacin de esfuerzo.
Funciones de la Direccin: Implica conducir, guiar y supervisar los

esfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos
de un organismo social.
.
UNIDAD I. DIRECCION Y LIDERAZGO.

Concepto
Es la fase o parte de la Administracin con lo que se

logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por
medio de la Autoridad ejercida a base de decisiones
tomadas de manera directa o bien delegando dicha
autoridad, vigilando simultneamente que se cumpla en
forma adecuada las ordenes emitidas.
Importancia
Es la parte esencial y central de la Administracin, a la

cual se deben subordinar y ordenar todos los dems
elementos. En efecto si se planea, se organiza y se
controla, de nada sirven las tcnicas ms novedosas, si
no se logra una buena ejecucin de dicha funcin, la cual
depende inmediatamente de una direccin adecuada.
Importancia
Es la ms real y humana, ya que se tiene que ver en todos los
casos con personas; nos hayamos en la etapa de mayor
imprevisibilidad, donde un pequeo error en la conduccin
puede ser a veces irreparable.
PLANEACIN Y
ORGANIZACIN
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
BUENA PRODUCTIVIDAD
EFICACIO DE LOS SISTEMAS DE
CONTROL
BUEN FUNCIONAMIENTO
IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la
administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar
todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y
controla, es slo para bien realizar. De nada sirven
tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual
depende de manera inmediata, y coincide
temporalmente, con una buena direccin, en tanto
sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en
cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa
se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la
central es la direccin; por ello puede afirmarse que es
la esencia y el corazn de lo administrativo.
Importancia de la Direccin
Lineamientos
Planeacin y Organizacin
Conducta
Estructura Organizacional
Determinante
Objetivos
Comunicacin
Productividad
Eficacia de los sistemas de
control
Funcionamiento
Elementos de la direccin
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los
objetivos, propuestas o trabajos
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional.
Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin
Ejecucin de los planes de acuerdo con

la estructura organizacional
Motivacin
Gua o conduccin de los esfuerzos de
los subordinados
Comunicacin
Supervisin
Alcanzar las metas de la organizacin
Coordinacin de Intereses: La direccin

ser eficiente en tanto se encamine hacia el
logro de los objetivos generales de la empresa.
Impersonalidad de Mando: Se refiere a que
la autoridad y su mando surgen como una
necesidad de la organizacin para obtener
ciertos resultados.
De la Supervisin Directa: Se refiere al

apoyo y comunicacin que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la
ejecucin de los planes, de tal manera que stos
se realicen con mayor facilidad.
De la Va Jerrquica: Postula al apoyo y
comunicacin que debe proporcionar el dirigente a
sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que stos se realicen con
mayor facilidad.
Resolucin de conflictos: indica la necesidad de

resolver los problemas que surjan durante la
gestin administrativa, a partir del momento en
que aparezcan.
Aprovechamiento del Conflicto:
Experiencia
Experimentacin.
Investigacin
Aplicar la Decisin
Principios
DE LA COORDINACION DE INTERESES.
El logro de un fin comn ser ms fcil, cuanto mayor se
logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales de
quienes participan en la bsqueda de dicho fin.
El gran reto del administrador radica en lograr que todos
persigan el inters comn, haciendo ver que de esa manera
tambin se obtienen los fines particulares de cada uno de los
que conforman un grupo.
Principios
DE LA IMPERSONALIDAD DE MANDO.
La autoridad en una empresa debe ejercerse, ms como
producto de una necesidad del organismo social en su
conjunto, que como resultado exclusivo de la voluntad del que
manda.
Concretamente la fuente inmediata de una orden surge de 2
casos: De la situacin que le exige o reclama, y de la autoridad
del jefe. Una orden adecuada se centra en poner nfasis en la
situacin, sobre todo expresando el porqu de esa orden, es
decir de la importancia que tiene la misma.
Principios
DE LA VIA JERARQUICA
Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos

previamente establecidos, y jams saltarlos sin razn. Si sucede
esto ltimo se genera una lesin en el prestigio de los jefes
intermedios, debilitando su autoridad y causando por
consiguiente un desconcierto en los subordinados, dando
adems lugar a la duplicidad de mando.
Principios
DE LA RESOLUCIN Y APROVECHAMIENTO DE LOS
CONFLICTOS.
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se

resuelvan lo ms pronto posible y del mejor modo, sin lesionar
la disciplina ya que se puede producir un disgusto en las dems
partes. Adicionalmente, el conflicto se debe aprovechar y
analizar con el objeto de que no se vuelvan a repetir o en el
peor de los casos garantizar soluciones ptimas para las partes
involucradas.
Principios de la direccin
De la Armona del Objetivo o Coordinacin de Intereses: La
direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados.
De la Supervisin Directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de
los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
De la Va Jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
Principios de la Direccin
De la Resolucin del conflicto: indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento
en que aparezcan.
Aprovechamiento del Conflicto:
Experiencia
Experimentacin.
Investigacin
Aplicar la Decisin
Donde
Iniciamos
?
Que
decisin
tomo?
Es la accin o influencia interpersonal de la

administracin para lograr
que sus
subordinados
obtengan
los
objetivos
encomendados,
mediante
la
toma
de
decisiones, la motivacin, la comunicacin y
coordinacin de esfuerzo.
Las funciones de la direccin implican

conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de
los subordinados para ejecutar planes y
lograr objetivos de un organismo social.
LA DIRECCIN
Concepto
La ejecucin de los planes de
acuerdo con la estructura
organizacional,
mediante la gua de los esfuerzos
del grupo social a travs de la
motivacin, comunicacin y la
supervisin.
Ing.Patricio Arguello Mendoza MBA.
LA DIRECCIN
Principios
De la armona del Objeto o Coordinacin de
Intereses: La direccin ser eficiente en tanto se
encamine hacia el logro de los objetivos generales
de la empresa.
Impersonalidad de Mando: La autoridad y su ejercicio
(el mando), surgen como una necesidad de la
organizacin para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de
los dirigentes surge como un requerimiento para
lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o
arbitrio.
De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y
comunicacin que debe proporcionar el dirigente a
sus subordinados durante la ejecucin de los planes,
de talArguello
manera
que stos se realicen con mayor
Ing.Patricio
Mendoza MBA.
facilidad.
LA DIRECCIN
De la jerarqua: Postula la importancia de respetar los canales
de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de
tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs
de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar
conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de
autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas
de tiempo.
De la resolucin del Conflicto: Indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a
partir del momento que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u
obstculo que se antepone al logro de las metas de la
organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar
en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas
Fases de la Direccin
LIDERAZGO.
COMUNICACIN.
MOTIVACION.
AUTORIDAD Y MANDO.
DELEGACION DE AUTORIDAD.
SUPERVISION
LIDERAZGO
Consiste en inspirar y guiar a los subordinados hacia el logro de los
objetivos de la organizacin.
Es el arte o proceso de influir en las personas para que participen
dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo
El estilo de direccin o de Liderazgo se refiere al conjunto de
cualidades y tcnicas que el gerente ejerce para dirigir a sus
subordinados.
Liderazgo
Consiste en inspirar y guiar a los subordinados
hacia el logro de los objetivos de la
organizacin.
Es el arte o proceso de influir en las personas
para que participen, se esfuercen voluntaria y
de manera entusiasta hacia el logro de las
metas del grupo
El estilo de direccin o de Liderazgo se refiere al
conjunto de cualidades y tcnicas que el
gerente ejerce para dirigir a sus subordinados.
Liderazgo
Un lder se distingue de un jefe porque el personal bajo su cargo
reconoce en l, no solo la autoridad que emana de su puesto,
sino la que deriva de sus conocimientos, experiencia,
habilidades y cualidades. De tal forma que inspira confianza,
respeto y lealtad suficientes para conducir y guiar a los
subordinados hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
En teora se debe estimular a las personas para que

desarrollen no solo la disposicin para trabajar sino
tambin el deseo de hacerlo con celo y confianza.
El celo es energa, entusiasmo e intensidad en la

ejecucin del trabajo, la confianza refleja experiencia y
capacidad tcnica. Los lderes actan para ayudar a un
grupo a alcanzar los objetivos a partir de la aplicacin
mxima de sus capacidades. No se colocan detrs de
un grupo para empujar e impulsar; se colocan ante el
grupo para facilitar el progreso e inspirar el logro de las
metas organizacionales. Ejemplo el que dirige una
orquesta sonido coordinado- al tiempo correctodiferencia entre una bonita pieza o un concierto
excepcional.
Los lderes ven hacia el futuro, inspiran a los miembros de

la organizacin y trazan el curso de la misma.
Los lderes deben vivir y cimentar valores, como son
preocupacin por la calidad, la honestidad y asumir riesgos
calculados, preocupacin por empleados y clientes.
Cada grupo que opera cerca del total de su capacidad tiene
a una persona como cabeza con habilidades en el arte del
liderazgo.
Esta habilidad consta de 4 componentes:

La capacidad de utilizar el poder con efectividad y de
manera responsable.
La capacidad de comprender que los seres humanos
tiene diferentes fuerzas motivadoras en distintos
momentos y en diferentes situaciones.
La capacidad de inspirar.
La capacidad de actuar de una manera que
desarrolle un clima que conduzca a responder y
despertar motivaciones. (estilo de lder, clima
organizacional).
Caractersticas del lder que seala kart

- Inteligencia prctica: Se trata de la capacidad de captar
las situaciones y encontrar los medios para resolverlas.
- Madurez social: La posee aquella persona a la que ni la
derrota lo anula ni el triunfo lo eleva para complacerse en el.
- Motivacin interna: el lder acta no por influencia de los
fenmenos exteriores en forma principal si no por propia
tendencia interna. Al lograr algo su nivel de desear el triunfo
se hace todava mayor; no es complaciente con lo que logra.
- Actitud de relaciones humanas: El lder sabe tratar a

cada quien como lo necesita.
Segn Deepak Chopra (Gur Ind)

Liderazgo, se aprende a ser un lder siendo
catalizador (generador) del cambio y la
transformacin. Los grandes lderes responden
con creatividad, visin y sentido de la unidad, sin
importar la magnitud del problema. La inspiracin y
unidad del grupo se logra al comprender las
jerarquas de necesidades. Los grandes lderes
estn en contacto con todos los niveles de la
experiencia humana.
1.- Mirar y escuchar sin juzgar, pero considerando los sentimientos. Y
responder con visin y creatividad.

2.- Delegar para generar autogobierno y elevar al mismo nivel al lder y a
sus subordinados.
3.- Concienciar es conocer las preguntas que subyacen a los retos y hacer
que los seguidores tambin se las planteen.
4.- Actuar es ser coherente con lo prometido, ser persistente, pero a la vez
flexible y animoso.
5.- Ser libre emocionalmente para comprender las necesidades de los

dems sin miedo, sin depresin y sin querer competir.
6.- Ser responsable ayuda a asumir los retos significativos con integridad.
7.- Ser sincrnico es la capacidad de generar un entorno positivo y

encontrar el impulso para ir ms all de lo previsto.
Ya que las personas tienden a seguir a aquellos que les

ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales,
cuanto ms comprendan los administradores qu
motiva a sus subordinados y cmo operan esos
motivadores y cuanto ms reflejen esta comprensin al
realizar sus acciones gerenciales, ms probable es que
sean lideres efectivos.
A una empresa de nada sirve que cuente con lo mejor
en recursos, financieros, materiales, tcnicos, si el
factor humano falla y es peor si los gerentes no tienen
la capacidad para coordinar y guiar los esfuerzos del
personal para obtener la mxima calidad y
productividad en la consecucin de los objetivos de la
empresa.
Existe una gran diferencia entre el lder y el jefe, gerente o

director, ya que ocupar un cargo directivo no garantiza que se
posea las cualidades de un lder.
Lder es aquel que desarrolla, escucha y facilita la ejecucin de
todas las personas a su mando y hace que su gente se convierta
en campeones. Un lder sabe escoger a su personal ms
adecuado para el trabajo y la cultura de la empresa.
El lder nace con ciertas caractersticas como el carisma, es la
capacidad para atraer la confianza y respeto de sus seguidores.
Es una cualidad innata. Existen directivos circunstanciales, que
por algn motivo se les confiere autoridad.
El estilo de liderazgo con ms factibilidad de xito, es el

situacional o de contingencia, es decir aquel que se adapta a las
circunstancias especficas de cada organizacin.
PERFIL DEL LIDER
Los Administradores que no se

distinguen por ser lderes natos y que
tengan la necesidad o el inters de
ejercer un cargo directivo, debern
aprender
y
desarrollar
ciertas
cualidades y conocimientos necesarios
que conformen el perfil del lder.
Desarrollo de Habilidades Directivas

1.- Conocimientos Administrativos.- Aplicacin
de tcnicas y principios administrativos, para poder
desarrollar un estilo de liderazgo acorde a la
organizacin, conocimientos de tipo humanstico,
para establecer un clima organizacional adecuado,
trabajar en equipo, buen trato a las personas,
clientes, etc.
2.- Conocimientos tecnolgicos.- Conocimiento
pleno de la empresa, rea de trabajo, el producto o
servicio, Investigar y mantenerse actualizado para
mejorar la calidad en la organizacin.
3.-
Cualidades o caractersticas de personalidad del lder.
Confianza, dominio de s mismo, control de los impulsos, serenidad,

actuar con objetividad, confianza y seguridad en s mismo, para inspirar
confianza en los subordinados.
Visin, iniciativa. Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos,

establecer un clima de trabajo que motive a las personas, generar
iniciativa de los subordinados.
Sentido comn.- Factor importante del lder para delegar y ejecutar

correctamente, para adaptarse al cambio, trato a las personas, clientes,
etc.
Comunicacin, Optimismo un lder debe tener la capacidad de

encontrar el lado positivo a las situaciones que se le presenten, confiar
en el futuro y en su gente, aprender de los fracasos y errores. El lder
disfruta de su cargo, posee una ferviente pasin por ganar, el triunfo no
es cuestin de casualidad sino de tenacidad.
El lder considera los problemas y los conflictos una oportunidad para mejorar.
Don de mando, sinceridad, justicia y lealtad.- Una

conducta sincera produce en el personal compromiso
y lealtad hacia la empresa. La justicia es la virtud que
inclina a dar a cada uno lo que le pertenece. El
respeto y admiracin de los subordinados est en
relacin directa con la imparcialidad del lder.
El administrador que siente amor y fidelidad por la

empresa y los valores que en ella prevalecen, que
tiene puesta la camiseta, que tiene fe en el
producto, o servicio, que se siente parte de la
organizacin, inspira y genera estos sentimientos en
quienes le rodean.
Disciplina, Espritu de logro.- Los lderes sienten una

gran satisfaccin al lograr los objetivos. El buen lder fija
metas claras y especficas y hace partcipes de estas a
su gente.
Respeto, sencillez y humildad.- Qued atrs la

arrogancia, altivez y el orgullo. En la actualidad se le
demanda al lder, sencillez para lograr la cercana con la
gente, y humildad para desarrollar al personal
(mentalidad abierta para reconocer sus errores,
aceptarlos y mejorar da con da).
La empata y la simpata son indispensables para lograr la
excelencia en el liderazgo.
COMUNICACION
La comunicacin puede ser definida como el
proceso a travs del cual se transmite y recibe
informacin de un grupo social.
De tal manera vista, la comunicacin en una
empresa comprende mltiples interacciones que
abarcan desee conversaciones telefnicas
informales hasta los sistemas de informacin ms
complicados.
Su importancia es tal, que algunos autores
sostienen que es casi imposible determinar todos
los canales que transmiten y reciben informacin
en una organizacin
COMUNICACIN
Es un proceso por medio del cual nuestros conocimientos,

tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por
otros.
En virtud de que la comunicacin es un proceso, considera
los elementos siguientes:
Fuente o emisor
Es la persona o grupos de personas donde se

origina la comunicacin. En ste sentido, el mismo
o los mismos tienen la responsabilidad de preparar
y controlar de manera eficaz la comunicacin que
se est generando.
Receptor
Es la persona o grupo a quienes va dirigida dicha
comunicacin. En tal virtud, el proceso debe adaptarse al
nivel del receptor y no al de la fuente; es decir, si el receptor
no entiende o bien se da en trminos elevados o enfocando
motivos que no interesan al receptor, la comunicacin ser
nula o deficiente.
Canal
Toda comunicacin necesita un medio o canal por el

cual pase: La palabra hablada, escrita, determinados
gestos o actitudes, etc. Ordinariamente se combinan
varios de estos elementos como canal; por lo tanto se
deben tomar muy en cuenta para garantizar que en la
transmisin haya claridad, precisin y fidelidad de la
misma comunicacin.
Contenido
Es lo que se quiere comunicar, el mensaje que se quiere
transmitir.
Respuesta
Toda comunicacin implica forzosamente una respuesta;
por ello podemos decir que la comunicacin es
esencialmente bilateral: quien es la fuente se convierte en
receptor y viceversa.
Ambiente
La claridad, fidelidad y reaccin dependen del

estado en que se encuentran las relaciones entre la
fuente y el receptor.
ESPECIES DE LA COMUNICACIN
A).- Por razn de los canales que sigue y de su
contenido, se dividen en:
Formal.- Es la que lleva un contenido expreso, como el
caso de las ordenes que se emiten al interior de una
empresa,
utilizando
los
canales
previamente
establecidos.
Informal.- Son comunicados que no estn en el marco
de las ordenes ni siguen los canales establecidos, es el
caso de comentarios diversos que se generan por las
personas que conforman la organizacin, como son
chismes, comentarios, opiniones, etc.
b).- Por razn del receptor en:

Individual o Genrica.
c).- Por razn de la obligatoriedad que se espera en la
respuesta en:
Imperativa, exige una respuesta precisa e inmediata.
Exhortativa, es para alguna accin o reaccin sin

imponerla obligatoriamente,
Informativa, solo comunica algo, sin sealar nada que

se espera.
d).- Por la razn de su forma de ser: oral, escrita

(grfica).
e).- Por su sentido puede ser:

vertical u horizontal, segn se realice dentro de una lnea de mando o entre varias
lneas y niveles.
Al interior de la empresa, la comunicacin vertical puede ser: DESCENDENTE O
ASCENDENTE.
Comunicacin vertical descendente:

Polticas
Reglas
Instrucciones
Ordenes
Informaciones.
Comunicacin vertical ascendente:

Reportes
Quejas
Sugestiones, etc.
-La comunicacin horizontal: Niveles jerrquicos semejantes:
Juntas
Comits
Consejos
Mesas redondas
Asambleas, etc.
MOTIVACION
La motivacin es la labor ms importante de la
direccin, a la vez que la ms compleja, pues a
travs de ella se logra la ejecucin del trabajo
tendiente a la obtencin de los objetivos, de
acuerdo con los estndares o patrones esperados.
Mltiples son las teoras que existen en relacin con
la motivacin, pero se pueden agrupar en dos
tendencias:
1. Teoras de Contenido
Jerarqua de las necesidades, de Maslow
Teora de la Motivacin e higiene, de Herzberg.
Motivacin de Grupo
2. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo
MOTIVACION
Como primera instancia se debe considerar como un elemento
importante la dignidad personal. En este sentido el concepto
de dignidad individual significa que toda persona debe ser
tratada con respeto, y especficamente dentro de la empresa
no debe importar el puesto que ocupa en la organizacin; ya
que desde el presidente de la compaa hasta el trabajador de
menor nivel contribuyen a los propsitos de la misma, cada uno
en su mbito de competencia.
Es evidente que las motivaciones humanas se basan en

necesidades, ya sea que se experimenten consciente o
inconscientemente. En tal virtud se identifican
necesidades primarias, como son las fisiolgicas
(alimento, vestido, vivienda, etc.)
Las secundarias, como son la autoestima, el estatus, la

asociacin y relacin con los dems, la realizacin y
afirmacin personal.
Concepto
Motivacin
Es el proceso por medio del cual se influye y

moviliza la conducta de un individuo para que
el inters de satisfacer las necesidades
individuales sean congruentes y se
encuentren en el mismo sentido de la
consecucin
de
los
objetivos
organizacionales.
La motivacin representa un trmino genrico y una serie de

acciones que se aplican para incidir en una amplia serie de
impulsos, deseos y necesidades que tienen los individuos.
Con base en lo anterior podemos darnos cuenta que motivar a
los individuos puede ser sumamente complejo. Por ejemplo: a
una persona puede motivarla el deseo de tener bienes y
servicios materiales; para otro es ms importante la
autoestima, la aceptacin dentro de un grupo social, la
sensacin de realizacin personal.
Teora de Maslow
1.- Necesidades Fisiolgicas: Necesidades bsicas para el
sustento de la vida humana, como son: Alimento, descanso,
vestido y similares.
Mientras estas necesidades no sean resueltas de manera
adecuada, las dems no motivarn a los individuos.
2.- Necesidades de seguridad: Son necesidades relacionadas

con la proteccin fsica, del medio donde se vive, seguridad en el
empleo, seguridad de vivienda, entre otros.
3.- Necesidades de asociacin o aceptacin: Son necesidades
de naturaleza social, donde los individuos tienen la necesidad de
pertenecer y ser aceptados por los dems.
4.- Necesidades de estimacin: Una vez que las

personas satisfacen sus necesidades de pertenencia,
tienden a desear la estimacin tanto propia como de los
dems. Los satisfactores de estas necesidades pueden
ser lograr poder, prestigio y .dentro del grupo al que
pertenece.
5.- Necesidad de autorrealizacin: Maslow considero

a esta necesidad como la ms alta de la jerarqua, en
virtud de que se trata del deseo de llegar a ser lo que se
es capaz de ser, es decir lograr la optimizacin del
propio potencial personal.
Teora de Hersberg
1.- Elementos de mantenimiento. No motivacionales

Categora del puesto.
Relaciones interpersonales.
Calidad de la supervisin.
Polticas y administracin de la compaa.
Condiciones de trabajo.
Seguridad en el empleo.
Sueldos y salarios.
2.- Elementos de motivacin.

Trabajo interesante.
Desarrollo y avance en el trabajo.
Responsabilidad.
Reconocimiento.
Teora de las necesidades .

1.- Necesidad de poder.- Se ha confirmado que las personas
con una gran necesidad de poder se interesan enormemente
en ejercer influencia y control, por lo general estos
individuos persiguen posiciones de liderazgo, son por lo
tanto buenos conversadores, obstinados y exigentes, les
gusta ensear y hablar en pblico.
2.- Necesidad de asociacin.- Existen personas que

tienen una gran necesidad de asociacin, se enfocan
a lograr que se les tenga estimacin dentro de un
grupo social, les preocupa mantener buenas
relaciones sociales, a experimentar la sensacin de
comprensin y proximidad con el grupo y a tener en
general interacciones amigables con los dems.
3.- Necesidad de logro.- Las personas que tienen una gran

necesidad de logro, poseen un intenso deseo de xito y un
intenso temor al fracaso. Gustan de los retos y se proponen
metas moderadamente difciles, son realistas frente al
riesgo pero no temerarios, ya que prefieren analizar y
evaluar los problemas, asumen la responsabilidad personal
del cumplimiento de sus labores, y por lo general prefieren
hacerse cargo de manera directa de sus asuntos.
Se ha demostrado que los empresarios y administradores

poseen una intensa necesidad de poder y de logro; pero en
cambio una escasa o nula necesidad de asociacin que es
indispensable para trabajar con la gente y coordinar los
esfuerzos de los individuos dentro de la organizacin.
factores que se deben considerar para motivar a

un grupo de trabajo
c).- Se debe practicar la administracin por

participacin, que garantice una participacin
activa de los trabajadores en las decisiones
que se relacionan con su trabajo y
responsabilidades asignadas.
d).- Establecer un sistema de relaciones
humanas que garantice la interaccin e
integracin de todas y cada una de las reas
que componen a la empresa.
e).- Es indispensable eliminar las prcticas que
no son motivadoras como es el caso del
control excesivo, decisiones rgidas, no tomar
en cuenta los conflictos que se generen, etc.
LA AUTORIDAD
Es la facultad o derecho que se tiene en el

mando y la obligacin correlativa de ser
obedecido por otros. Sin embargo, desde el
punto de vista administrativo podemos decir
que Es la facultad que se tiene en la tomo de
decisiones que produzcan efectos.
Mando
Es el ejercicio de la autoridad respecto de
cada funcin determinada; se puede decir en
otras palabras, que el Mando es la autoridad
puesta en accin.
ELEMENTOS DEL MANDO
1.- Determinar lo que debe hacerse. directiva,

(Consejo de Accionistas, dueo de la empresa).
2.- Establecer como debe hacerse. Ejecutiva.
(gerentes, subgerentes, jefes de departamento).
3.- Vigilar que lo que debe hacerse se haga.
Supervisora. (Supervisores de las distintas reas).
Formas del mando

rdenes. Consiste en el ejercicio de autoridad por el
que un superior transmite a un inferior, subordinado a
l, la indicacin de que una situacin particular y
concreta debe ser modificada. Lo que caracteriza a
la orden es la referencia al cambio de una situacin
particular y concreta.
La orden implica ciertos aspectos o elementos, que

son:
emisin,
ejecucin
y
verificacin.
Adicionalmente para reforzar a la orden, deben
aadirse los aspectos siguientes: recomendacin del
subordinado y reporte del mismo.
Instrucciones. La instruccin difiere de la orden en

que no se refiere a una situacin particular y concreta,
sino a la norma o procedimiento que ha de aplicarse
en una serie de casos idnticos o similares, que se
presentarn en forma repetida.
Por ejemplo: Se da la orden de desarmar una

mquina, y la instruccin se refiere acerca de la
periodicidad con que debe hacerse y la forma de
realizarlo.
En virtud de que la orden se refiere a una situacin

particular y concreta, por lo general sta se emite de
manera verbal; sin embargo, ya que las instrucciones
se refieren a procedimientos, por regla general se
deben dar por escrito. En este sentido los medios ms
usuales para transmitir las instrucciones son: las
circulares, los instructivos de trabajo, los manuales de
procedimiento, entre otros.
Tipos de autoridad
a).- Autoridad formal.- Es aquella que se recibe de un jefe
superior, y se ejerce sobre una persona o un grupo de trabajo.
b).- Autoridad operativa .- Es la que se delega a una persona,
dndole facultad para decidir sobre determinadas acciones.
Ejemplo: autoridad para comprar, reparar una mquina, etc.
c).- Autoridad tcnica.- Es aquella que se tiene en razn del
prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos tericos o
prcticos.
d).-Autoridad personal.- Es aquella que poseen ciertos hombres
en razn de sus cualidades morales, sociales, etc.
La autoridad Formal y Operativa, son de ndole jurdica y la

tcnica y personal son de ndole moral que dan el prestigio, los
conocimientos, etc. Sin embargo las distintas formas de autoridad
se deben complementar en su ejercicio.
DELEGACION DE AUTORIDAD
Delegar es otorgar a otra persona nuestra autoridad y
responsabilidad, para que en nuestra representacin
realice las funciones que correspondan.
Siendo la Administracin un hacer a travs de otros,

necesariamente requiere de la delegacin; ningn jefe lo
hace todo, por s solo, sino que delega en otros su
autoridad y responsabilidad.
Beneficios de la delegacin
a).- Permite quitarse los detalles, para ocuparse de las
cosas de mayor importancia.
b).- Permite incrementar la eficiencia administrativa en
proporcin geomtrica; porque una adecuada
delegacin implica tambin una distribucin ptima
de funciones.
c).- Favorece la especializacin en los distintos
campos de la administracin.
d).- Permite que las decisiones sean tomadas con una
mayor base sobre la realidad; ya que un jefe de alto
nivel generalmente no conoce los detalles del
problema.
Desventajas
a).- Puede hacer perder el control.
b).- Puede generar que se pierda unidad de
mando.
c).- Puede generar falta de uniformidad.
1.- Puede ser general.- Sobre todo cuando se da para todas

las actividades de una divisin, departamento, seccin, etc.
Para la que se nombra un jefe.
2.- Puede ser concreta.cuando se otorga para
determinadas actividades o funciones que existan en
algunas de las reas.
3.- Puede ser temporal.- Cuando se asigna para un periodo
de tiempo.
4.- Puede ser ilimitada.- Cuando no se fija lmite de tiempo
para la realizacin de funciones que son permanentes
(generadas al interior de un rea).
5.- Puede ser lineal.- Cuando se otorga la autoridad a

un jefe nico sobre un grupo de personas o de reas.
6.- Puede ser funcional.- cuando la autoridad se
comparte con otros jefes (cada uno segn su funcin)
para aplicarla sobre un grupo de personas o de areas.
7.- Puede ser staff,- Cuando se refiere a un
nombramiento sin autoridad formal, que de acuerdo al
prestigio que se tiene se podr orientar la ejecucin de
determinadas funciones o bien en la toma de decisiones.
LA SUPERVISIN
Ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas.
En virtud de que la supervisin es una funcin
inmediata al control, podra existir confusin a que etapa
del proceso administrativo pertenece. El criterio para
distinguirlo se encuentra sobre todo; en que la
supervisin es simultnea a la ejecucin y el control es
posterior a ella.
Importancia de la supervisin.
Por medio de ella se ejerce la labor de vigilancia,
garantizando que las cosas se hagan de la manera correcta y
eficiente.
Es el eslabn que une al cuerpo directivo con los
trabajadores y empleados, en virtud de que por medio del
supervisor se transmitan las ordenes, informaciones y
motivaciones de la jerarqua superior, pero tambin a la vez
inquietudes, deseos, temores, reportes, etc. Que tienen o
generan los obreros y empleados son conocidos por los
directivos a travs del supervisor.
Reglas o principios de la supervisin

1.- De la unidad del cuerpo administrativo.- Implica hacer
patente que los supervisores formen parte del cuerpo
administrativo, ya que tienen el carcter de jefes.
2.- De la doble preparacin.- Todo supervisor necesita ser
preparado, no solo en las tcnicas de produccin, ventas,
contabilidad, etc. Que maneja; sino al mismo tiempo en los
conocimientos que requerir por su carcter de jefe.
3.- Del fortalecimiento de la autoridad supervisora.- La
autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida,
procurando sobre todo, que toda orden o instruccin, as
como queja, sugerencia, etc. Pasan por l.
Funciones del supervisor

Distribuir el trabajo.
Calificar a su personal.
Instruir a su personal.
Recibir y tratar las quejas.
Realizar entrevistas con sus subordinados.
Elaborar oportunamente los informes que se requieran.
Mejoras los sistemas y procesos a su cargo.
Establecer una coordinacin adecuada con los jefes
de las distintas reas con los que se relaciona.
Debe mantener la disciplina del personal a su cargo.
ETAPAS DE LA DIRECCION
TOMA DE DECISIONES
INTEGRACIN
ETAPAS DE LA
DIRECCION
TOMA DE DECISIONES
Al tomar decisiones es necesario:
Definir el Problema: Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul
es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
Analizar el Problema: Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de solucin.
Evaluar Alternativas: Consiste en determinar el mayor nmero posible de

alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as
como la factibilidad de su implementacin, y recursos necesarios para llevarlas a
cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin.
Elegir entre alternativas: Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms
idnea para las necesidades del sistema, y la que reditue mximos beneficios;
seleccionar, adems, dos o tres ms para contar con estrategias laterales para
casos fortuitos.
Aplicar la decisin: Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que
se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan
comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la
implantacin de la decisin.
Comit: Es un grupo que regularmente se

rene con el propsito de deliberar y tomar
decisiones, para el beneficio o representacin
de una colectividad
Estructura Organizacional
Proporcionar informacin
Coordinar las acciones
Promover la participacin grupal
INTEGRACION
Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se
aproxima de los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
Comprende recursos materiales as como humanos; estos ltimos son los
ms importantes para la ejecucin.
Etapas
Reclutamiento: Obtencin de los candidatos para ocupar puestos de la
empresa.
Seleccin: Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los
diversos candidatos al ms idneo para el puesto.
Introduccin o induccin: Articular o armonizar adecuadamente al
nuevo elemento con los objetivos de la empresa.
Capacitacin o desarrollo: Lograr el desenvolvimiento e incremento de
las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.
EL CONTROL
CONCEPTO
Es la funcin del proceso administrativo, mediante

la cual se:
evala,
mide
o supervisa
la ejecucin de los planes para detectar y regular
desviaciones con el fin de establecer las medidas
correctivas necesarias conforme a los objetivos de
la empresa en condiciones de eficiencia y
eficacia.
CONTROL
El control es una etapa
primordial
en
la
administracin, pues,
aunque una empresa
cuente con magnficos
planes, una estructura
organizacional
adecuada
y
una
direccin eficiente, el
ejecutivo no podr
verificar cul es la
situacin real de la
organizacin
y
no
existe un mecanismo
que se cerciore e
informe si los hechos
van de acuerdo con
los objetivos.
EL CONTROL
De lo anterior se desprende:
Relacin con lo planeado: El Control siempre existe
para verificar el logro de los objetivos establecidos
en la PLANEACIN.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y
cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones
inherentes al control es la de descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecucin y la
PLANEACIN.
Establecer medidas correctivas: Mediante
retroalimentacin, el control prevee y corrige los
errores, de manera que se hagan los ajustes en los
planes
CONTROL
1. INTRODUCCION
El control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y
cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin
de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el xito organizacional, es decir, el control se entiende
no como un proceso netamente tcnico de
seguimiento, sino tambin como un proceso informal
donde se evalan factores culturales, organizativos,
humanos y grupales.
Definicin de control
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado
en el contexto organizacional para evaluar el desempeo
general frente a un plan estratgico.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su

significado depende de la funcin o del rea en que se
aplique; puede ser entendida:
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso

administrativo junto con la planeacin, organizacin y
direccin, y lo que la precede.
Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa

para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin
hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico
que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema
total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de

industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo
de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo
posible la debida regulacin.
Como la funcin restrictiva de un sistema para

mantener a los participantes dentro de los patrones
deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del
control de frecuencia y expediente del personal para
evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn
la cual la palabra control est asociada a un aspecto
negativo,
principalmente
cuando
en
las
organizaciones y en la sociedad es interpretada en el
sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin,
Don
refuerzo, manipulacin e inhibicin.
de
Tambin hay otras connotaciones para la palabra

control:
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
Inicia
mos?
Qu
e
deci
sin
tom
o?
Enfoques del Control

Existen tres enfoques distintos para disear sistemas de control
Mecanismos de Mercados
Control de
Mercado
Establecer normas empleadas

en el sistema de control
Existe gran competencia
Enfoques
para disear
Sistemas de
Control
Control de
Clan
Control
Burocrtico
Valores
Cultura Organizacional
Autoridad de la Organizacin
Normas Reglamentos y polticas
ELEMENTOS
Relacin con lo planeado
Medicin
Deteccin de Desviaciones
Establecimiento de
medidas correctivas
IMPORTANCIA
El control es importante para el proceso administrativo
por cuanto:
Establece medidas de correccin.
Se aplica a todos los recursos de la empresa.
Determina y analiza rpidamente sobre las causas que
originan desviaciones.
Localiza a los sectores responsables de la
administracin, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
Informa sobre el desempeo de ejecucin de los
planes.
Reduce costos y se ahorra tiempo al evitar errores.
Se incrementala productividad en la empresa.
IMPORTACIA DEL
CONTROL
Crear mejor Calidad.
Enfrentar el Cambio.
Producir ciclos ms rpidos.
Agregar Valor.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo.
Actividades Importantes del Control

Comparar los resultados con
los planes generales.
Evaluar los resultados con
los estandares de
desempeo.
Idear los medios efectivos

para medir las operaciones.
Transferir datos detallados
de manera que muestren las

comparaciones y las
variaciones.
Sugerir las acciones
correctivas cuando sean

necesarias.
Informar a los miembros
Comunicar cuales son los

medios de medicin.
responsables de las
interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de
los resultados del control.
PRINCIPIOS BSICOS
Equilibrio: Al delegar autoridad se han de establecer
mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo
con la responsabilidad conferida y que la autoridad
delegada est siendo debidamente ejercida.
Los objetivos: El control debe estar en funcin de los objetivos.
Oportunidad: El control debe ser oportuno, aplicarse con
anterioridad al error, de forma que se puedan tomar medidas
correctivas con anticipacin.
Las desviaciones: Deben ser analizadas detalladamente las
causas y situaciones futuras de las desviaciones para
evitarlas.
De excepcin: Se debe aplicar principalmente en
actividades representativas a fin de reducir los costos y
tiempo.
De la funcin controlada: La funcin controladora debe ser
separada de la funcin controlada. Esto es, adecuada
segregacin
de funciones
para evitar actos fraudulentos.
Ing.Patricio
Arguello Mendoza
MBA.
ETAPAS DEL CONTROL
ESTABLECIMIENTO DE
ESTANDARES
Son unidades de medida que sirven como modelo,
gua o patrn con base en la cual se efecta el
control.
Hay tres tipos de estndares en cuanto al mtodo:
estndares estadsticos,
estndares fijados por apreciacin
y los estndares tcnicamente elaborados.
Los hay cuantitativos y cualitativos. Los estndares
cuantitativos son fsicos, de costo, de capital, de
ingreso, de programas; los cualitativos son de
evaluacin
de
la
actuacin,
curvas
de
comportamiento, perfiles.
MEDICION DE
RESULTADOS
Los estndares sirven para establecer unidades de
medida definidas segn el problema presente. Es
de utilidad en los sistemas de informacin, pues la
efectividad del control depende en buena parte
de la informacin recibida cuyas caractersticas
(confiable, fluida, consistente, vlida), deben ser
importantes.
Una vez efectuada la medicin, se comparan los
resultados
obtenidos
con
los
estndares
preestablecidos,
determinndose
as
las
desviaciones.
CORRECCIN
Es funcin del personal ejecutivo,
desarrollar la accin correctora con
base en el anlisis de las causas que
ocasionaron las desviaciones.
Es un proceso de retroalimentacin
entre el control y la planeacin lo
que permite aumentar la calidad en
la
accin
correctora.
RETROALIMENTACIN
Es importante en el proceso de control, ya que a
travs de la retroalimentacin, la informacin
obtenida se ajusta al sistema administrativo al
correr el tiempo.
Para ello es necesario, que el sistema de
informacin sea funcional y eficiente, pues de esta
manera se retroalimenta ms rpidamente el
proceso de control-planeacin.
EL CONTROL
EL CONTROL
CLASES
Control de Produccin.
Control de Calidad.
Control de Mercados
Control Financiero
Control Presupuestal
Control Contable
Control de recursos Humanos
EL CONTROL
CARACTERISTICAS
Refleja la naturaleza de
estructura organizacional.
Oportunidad
Accesibilidad
Ubicacin Estratgica.
la
EL CONTROL
FACTORES
El control comprende cuatro factores que son:

Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad
TECNICAS DE CONTROL
Condiciones para el Control

Para que el proceso del control sea ms efectivo y eficaz a la hora de tomar
decisiones debe cumplir adecuadamente con las siguientes condiciones:
Objetivos.
Su propsito y naturaleza: Eficiencia.
Responsabilidad Directriz.
Proyeccin.
Su estructura organizativa y planes:
Planes.
Comunicacin, Direccin y Coordinacin
Establecimiento de Medidas.
Su proceso:
Determinar y Conocer Aspectos Estratgicos de la Empresa.

Principio de Excepcin
Flexibilidad y Utilidad.
Instrumentos para Efectuar el

Control
Los Instrumentos ms comnmente empleados para efectuar el
control son:
Informes.
Auditorias.
Estudios de tiempo y movimiento.
Tipos de Control
Segn Terry (1999) Libro Principios de la Administracin
PRELIMINAR
CONCURRENTE
RETROALIMENTACIN
Tipos de Control
Segn Melinkoff
CONTROL PREVIO
CONTROL POSTERIOR
Cmo identificar los puntos

estratgicos de Control ?
CONCENTRACIN
PUNTOS DEL PROCESO PRODUCTIVO
reas del control

Las principales reas de control en la empresa son:
reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de

produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la
empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin
es aquella donde se prestan los servicios; los principales

controles existentes en el rea de produccin son los
siguientes:
Control de produccin
Control de calidad
Control de costos
Control de los tiempos de produccin
Control de inventarios
Control de operaciones Productivos
Control de mantenimiento y conservacin
Control de desperdicios
rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender
o comercializar los productos o servicios producidos.

Control de ventas
Control de propaganda
Control de Costos
rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los

recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el
flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea
financiera se presentan a continuacin:
Control
presupuestario
Control
de costos
rea de recursos humanos: Es el rea que administra al

personal, los principales controles que se aplican son los que
siguen:
Controles de asistencia y retrasos
Control de vacaciones
Control de salarios
Tcnicas para el control

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano

derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
Reportes e informes: Se clasifican en

Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia
pueda formular planes.
Para disear un informe se considera:
Concentracin sobre las acepciones

Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin
Administracin por objetivos

Principios generales de la administracin por objetivos:
La administracin por objetivos constituye una especial actitud,
criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los
jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen
inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y
estndares que deben establecerse.
Descripcin general del sistema
El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o

gerencia general.
Ordinariamente deben operar por aos.
Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la

empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario
convertir los objetivos en estndares.
Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes

generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa.
Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u
objetivos.
El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas,

debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo
estn haciendo tambin sus subordinados.
Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado.
Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no
habr problemas.
Las decisiones adoptadas en estas juntas, pueden crear,modificar o

ajustar los objetivos generales, lo que constituye retroalimentacin.
Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada

determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares
prefijados y lo que se ha logrado.
Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir

que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o
bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el

siguiente perodo.
Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el

desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de
ellas implica para este efecto las cartas o grficas.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos

avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las
llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos,
tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin
comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias
en Redes de Actividades). Estas tcnicas constituyen un mtodo para
controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades,
entre otros.
Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program
Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol

significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas.
Consiste en un instrumento con bases en una red de
actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres

tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto
para una fecha determinada.
La tcnica CPM:
CPM(Critical Path Method: Mtodo
de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual

difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de
ejecucin,
basado
en
experiencias
previamente
registradas,con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de

comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr
el mnimo costo posible.
La tcnica RAMPS: Resource Allocation and Multi Project
Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de

Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos
recursos
limitados,
deben
ser
distribuidos
entre
varios
proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener

una mxima eficiencia.
AUDITORIAS: El trmino auditoria va ligado a la deteccin de
fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones

importantes, desde validar la honradez y justicia de los
estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para
decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las

externas y las internas.
Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin
independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se

revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros
con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es
realizada por personal contable.
Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su

propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin
estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados
con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados
financieros.
Fallas en el proceso de
control
Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de
sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no
ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al
sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio,
reacciona negativamente.
Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas
inspecciones por lo que se vuelve costoso.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se
vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas
correctivas.
CONTROL EN LA EMPRESA
S
T
A
K
E
H
O
L
D
E
R
S
Son los grupos de inters o

personas; en las cules afecta
directa o indirectamente las
decisiones de la empresa;
llmense:
Proveedores
Consumidores
Trabajadores
Accionistas
La Comunidad
El Estado
Control en la empresa
La Gestin Empresarial
TICA
EMPRESARI
AL
Estudio de las cuestiones

normativas de naturaleza
moral que se plantean en
el mundo de los negocios
La Organizacin de una
Corporacin
Las Conductas en el
Mercado
Las Decisiones
Comerciales
C
D
I
G
O
T
I
C
O
I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A
Control en la
empresa
Establece medidas para corregir las
actividades.
Se aplica a todo.
Determina y analiza.
Localiza a los lectores responsables
de la administracin.
Proporciona informacin.
Reduce costos y ahorra tiempo.
Aplicacin incide directamente en
la racionalizacin.
CONTROL EN LA EMPRESA
P
R
I
N
C
I
P
I
O
S
De los objetivos.
De la oportunidad.
De las
desviaciones.
De costeabilidad.
De excepcin.
De la funcin
controlada.
CONTROL EN La EMPRESA
P
R
O
C
E
S
O
Rendimiento de
beneficios
Posicin en el mercado
Productividad
Calidad del producto
Desarrollo de personal
Evaluacin de la
actuacin
Tipos de Estndares
Estndares
estadsticos
Elaborados en
base a anlisis
de datos de
experiencias
pasadas
Estndares fijados
por apreciacin
Resultado de
las experiencias
pasadas del
administrador
Estndares
tcnicamente
elaborados
Fundamentan
un estudio
objetivo y
cuantitativo de
una situacin
de trabajo
Medicin de resultados
Aplicacin de unidades de medida.

La efectividad de control depende de la
informacin.
La informacin debe ser oportuna, confiable,
valida.
Correccin
La utilidad concreta y tangible del control.

Tomar accin correctiva es de carcter
Ejecutivo.
Establecer medidas correctivas da lugar a la
retroalimentacin
Retroalimentacin
Es bsica en el proceso de control.

La informacin obtenida se ajusta al sistema
administrativo.
De la calidad de informacin, depender el
grado y rapidez con que se retroalimente el
sistema.
Implantacin del sistema
Contar con los

objetivos y
estndares.
El personal clave
comprenda.
Los resultados
finales dependan
los objetivos.
Evaluar la
efectividad de los
controles.
Caractersticas
Reflejar la naturaleza
de la estructura
organizacional.
Ajustarse a las
necesidades de la
empresa.
Ajustarse al tipo de
actividad que desee
controlar
FACTORES QUE COMPRENDEN EL
CONTROL
Carcter
Cuantitativo
Cantida
d
Tiempo
Costo
Carcter
Cualitativo
Calida
d
CONTROL POR AREAS FUNCIONALES
Control de
produccin
Disminucin de tiempos ociosos

Reduccin de costos.
Evita demoras en la produccin.
Permite cumplir, al departamento de
ventas, sus compromisos con los
clientes.
Incrementa la productividad.
Control de
calidad
Mejoramiento del producto.

Satisfaccin en los clientes.
permite
Control de
inventarios
Clases de
inventario
Disponer de cantidades.
Evitar prdidas en
produccin.
Evitar perdidas de
materiales.
Reducir los costos
Materias primas.
Materiales de proceso.
Productos terminados.
Maquinarias.
Control
de
compras
Seleccin adecuada de proveedores

Evaluacin de cantidad y calidad.
Verifica el
cumplimiento Control de pedidos.
Determinacin del punto de pedido y
de
orden.
actividades
Comprobacin de precios.
Promueve
eficiencia al
evitar
Compras innecesarias.
Adquirir material de baja calidad.
Retrasos en programas de
produccin.
Control de
mercadotecni
a
Control de
ventas
Control de
finanzas
Toma de decisiones de la organizacin.

Desarrollo de planes .
Evaluacin de la efectividad.
oRapidez en la entrega del producto al cliente.
oBrindar al vendedor campaas publicitarias.
oRevisar peridicamente las visitas de los
vendedores.
oAumentar sus reas de accin.
oAmpliar su perspectiva.
Auxilia la gerencia en la toma de decisiones
para establecer medidas correctivas y
optimizar el manejo de recursos financieros
en la empres.
Control
presupuesta
l
Incluir las principales reas de la empresa.

Coordinar las partes de la empresa.
Detectar las causas que hayan originado variaciones
Servir de gua en la planeacin de las operaciones
financieras.
Ayudar al dirigente a detectar las reas de dificultad.
Control
contable
Proporcionar informacin veraz y oportuna

Orientar a la gerencia para determinar guas de
accin.
Controlar las operaciones en la empresa.
AUDITORIA DE RECURSOS
HUMANOS
Evaluacin de la actuacin.
Evaluacin de reclutamiento y de
seleccin.
Evaluacin de capacitacin y desarrollo.
Evaluacin de la motivacin.
Evaluacin de sueldos y salarios.
Evaluacin sobre higiene y seguridad, y
servicios y prestaciones.
EL CONTROL COMO FUNCIN

ADMINISTRATIVA
D
E
F
I
N
I
C
I
Se define al control como la apreciacin del

resultado en cuanto al logro de objetivos
organizacionales.
Es la funcin de medicin y correccin de las

ejecutorias de los subordinados tendientes al
aseguramiento del logro de los objetivos.
Es vigilar que todas las acciones y operaciones se

realicen de acuerdo a los planes adoptados, a
los principios establecidos y a las normas
implantadas.
Se aplica a las personas, activos y cosas que se

cumplen en el seno de la organizacin.
Antes, durante
institucional.
despus
del
desarrollo

ADMINISTRATIVA
P
R
I
N
C
I
P
I
O
S
Equilibrio:
congruencia
entre
resultados
esperados y resultados
obtenidos.
Normativo: establecer parmetros

en
documentos
legales
para
valorar alcances y limitaciones del
plan

ADMINISTRATIVA
P
R
O
P
S
I
T
o
Garantizar el logro de los

objetivos.
Prever desviaciones en la ejecucin
de planes y programas.
Optimizar la utilizacin de los
recursos.
Proponer y sugerir alternativas
administrativas.
Establecer diagnsticos continuos.
Promover la creatividad e
innovacin.

ADMINISTRATIVA
De acuerdo al la oportunidad
T
I
P
O
S
/
F
O
R
M
A
s
De acuerdo a la cobertura
De acuerdo a la relacin
evaluador evaluado
De acuerdo al tiempo
Previo/posterior
Total /selectiva
Interno/ externo
Permanente/intermitente

ADMINISTRATIVA
1.Fijacin de metas
o estndares
2.Establecimiento de puntos significativos

De verificacin
F
A
S
E
S
3.Anlisis de las realizaciones

Ciclo
Del
control
4.Accin correctiva

ADMINISTRATIVA
1. Debe ser comparable
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
2. Debe ser oportuno
3.Debe ser frecuente

Condiciones
Para
El
Control
4. Debe ser independiente
5. Debe ser costo compatible

ADMINISTRATIVA
Evaluacin
SUPERVISIN
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
s
1.
2.
3.
Acto por medio del cual

individuos especialmente
seleccionados
y
entrenados orientan las
actividades
de
otros,
atendiendo a los siguientes
aspectos:
El supervisor dirige no
impone
El supervisor ensea no
regaa
El supervisor inspira no
amenaza.
El
supervisor
establece
controles y procedimientos,
mejorando condiciones y
buscando medios para el
Proceso que busca medir o

juzgar los logros o resultados
de las actividades a travs
del anlisis explicativo causal
principalmente en aquellos
que no logran los objetivos
deseados.
La identificacin de las
causas es indispensable para
introducir
los
ajustes
y
correctivos ms adecuados,
como propsito fundamental
del control.

ADMINISTRATIVA
T
O
D
O
S
Archivo: conjunto de documentos debidamente

Clasificados y ordenados que integran los datos
Histricos y la informacin esencial de
organizacin Social.
(pblico/privado).
una
Auditoria: procedimiento tcnico dirigido a evaluar la

marcha de un trabajo:
1. Externa(fiscal y contable).
2. Interna (administrativa, contable, profesional).

ADMINISTRATIVA
1. informes
C
N
I
C
A
S
2. Observacin
Tcnicas
3. Datos estadsticos
4. Control:
Cantidad
Calidad
Tiempo
inventarios

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Ejecucin de los planes de acuerdo con

Coordinacin de Intereses: La direccin

De la Supervisin Directa: Se refiere al

Resolucin de conflictos: indica la necesidad de

Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos

Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se

Es la accin o influencia interpersonal de la

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En teora se debe estimular a las personas para que

El celo es energa, entusiasmo e intensidad en la

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Esta habilidad consta de 4 componentes:

Caractersticas del lder que seala kart

- Actitud de relaciones humanas: El lder sabe tratar a

Segn Deepak Chopra (Gur Ind)

1.- Mirar y escuchar sin juzgar, pero considerando los sentimientos. Y

responder con visin y creatividad.

5.- Ser libre emocionalmente para comprender las necesidades de los

7.- Ser sincrnico es la capacidad de generar un entorno positivo y

Ya que las personas tienden a seguir a aquellos que les

Existe una gran diferencia entre el lder y el jefe, gerente o

El estilo de liderazgo con ms factibilidad de xito, es el

PERFIL DEL LIDER

Los Administradores que no se

Desarrollo de Habilidades Directivas

Cualidades o caractersticas de personalidad del lder.

Confianza, dominio de s mismo, control de los impulsos, serenidad,

Visin, iniciativa. Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos,

Sentido comn.- Factor importante del lder para delegar y ejecutar

Comunicacin, Optimismo un lder debe tener la capacidad de

Don de mando, sinceridad, justicia y lealtad.- Una

El administrador que siente amor y fidelidad por la

Disciplina, Espritu de logro.- Los lderes sienten una

Respeto, sencillez y humildad.- Qued atrs la

Es un proceso por medio del cual nuestros conocimientos,

Es la persona o grupos de personas donde se

Toda comunicacin necesita un medio o canal por el

La claridad, fidelidad y reaccin dependen del

b).- Por razn del receptor en:

Imperativa, exige una respuesta precisa e inmediata.

Exhortativa, es para alguna accin o reaccin sin