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MEMRIA DE AULA - 02

Curso de Tecnologia Anlise e


Desenvolvimento de Sistemas.
Disciplina:

Gesto de Projetos

Prof. Jorge Neto


2 Semestre/2014

GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Um pouco de histria

Histrico da Gesto de Projetos


Grandes feitos da civilizao como as Pirmides do Egito, as Muralhas da
China e o Coliseu Romano provavelmente s foram realizados devido ao
uso de tcnicas de projeto.
Observe que estes empreendimentos atendem aos requisitos de um
projeto pois foram construdos em um determinado tempo, eram nicos e
tinham objetivos definidos.
Cerca de 2.000 anos
21 mil KM
7 m de altura
1 MM de operrios

Prof. Jorge Neto

Histrico da Gesto de Projetos


Yes We CAN ! E realmente puderam mandar o homem a lua.
Em um famoso discurso de 1961, o ento presidente dos Estados Unidos, John F.
Kennedy, lanou o desafio de "enviar homens Lua e retorn-los a salvo" antes
que a dcada terminasse.
Os EUA foram bem sucedidos em seu objetivo de alcanar a Lua antes da URSS,
em 1969, com a misso Apollo 11. Para atingir este objetivo, o Projeto Apollo
envolveu um fantstico esforo de US$ 20 bilhes, 20 mil companhias que
fabricaram componentes e peas, e 300 mil trabalhadores.
A misso Apollo 11 pousou na superfcie lunar em 20 de Julho de 1969, em um
local chamado "Sea of Tranquility" (Mar da Tranquilidade).
Neil Armstrong e Edwin Aldrin tornaram-se os primeiros homens a caminhar no
solo lunar. Depois da Apollo 11, outras seis misses Apollo foram lanadas, sendo
que cinco delas pousaram na Lua (no total de doze astronautas que caminharam
na Lua)

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Histrico da Gesto de Projetos

Prof. Jorge Neto

Histrico Gesto de Projetos

Projetos e antes da construo das Pirmides, construdas com granitos e


transportados a 400 km. Ferramentas primitivas.
Era Mediavel: Construo Civil, Fortificar as fortalezas visando impedir as invases,
engenharia;
1 Revoluo Industrial (1760-1840): transio de mtodos de produo artesanais
para a produo por mquinas, a fabricao de novos produtos qumicos, novos
processos de produo de ferro, maior eficincia da energia da gua, o uso crescente
da energia a vapor e o desenvolvimento das mquinas-ferramentas, alm da
substituio da madeira e de outros biocombustveis pelo carvo. A revoluo teve
incio na Inglaterra e em poucas dcadas se espalhou para a Europa Ocidental e os
Estados Unidos.
2 Revoluo Indusctrial 1850-1870: Construo de fabricas, necessidade de melhorias
na produo, incorporando finanas, negocios e habilidades gerenciais;
Sec 20: marcada pelos motores, eletricidade, fbricas, grande evoluo
tecnologia.
Taylor usou o raciocino de quebrar o processo em tarefas;
Gantt sequenciou as tarefa.
1955: Militares inventaram o PERT
1957: Dupont criou o CPM (Caminho Critico)
1969: Criao do PMI (Project Management Institute).

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Histrico e introduo ao PMI

A criao do PMI - Project Management Institute em 1969 , uma organizao


especializada em estudos sobre projetos e a publicao do Guia de Referncia
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) , podem ser considerados fatos
importantes
na
consolidao
das
tcnicas
de
gesto
de
projetos.

O PMI uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao gerenciamento de


projetos.

Com sede na Filadlfia, Pensilvnia, Estados Unidos, o Project Management Institute (


PMI ) foi fundado por cinco voluntrios. O primeiro seminrio da organizao ocorreu
em Atlanta, Gergia, Estados Unidos, e teve um pblico de 83 pessoas.

Hoje, o PMI considerado uma comunidade global, com mais de 200.000 profissionais
associados, representando 150 pases. Os profissionais afiliados vm de virtualmente
todas as indstrias, incluindo aeroespacial, automotiva, negcios, construo,
engenharia, servios financeiros, tecnologia da informao, farmacutico, sade e
telecomunicaes.

O PMI tambm edita o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) e oferece


diversas certificaes, entre outros:

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Project Management Institute (PMI)

Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

Documento publicado em agosto de 1987 pelo PMI;

Revisado em 1996, com o nome A Guide to the Project Management


Body of Knowledge;

Atualizado em 2000, 2004, 2008, 2010 e 2013;

Incorporado como norma do Instituto de Engenharia Eltrica e


Eletrnica (IEEE), dos Estados Unidos;

Utilizado como base para as normas ISO 10.006 e NBR ISO 10.006,
em gerenciamento de projetos.

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Introduo ao PmBok

O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos(Guia PMBOK)

uma norma reconhecida para a profisso de gerenciamento de projetos;


Um padro um documento formal que descreve normas, mtodos,
processos e prticas estabelecidas;

Assim como em outras profisses, como, por exemplo, advocacia,


medicina e contabilidade, o conhecimento contido nesse padro evolui a
partir das boas prticas reconhecidas de profissionais de gerenciamento de
projetos que contriburam para o seu desenvolvimento;

O Guia PMBOK fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos


individuais. Ele define o gerenciamento e os conceitos relacionados e
descreve o ciclo de vida do gerenciamento de projetos e os processos
relacionados.

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PmBok Cdigo de tica

Alm dos padres que estabelecem diretrizes para processos, ferramentas e


tcnicas de gerenciamento de projetos, o Cdigo de tica e Conduta
Profissional do PMI orienta os praticantes de gerenciamento de projetos e
descreve as expectativas que eles tm de si mesmos e de outros.
O mencionado cdigo de tica e conduta especfico quanto obrigao bsica
de responsabilidade, respeito, justia e honestidade. Ele exige que o profissional
demonstre um compromisso com a conduta tica e profissional.
Alm disso, o cdigo de tica e conduta transmite a obrigao de respeito s leis,
regulamentos e polticas organizacionais e profissionais.
Como os profissionais so provenientes de culturas e ambientes distintos, o
mesmo cdigo de tica e conduta aplicado globalmente.
Ao lidar com as partes interessadas, os profissionais devem estar
comprometidos com prticas honestas e justas e relacionamento respeitoso.
O Cdigo de tica e Conduta Profissional est publicado no site do PMI
(http://www.pmi.org).
A aceitao do Cdigo de tica e Conduta Profissional um requisito para
a Certificao Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP) do PMI.

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GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

PORQUE GERENCIAR PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO?

39% Entregue no tempo, no custo e com as funcionalidades requeridas;


18% Falharam, foram cancelados devido prioridade ou entregues e nunca usados;
43% Foram alterados em funo de: atrasos, custos, ou entregues com menos
funcionalidades do que requerido.
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PORQUE GERENCIAR PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO?

Comparando entre projetos pequenos e grandes podemos observar que o


levantamento efetuado pelo CHAOS afirma que somente 10% dos projetos acima
de U$ 10 milhes alcanaram sucesso.
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS gesto do conhecimento

Um projeto de software pode ser comparado ao projeto


de uma construo por exemplo de uma ponte. Partindo da
premissa que o projeto de uma ponte sempre entregue dentro
do cronograma e oramento previstos, portanto bem sucedido.
[CHAOS04]
Por que o mesmo no acontece aos projetos de Software?
Uma das principais razes para isso o tempo gasto na fase de
planejamento do projeto. Mas a maior de todas so os 3000
anos de experincia na construo civil, contra cerca de 50
anos do desenvolvimento de softwares. Alm disso, quando
uma ponte cai, as causas da falha ocorrida so investigadas.
Enquanto que, em software, quando um erro ocorre, nem
sempre suas causas so investigadas. Fazendo com que os
mesmos erros sejam cometidos outrora. [CHAOS04].
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Por que os Projetos Falham?

Principais causas dos fracassos dos projetos


Mudanas

na estrutura organizacional das empresas


Riscos elevados no meio ambiente
Evoluo nos preos e prazos
Cenrio poltico-econmico desfavorvel
Pouca compreenso da complexidade do projeto
Muitas atividades e pouco tempo para realiza-las
Baseados em dados insuficientes ou inadequados
Controles inadequados
Falta de liderana do gerente do projeto
Dentre outros fatores
Prof. Jorge Neto

Gesto de Projetos

A gerncia de projetos como um ramo da Cincia da


Administrao que trata do planejamento, execuo e
controle de projetos;

Gerenciamento de projetos: ato ou ao de gerir, executar a


gerncia;

A execuo de projetos, de maneira cada vez mais eficiente,


como recurso essencial para a sobrevivncia da empresa
moderna;

Uma metodologia formal de gerenciamento de projetos


habilita a empresa a maximizar a consistncia, eficincia,
qualidade e produtividade em projetos;

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PROJETO CONCEITO

De acordo com a norma ISO 10.006 (Diretrizes para qualidade de


gerenciamento de projetos):

Projeto um processo nico, consistindo em um grupo de


atividades coordenadas e controladas com data para incio e
trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme
requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e
recursos.

Para o PMBOK :

projeto um esforo temporrio empreendido para criar um


produto, servio ou resultado exclusivo.

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PROJETO CONCEITO

Os projetos ocorrem em praticamente todas as


organizaes e em todas as suas reas e
nveis, gerando produtos e/ou servios para
clientes internos e/ou externos;

O trabalho em um projeto permanece separado


das operaes rotineiras embora seu resultado
possa ser uma contribuio direta ao plano de
longo prazo;

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PROJETO X ATIVID. CONTNUA


PROJETO

ATIVIDADES CONTNUAS

Estabelecer um novo projeto

Administrar um negcio consolidado

Instalar um sistema de plataforma


de microondas

Fornecer instalaes de controle de


trfego areo

Construir um novo porto martimo

Operar um terminal ocenico

Introduo de controle de estoques


computadorizados

Administrao rotineira de estoque

Desenvolver uma concesso para


explorao de minrio

Produo lucrativa de minrio

Construir uma usina nuclear

Fornecer suprimento constante de


energia eltrica

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PROJETO EXEMPLOS

Exemplos de projetos:

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lanamento de um novo produto ou servio;


construo de uma garagem;
desenvolvimento de um software;
implantao de uma nova tecnologia;
realizao de uma viagem;
publicao de um livro;
organizao de um evento (festa, reunio, congresso etc.);
planejamento e implementao de uma mudana
organizacional;
construo de um edifcio.

ATIV. CONTNUA EXEMPLO

No so exemplos de projetos procedimentos


contnuos e repetitivos em uma organizao,
tais como:
fabricao

de um carro;
venda de produto;
pagamento de fornecedores;
gerenciamento da rede de computadores;
manuteno no dia-a-dia da planta industrial.

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PROJETO DURAO

Por convenincia, muitas vezes os projetos so


classificados em termos de durao. As trs mais
comuns, e no exclusivas, so:

Curto prazo

Mdio prazo

1 ms a 1 ano
Anos 0

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Longo prazo

At 2 anos
1

Mais de 2 anos
2 3

5 .......... 10

REAS DE CONHECIMENTO - PMBOK

Prof. Jorge Neto

REAS DE CONHECIMENTO - PMBOK

As nove reas de conhecimento caracterizam os


principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu
gerenciamento:

Integrao

Recursos humanos

Escopo

Comunicaes

Tempo

Riscos

Custos

Aquisies

Qualidade

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REAS DE CONHECIMENTO - PMBOK


Escopo, Tempo, Custos e Qualidade so os principais determinantes
para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o
escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em
outras palavras, o que, quando, quanto e como.
Recursos Humanos e Aquisies so os insumos para produzir o
trabalho do projeto.
Comunicaes e Riscos devem ser continuamente abordados para
manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o
projeto no rumo certo.
E Integrao abrange a orquestrao de todos estes aspectos.

Um projeto consiste nisso: pessoas (e mquinas) que utilizam tempo,


materiais e dinheiro realizando trabalho coordenado para atingir
determinado objetivo.
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GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Ciclo de Vida

Ciclo de vida

Benefcios:
A

correta analise do ciclo de vida determina o que foi e o


que no feito pelo projeto;
O clico de vida avalia como o projeto esta progredindo
at o momento status;
O ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto
exato em que o projeto se encontra no momento.
Verdades:

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As caractersticas do projeto tendem a mudar com a concluso


de cada iterao do ciclo;
Os riscos tendem a diminuir com o termino de cada fase

CICLO DE VIDA DE PROJETOS - PMBOK

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CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

A definio das fases do ciclo de vida de um projeto est


diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado, dessa
forma, podemos encontram ou definir nomes de fases
similares ou diferentes;

Fases (estgios) do ciclo de vida do projeto

1 - Fase Inicial ou Conceituao;

2 - Fases intermedirias ou Planejamento

3 - Implementao/Execuo;

4 - Fase final ou Concluso;

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FASES DO CICLO DE VIDA


Seqncia tpica de eventos durante o ciclo de vida do projeto
Fase conceitual

Conceito

Objetivos
e plano
mestre

Operao efetiva
do projeto /
Desenvolvimento

Entrega

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Proposta
inicial

Estudo de
viabilidade
e risco

Plano de
atividades e
de recursos

Exames dos
contratos de
recursos

Monitorao e
controle da
implementao

Avaliao e
acompanha
mento

Anlise e
reviso do
projeto

Concluso

Aceitao

Fase de planejamento

Fase de implementao

Fase de concluso

FASES DO CICLO DE VIDA

Fase Inicial/Conceituao:

o ponto de partida, comeando com a semente de uma ideia, uma


conscincia da necessidade ou um desejo de algum movimento ou
melhoria importantes;

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A proposta de projeto A medida que a ideia se consolida, pode ser


necessrio buscar a aprovao de diretores ou outros grupos que de
algum modo possam ser afetados pelo projeto;
Em tais casos ser preparada uma proposta de projeto, definindo
justificativas, mtodos propostos, custos e benefcios estimados e outros
detalhes;
O estudo de viabilidade Quando se obtm uma deciso favorvel
ao, utilidade, viabilidade e risco so reexaminados mais
minuciosamente, em geral com auxlio de um estudo de viabilidade
estruturado;
Oferecer recomendaes sobre como o projeto deve continuar, a escala
a forma que dever assumir, seu escopo, durao, objetivo etc;

FASES DO CICLO DE VIDA

Planejamento:

As ideias sobre objetivos e alguns aspectos do plano devem agora ser


revistos e os objetivos do projeto devem ser esclarecidos;

A estrutura e a administrao do projeto sero planejadas e, provavelmente,


sero selecionados um gerente e uma equipe de especialistas;

Anlises de progresso no ciclo de vida Planos mestres provero


anlises peridicas de progresso, estruturas de subordinao e a
possibilidade de reviso;

Os programas de anlise normalmente so baseados em tempo e pontos


estratgicos:

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Concluso da fase de planejamento


Antes da assinatura do contrato;
Durante a fase de implementao;
Prximo ao comeo da fase de concluso.

FASES DO CICLO DE VIDA

Execuo / Implementao:

Este um perodo de atividade concentrada, quando os planos


so postos em operao.

Cada atividade monitorada, controlada e coordenada para


alcanar os objetivos do projeto;

A eficincia do trabalho estar diretamente associada


qualidade dos planos j formulados, eficcia da administrao,
tecnologia, liderana e controle;

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FASES DO CICLO DE VIDA

Concluso:

Esta fase inclui a preparao para a concluso e para entrega,


atribuio de deveres e responsabilidades de acompanhamento;

Em alguns casos pode haver uma avaliao posterior para


calcular a continuidade dos efeitos do projeto depois que seus
resultados estiverem em prtica por um perodo razovel de
tempo;

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FASES DO CICLO DE VIDA

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FASES DO CICLO DE VIDA


Sobreposio das fases do ciclo da vida de
um projeto

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CICLO DE VIDA DE UM PROJETO DE


DESENVOLVIMENTO DE GAME

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CICLO DE VIDA EXEMPLO 1


1. Projeto de implantao de uma nova tecnologia da informao

Cada implantao de uma nova tecnologia da informao (TI) em


uma empresa deve ser tratada como um projeto;

As fases que variaro de acordo com a tecnologia:

definio;
estudo de viabilidade tcnica;
pesquisa;
seleo da tecnologia/fornecedores;
implementao ou construo;
implantao;
acompanhamento inicial da operao.

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CICLO DE VIDA EXEMPLO 1


1. Projeto de implantao de uma nova tecnologia da informao

Definio

O projeto comea quando ele formalmente autorizado a se


iniciar (Project Charter) pelo patrocinador;

Esse documento deve conter a descrio do produto ou servio


que o projeto ser incumbido de criar, relacionando-o com as
necessidades do negcio, indicando o gerente para dirigi-lo e a
sua autoridade;

elaborado o conceito do que ser o projeto;

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CICLO DE VIDA EXEMPLO 1


1. Projeto de implantao de uma nova tecnologia da informao

Estudo de viabilidade tcnica

Parmetros, tais como Taxa Interna de Retorno (TIR), devem


ser calculados de forma que, ao fim desta fase, o patrocinador
possa tomar a deciso de continuar, ou no, o projeto;

O estudo de viabilidade pode ser tratado como um projeto


especfico, servindo de subsdio para a deciso de iniciar ou no
o projeto de implantao da nova tecnologia;

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CICLO DE VIDA EXEMPLO 1


1. Projeto de implantao de uma nova tecnologia da informao

Pesquisa

Aprender acerca das tecnologias e dos seus fornecedores,


podendo:

comprar pesquisa existente;


contratar consultoria para executar a pesquisa;
utilizar pedidos de informao (Request for Information RFI);
pedir referncias aos vendedores;
solicitar demonstraes;
visitar clientes dos vendedores;
hospedar um painel (os fornecedores apresentam suas solues e
participam de debates sobre elas).

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CICLO DE VIDA EXEMPLO 1


1. Projeto de implantao de uma nova tecnologia da informao

Seleo da tecnologia/fornecedores

Consiste na anlise e avaliao das propostas de forma a sugerir ao


patrocinador a melhor alternativa;
Pode ser utilizada uma anlise comparativa (benchmark) e/ou ser
solicitado um teste piloto ao fornecedor;
Na avaliao do preo, deve ser considerado o custo total de
propriedade da soluo (Total Cost of Ownership TCO);
No aspecto tcnico, devem ser avaliadas as caractersticas de
funcionalidade, confiabilidade, usabilidade, eficincia, manutenibilidade,
escalabilidade e portabilidade;

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CICLO DE VIDA EXEMPLO 1


1. Projeto de implantao de uma nova tecnologia da informao

Implementao ou construo

Nesta etapa de acordo com a tecnologia, sero necessrios:

desenvolvimento ou customizao (personalizao);


integrao com outras tecnologias;
testes em ambiente de desenvolvimento;
migrao de documentos, informaes e dados.

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CICLO DE VIDA EXEMPLO 1


1. Projeto de implantao de uma nova tecnologia da informao

Implantao

Devem ser previstos a instalao, os testes em ambiente de


produo e os treinamentos, podendo ocorrer correes e
melhorias de implementao da tecnologia.

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CICLO DE VIDA EXEMPLO 1


1. Projeto de implantao de uma nova tecnologia da informao

Acompanhamento inicial da operao


Durante

um curto perodo de tempo, deve ser feito o


acompanhamento da operao e ser previsto o
encerramento/fechamento do projeto, com registro
das lies aprendidas e fechamento de contratos.

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CICLO DE VIDA EXEMPLO 2


2. Implantao de Gesto Eletrnica de Documentos (GED)

Pesquisa ou introduo dos conceitos de GED;


Levantamento;
Anlise;
Detalhamento da arquitetura;
Seleo de produtos e fornecedores;
Construo ou implementao

3. Desenvolvimento de sistemas de informaes

Levantamento;
Projeto lgico;
Projeto fsico;
Implementao;
Implantao.

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Iniciando um Projeto

Ao iniciar um projeto uma das preocupaes


que lhe antencedem ter aprovao;
O projeto antes de ser iniciado precisa ser
aprovado pelos Financiadores ou Interessados
(SteakHolders);
Para seguir em frente, ter o sinal verde, como
levantamento de informaes iniciais utiliza-se o
documento Project Charter ou tambm
chamado TAP (Termo de Abertura de Projeto).

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Iniciao Escopo

Um escopo bem definido como o alicerce


de um prdio. Se ele for bem dimensionado,
suportar todas as cargas das etapas, dentro
das probabilidades traadas, diminuindo os
riscos de prazo, custo, qualidade e bom
relacionamento junto aos recursos humanos
internos e externos envolvidos no projeto.

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INICIAO

TERMO DE ABERTURA (TAP)

Grupo Processos de Iniciao do Projeto

Desenvolver o termo de abertura de projeto (Project Charter)

o processo de abertura do projeto, o processo de desenvolvimento de um


documento que formalmente autoriza um projeto
ou uma fase
e a
documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as expectativas das partes
interessadas.

Link para template


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Inicio TAP (Project Charter)


Sadas - Documento de autorizao do Projeto (Sposor)

Ttulo do projeto (sempre trazer a caracterizao do software);


Requisitos que satisfazem as necessidades e expectativas;
Necessidade do negcio;
Objetivos ou justificativas e Plano de Negcio (incluindo pay
back);
Cronograma sumarizado (sinttico, alto nvel) com principais
marcos;
Organizao Funcional;
Premissas, ambientais, organizacionais e externas;
Oramento Sumarizado.

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Prtica

Com base no informaes acima preencha o


template disponibilizado.

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Iniciao Declarao de Escopo


Entradas

Ferramentas e Tcnicas

1 - Project Charter
2 - Declarao de Trabalho
3 - Fatores ambientais da
empresa
4 - Ativos de processo
organizacional

1- Metodologia de
Gerenciamento de Projetos
2- Sistemas de informaes
do Gerenciamento do Projeto
3- Opinio Especializada

Sadas
1 Declarao de Escopo
Preliminar.
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Atividade

Desenvolver o TAP (Termo de Abertura de


Projeto)
Tambm chamado de Project Charter
Pertence ao processo de Gerenciamento de
Integrao com a Fase INICIAO.

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Grupo de Processos PmBok


4 Edio

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REFERNCIAS

KEELING, R. Gesto de Projetos. 1 ed. So Paulo: Saraiva, 2002.

MARTINS, J.C.C. Gerenciando Projetos de Desenvolvimento de


Software com PMI, RUP e UML. 5 ed. So Paulo: Brasport, 2011

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK Guia do Conjunto de


Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Official Portuguese.
4 ed. Ed. Project Management, 2010.

VARGAS, R.V. Manual Prtico do Plano de Projeto Utilizando o PMBOK.


4 ed. So Paulo: Brasport, 2009.

WAZLAWICK, R.S. Anlise e Projetos de Sistemas Orientados a


Objetos. 2 ed. So Paulo: Elsevier, 2010.

XAVIER, C.M.S. Gerenciamento de Projetos Como definir e controlar


o escopo do projeto. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2009.

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