Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
PETER SENGE
Naci en 1947 en Estados Unidos de Norteamerica.
Estudio Ingeniera en Stanford.
Realizo su Maestra de Modelado de los Sistemas Sociales en el
MIT .
Doctorado en Gestin.
Profesor en el Instituto de Tecnologa de Massachusetts.
Presidente fundador de la Society for Organizational Learning
(Sol).
Autor del libro La Quinta Disciplina: El Arte y La Prctica de la
Organizacin Abierta al Aprendizaje(1990).
Coautor de La Quinta Disciplina de Campo: Estrategias y
Herramientas para la Creacin de una Organizacin Abierta al
Aprendizaje (1994), La Danza del Cambio: Los Retos para
Mantener el Impulso en la Organizacin Abierta al Aprendizaje
(1999), Las Escuelas que Aprenden (2000)
Pioneros:
Herbert Simon
James March
Olsen
Chris Argyris
No hubo trascendencia.
Los conceptos se quedan en Teora.
-Entorno predecible
Cautiva, trasciende.
Convierte la teora en prctica.
Peter
Seng
e
Entorno cambiante.
Globalizacin.
Competencia.
Tecnologa.
Clientes ms exigentes.
Internet.
cambios rpidos.
Reflexiones:
Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo.
1.Dominio
Personal
4.
Aprendizaj
e en
equipo
5.
Pensamient
o Sistmico
3.Visin
compartid
a
2.Modelos
Mentales
Barreras de aprendizaje
.
Siempre se encuentra
un agente externo
quien culpar.
Pero en general el
afuera y el adentro son
parte del mismo sistema.
La proactividad se transforma en
reactividad
disfrazadas:
soluciones
tipo bombero",
acciones agresivas contra el
enemigo externo.
La verdadera proactividad surge
de ver como resolver el problema,
implementar acciones preventivas.
Gerente de
Mayorista
marketing
Meta: Administrar su puesto de tal modo de maximizar las ganancias de la
fbrica
135
50 98
220
Minorista
Inventario
del minorista
Inventario
del mayorista
Semana 24
Inventario
de la fbrica
Hechos (reactivo)
Qu causa la conducta?
Le hicimos qu a quin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Lo ms rpido es lo ms lento.
La cura puede ser peor que la enfermedad.
La causa y el efecto no estn prximos en el
tiempo y el espacio.
9.
10.
11.
No hay culpa.
Situaciones complejas
Realimentacin reforzadora.
Motores de crecimiento y de la aceleracin de la
decadencia
Realimentacin compensadora.
Conducta orientada hacia las metas: objetivos
explcitos o implcitos.
Demoras.
Influencia
Influencia
B
D
Influencia
Influencia
C
Influencia
Influencia
Brecha
B
D
Influencia
Influencia
C
Influencia
Influencia
Demora
B
D
Influencia
Influencia
Arquetipos sistmicos.
Accin decreciente.
Condicin
Accin creciente
Efecto lateral
Sntoma
problemtico.
Demora
Solucin
fundamental.
Las soluciones
fciles slo aplican
los sntomas y dejan
intacto el problema
subyacente.
El principio de la palanca
.
Modelos mentales
.
Estas
preferencias
cambiaron
gradualmente, a medida que los
fabricantes alemanes y japoneses
ensearon a los consumidores los
beneficios de la calidad y el estilo,
e incrementaron su participacin
en el mercado americano desde
caso cero hasta 38 por ciento.
Al cambiar el mundo, se
ensencha la brecha entre
los modelos mentales y la
realidad, conduciendo a
actos cada vez ms
contraproducentes.
Ejemplo:
La gente observa:
Laura tiene cietos
hbitos:
-Rara vez ofrece elogios
generosos
- Suele preguntar Cmo
dijo usted?
- Aveces interrumpe a los
dems
Realidad:
Laura tiene un problema de
sordera que no ha
comentado a nadie.
La gente realiza
afirmaciones sin
verificarlas:
-Laura no se interesa en la
gente
QUE PIENSO
Todos dicen que la presentacin fue un desastre.
QUE SE DICE
YO: Cmo anduvo la presentacin
ALINEAMIENT
O. Cuando un
grupo funciona
como una
totalidad
PRCTICA
CONFLICTO Y
RUTINAS
DEFENSIVAS.
Hbitos
arraigados
utilizados para
protegernos
cuando
exponemos
nuestro
Equipos
pensamiento.
inteligentes. Modo
DIMENSIONES CRTICAS
BASE
Pensar agudamente
Visin
sobre problemas
compartid
complejos.
a
Accin innovadora y
Dominio
coordinada.
personal
Papel de los miembros
APRENDIZAJE
EQUIPO
en EN
otros
equipos.
Proceso de alinearse y desarrollar
la capacidad de un equipo para
crear los resultados que sus
miembros desean
DILOGO
DISCUSIN
Se presentan y
defienden
distintos puntos
de vista
Los arquetipos ofrecen una base para un lenguaje que permitir a los
equipos administrativos abordar productivamente la complejidad. Se
habla de estructura y las fuerzas sistmicas en juego, no de las
personalidades ni los estilos de liderazgo. El beneficio es que facilita el
anlisis objetivo y desapasionado de los problemas complejos.