ALAS

2000

ENFOQUE Y TEORA SITUACIONAL DE LA

ADMINISTRACIN

PROFESOR: JOSE ANTONIO RIASCOS GONZALEZ

Frase de reflexin:
Servir a la humanidad es la mejor obra de una vida
(Credo junior)

Seales del Entorno:

Venta de Isa
Reidas elecciones presidenciales en E.U.
Liberacin de parlamentarios secuestrados.

INTRODUCCION A LA TEORIA SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIN

En un aspecto amplio la teora situacional destaca que la eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un
modelo organizacional nico.
Tambin la estructura de las organizaciones complejas depende de la interrelacin con el medio ambiente
externo.
Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para alcanzar una eficiencia optima.
La contigencia es una relacin del tipo si..entonces.
El advenimiento de la teora situacional tiene lugar con el desplazamiento de la observacin desde adentro hacia
fuera de la organizacin y hace nfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinamica
organizacional.
En general la teora situacional hace nnfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teora
administrativa: todo es relativo y siempre depende de algn factor.
La teora situacional nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar cuales son los
modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de empresas.
La s investigaciones fueron desarrolladas por : Chandler, Burns y Stalker, La wrence y Lorsch, Joan
Woodward,Thompson, entre otros.
Las investigaciones clasifican las empresas en mecanicistas y orgnicas.
El ambiente lo dividen en general y por tareas.
Se analiza la organizacin por niveles, segn su estructura.
Tambin introducen la concepcin del HOMBRE COMPLEJO..
Finalmente se le hacen crticas a la teora situacional.

MAPA CONCEPTUAL
TEORIA SITUACIONAL
ORIGENES
INVESTIGACIONES
1 Chandler
2 Burns y Stalker
3 Lawrence y Lorsch
4 Jean Woodward
5 Thompson
Chandler
Los diferentes ambientes obli
gan las empresas a adoptar
nuevas estrategias y estas
exigen cambios en las
estructuras organizacionales

EVALUACIN
CRTICA

ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
TIPOS DE
AMBIENTES
TIPOS
EMPRESAS

NIVELES
ORGANIZACION

TIPOS DE
TECNOLOGIA

Ambiente general o externo

ambiente Tarea o interno
Tipologas
Homogneos y Hetereogneos
Estable e inestable

Eclctica e integradora
Relativismo en al administracin.
Bipolaridad continua
Enfasis fuerte en el ambiente
Fuerte nfasis en la tecnologa.
Integracin s.cerrado y s. Abierto
Retorno a enfoques prescriptivos
Caractersticas empresas excelen
Tendencias organizacionales
NUEVA
CONCEPCION

Estratgico
intermedio
Hombre
complejo

Operacional
Burns y Stalker
Clasifican las empresas en Mecanisistas y
orgnicas.
Mecanisista
orgnica
Modelo
Estructura
Decisiones
Tareas
Control
Ambiente

burocrtica
Centralizad
Sencillas
Rigido
Estable

Flexible
Descentralizad
Complejas
Flexible
Inestable

Tipologas
1 T. De eslabones en cadena
2 T. Mediadora
3 T. Intensiva.
Tipos
1 T. Flexible
2 T. Fija
Combinaciones
1 T. Fija y producto concreto
2 T. Fija y producto abstracto
3 T. Flexible y producto concreto
4 T. Flexible y producto abstracto.

ESTRUCTURAS
ORGANIZACIN

MATRICIAL
POR EQUIPOS
EN RED

CONTINGENCIA
Significa algo incierto, que puede o no
ocurrir.Se refiere a una proposicin cuya
verdad o falsedad solo se puede conocer por
la experiencia o por la evidencia, y no por la
razn.
La teora Situacional propone que no hay
nada absoluto en las organizaciones ni en la
teoria administrativa.
Todo es relativo y depende de un factor.

ORIGENES DE LA TEORIA
SITUACIONAL
Surge a partir de investigaciones que
buscaban verificar cules eran los modelos
de estructuras organizacionales ms
eficaces en determinadas empresas.
Se buscaba confirmar si la aplicacin de la
teoria clasica, en aspectos como: La
divisin del trabajo, la amplitud de control,
la jerarquia,etc, eran lo que las hacia
eficientes.

 El resultado concluyo de que la estructura

de una organizacin y su funcionamiento,
dependen de la interfaz con el ambiente
externo. No existe una manera nica y
mejor de organizar.
Estas investigaciones y estudios fuern
situacionales,
demostrando
que
el
funcionamiento varia segn su contexto o
ambiente, cuyas condiciones son dictadas
desde afuera de la empresa

Investigacin de Chandler
Realizo una investigacin sobre los cambios
estructurales de las grandes organizaciones ,
y las relacion con la estrategia de
negocios.
Chandler concluy que la estructura
organizacional de estas empresas estuvo
determinada por la estrategia de mercadeo.
Los diversos ambientes obligan a que las
empresas adopten nuevas estrategias.

Investigacin de Burns y Stalker

Investigarn en 20 empresas Inglesas,
verificando la relacin existente entre las
prcticas administrativas y el ambiente
externo de esas empresas.
Clasificarn las empresas en dos tipos:
Empresas mecanicistas y Empresas
orgnicas.

Investigacin de Burns y Stalker sobre

organizaciones mecanicistas y orgnicas
Sistemas Mecanicistas:
*estructura organizacional: burocrtica,
permanente, rgida y definitiva.
Autoridad: Basada en la Jerarqua y en la rdenes.
Diseo de cargos y de tareas: Definitivo. Cargos
estables y definidos. Funcionarios o empleados
especialistas y univalentes.
Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la
cpula de la organizacin.

 Comunicaciones: casi siempre verticales

Confianza depositada en: Normas y
reglamentos formalizados por escrito e
impuestos por la empresa.
Principios predominantes: principios
generales de la teora Clsica.
Ambiente: estable y permanente.

Sistemas orgnicos
Estructura organizacional: Flexible,
variable, adaptable y transitoria.
Autoridad: Basada en el conocimiento y en
la consultoria.
Diseo de cargos y tareas: Provisional.
Cargos variables, redefinidos
constantemente. Funcionarios o empleados
polivalentes.

 Proceso decisorio: decisiones

descentralizadas, ad hoc (aqu y ahora).
Comunicaciones: Casi siempre horizontales.
Confianza depositada en: Personas y
comunicaciones interpersonales formales.
Principios predominantes: Aspectos
democrticos de la Teora de la R.H.
Ambiente: Inestable y dinmico.

Conclusiones de Burns y Stalker

La empresa mecanicista es ms apropiada
en condiciones ambientales estables y la
orgnica en condiciones de cambio e
innovacin
El ambiente determina la estructura y el
funcionamiento de las organizaciones.
La sociedad del futuro ser dinmica y
cambiante en extremo.

Investigacin de Lawrence y
Lorsch
Su investigacin marco el surgimiento de la
teria Situacional.
Se concluyo que los problemas bsicos son
la diferenciacin y la integracin.
Concepto de diferenciacin: divisin de la
organizacin en subsistemas o departamen/s
Concepto de integracin:es el proceso
opuesto a las presiones del ambiente gral.

Teoria situacional
Basados en la investigacin anterior se
formula la teria situacional:
No existe una manera de organizar nica y
mejor.
La organizacin es un sistema abierto.
Las variables organizacionales presentan
una compleja interrelacin entre si y con el
ambiente.

 Las variables ambientales funcionan como

variables independientes y las variables
organizacionales dependen de aqullas.
Los principios de organizacin no son
absolutos. Los aspectos normativos
organizacionales deben sustituirse por el
criterio de ajuste entre organizacin y
ambiente y tecnologa.

Investigacin de Joan Woodward

Esta sociologa estudio la correlacin entre
los principios de administracin de las
diferentes terias y el exito de la empresa.
Las firmas fuern clasificadas en tres
grupos: Produccin o factoria unitaria,
Produccin en masa o mecanizada y
produccin continua o automatizada.

Conclusiones de Woodward
La tecnologa empleada afecta el diseo
organizacional.
Hay fuerte correlacin entre la estructura
organizacional y la previsibilidad de las
tcnicas de produccin.
Existe una fuerte dependencia, entre la
organizacin y su ambiente y la tecnologa
adoptada.

AMBIENTE
Es todo aquello que
rodea externamente a una
organizacin.
Es el contexto dentro del
cual sta se halla
inmerso.
La
organizacin
mantiene transacciones e
intercambios con su
ambiente.

Tipologia de los ambientes

Segn su estructura:
-Homogneo:
Poca segmentacin en
mercados
-Hetereogneo: Mucha segmentacin en los
mercados.
Segn su dinmica:
-Estables: Existen pocos cambios (Ninguno).
-Inestable:
Muchos
cambios
(amb.
dinmico).

TECNOLOGIA
Junto con el ambiente, la tecnologa
es otra variable independiente que
influye poderosamente sobre las
caractersticas de una organizacin.
Todas las organizaciones utilizan
alguna forma de tecnologa para
ejecutar sus operaciones y realizar sus
tareas y adems cada una depende de
algn tipo de tecnologa para poder
funcionar y alcanzar sus objetivos.

TECNOLOGIA
Es
un
elemento
desarrollado
en
organizaciones y en
empresas, con base en
conocimientos
acumulados
y
aplicados
en
la
ejecucin de tareas
con
el
fin
de
transformar.

La tecnologa puede considerarse

desde dos ngulos diferentes
Tecnologa como variable ambiental
Tecnologa como variable organizacional

Tecnologa como variable

ambiental
La tecnologa es un componente del
medio ambiente en la medida en que
las empresas adquieren y utilizan
sistemas tecnolgicos creados y
desarrollados por otras empresas
pertenecientes a su ambiente de tarea

Tecnologa como variable

organizacional
La tecnologa es un componente
organizacional en la medida en que
forma parte del sistema interno de la
organizacin,incorporada a este y, por
lo tanto influye en el y en su ambiente
de tarea.

Algunos impactos importantes de

la tecnologa en nuestra sociedad
Ayuda a la capacidad del hombre para
alcanzar objetivos individuales o colectivos.
Produce efectos colaterales no intencionales,
proporcionales en magnitud a los efectos
deseados
Provee caminos alternativos que pueden
seleccionarce en la consecucin de los objetivos

Proporciona herramientas para analizar y

comprender sistemas complejos.
Proporciona conocimientos sobre nosotros
mismos, lo cual permite definir aspectos de la
condicin humana.

En algunos campos el desarrollo tecnolgico

ocurre con gran rapidez causando un gran
impacto en el ambiente y en las empresas que
funcionan en este.
Mayor capacidad para disminuir el tiempo y la
distancia en el transporte de carga y pasajeros,
mediante ferrocarriles, automviles,aviones,etc..
Mayor capacidad de generar, almacenar
transportar y distribuir energa: electricidad,
energa nuclear,rayos lser,etc..

 Mayor capacidad de disear y proyectar

nuevos materiales y cambiar las
propiedades de los ya existentes para que
satisfagan mejor las necesidades.
Mecanizacin o automatizacin de los
procesos fsicos para liberar el esfuerzo
humano hacia otras actividades.
Mecanizacin o automatizacin de ciertos
procesos intelectuales hasta entonces
reservados al ser humano

La tecnologa representa una amplia rea de

aplicaciones intencionales cuyo contenido
proviene de diversas ciencias.tecnologa y
ciencia van de la mano, pero no se confunden
jamas.la tecnologa se diferencia de la ciencia en
dos caractersticas principales:
Puede ignorar las causas de los fenmenos que
utiliza y encontrarse estrechamente ligada a
preocupaciones econmicas

Tipologa de thompson
Thompson propone una tipologa de tecnologas,
en la cual identifica tres tipos, de acuerdo con su
disposicin dentro de la organizacin.
Tecnologa de eslabones en cadena
Tecnologa mediadora
Tecnologa intensiva

Tecnologa de eslabones en
cadena

Tecnologa mediadora

Tecnologa intensiva

Servicio y tcnicas
especializadas
A
B
C
D

CLIENTES

RETROALIMENTACION

TIPOS DE TECNOLOGIA
FIJA

SIDERURGICA
REFINERIAS
CEMENTO
QUIMICA Y PETROQUIMICA
PROCESAMIENTO DE DATOS

TECNOLOGIA

FLEXIBLE

TALLERES EN GENERAL
LINEAS DE MONTAGE
FUERZA LABORAL

La influencia de la tecnologa sea

flexible o fija es mas perceptible
cuando esta asociada al tipo de
objetivo o producto o servicios de la
empresa. Los objetivos o productos
pueden clasificarse en dos tipos
bsicos:

Producto concreto
Producto abstracto

Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse

en una tipologa de tecnologa y productos que
permite considerar las consecuencias de la
elaboracin de la estrategia global de una
organizacin.existen cuatro combinaciones
Tecnologa fija y producto concreto
Tecnologa fija y producto abstracto
Tecnologa flexible y producto concreto
Tecnologa flexible y producto abstracto

EFECTOS DE LA
TECNOLOGIA
Segn de la tecnologa que la
empresa utilice, existen tres formas
de operacin productiva:
Op.de tecnologa intensiva
Op. De fuerza laboral intensiva
Op. De tecnologa media

LAS ORGANIZACIONES Y
SUS NIVELES
Las organizaciones se dividen en tres
niveles:
Nivel institucional
Nivel intermedio
Nivel operacional

Los administradores en los

diversos niveles de la empresa
Director

N.institucional

Gerentes
N.intermedio
Jefes
Supervisores

Funcionarios y obreros

N.operacional

Ej de tareas y op

Relacin sistemica entre la

organizacin y su ambiente
Ambiente
del sistema

Nivel
institucional
N.intermedio
Nivel
operacional

Entradas en el
sistema

Salidas en el
sistema

Las empresas emplean los

siguientes mecanismos de
defensa de sus ncleos tcnicos
Amortiguamiento de las influencias ambientales.
Suavizacin de las transacciones de entrada y
salida.
Provisin y adaptacin de las variables
ambientales.
Racionamiento de productos o servicios

DISEO ORGANIZACIONAL
Se refiere tanto tanto a la distribucin como al
proceso de distribuir las caractersticas
estructurales de la empresa para alcanzar o
incrementar la eficiencia y la eficacia

Las organizaciones y sus niveles

La estructura y el comportamiento
organizacional son varibles dependientes,
mientras que el ambiente y la tecnologa son
variables independientes.
Las organizaciones se dividen en tres niveles:

Nivel institucional o nivel estrategico.

Nivel intermedio.
Nivel Operacional.

Nuevas Perspectivas del Diseo

Organizacional
Proveedores

Objetivos

Clientes

Generales

Usuarios

Especficos

Entradas ( Inputs )
Tecnologa ( Know How )
Tarea
Estructuras
Salidas ( Outputs )

Elementos Bsicos Del D.O

Factores del contexto

Dimensiones anatmicas
Aspectos operacionales
Consecuencias del comportamiento

Aspectos Principales Del D.O

Estructuras Bsicas

Mecanismos de operacin
Mecanismos de decisin

Caractersticas de los sistemas

Burocrtico y Adhocratico
P racticas ca racte rsti cas
de adm inistr acin

Buro crti co

Adhoc r ati co

Planeacin

Ampli o y tal
d ea
ldo
A l argo p a
l zo
Reg a
l me ntos muy ev i d
ente s

Ge nera ly ampl o
i
A c orto p a
l zo

O rgani z acin

Formal
Ma yor es p eiali
c z ai
cn
Centra ilz a d
a
S uperv i isn Cerrada

Informal
Res p n
os abi ild ade s dl ecargo
v agamente d efini das
Des c etrali
n za
da s
S uperv i isn Ampl a
i

Lidera zgo

E stri cto empers

i
ona l
Centra do en al tarea

Centra do en al pers ona yla

tarea

Cont rol

Contro e
l s ampli o s

Po o
cs controle s son
y
gnri
e cos

Estructura Matricial
Organizacin Tradicional

Organizacin Matricial

Director

Produccin

Producto A

Ventas

Producto B

Finanzas

Producto C

RH

Producto D

Interrelacion entre Organos funcionales y

rganos de proyecto
Gerente de
produccin

Gerente de
Ventas

Gerente de
finanzas

Gerente de
RH

Ger e nte de
p r o dct
uoA

Pr o d uci
c n
A

Ven tas
A

Fi nan zas
A

RH
A

Ger e nte de
p r o dct
uoB

Pr o d uci
c n
B

Ven tas
B

Fi nan zas
B

RH
B

Ger e nte de
p r o dct
uoC

Pr o d uci
c n
C

Ven tas
C

Fi nan zas
C

RH
C

Sintomas tpicos del D.M segn

Davis y Lawrence

Tendencia a la anarqua y la confusin

Lucha del poder
Grupitis
Costo excesivo
Degeneracin para los grupos mas bajos
Segmentacin incontrable
Visin interna
Estrangulamiento de las decisiones

Continuum de diseos
Organizaciones
Influencia de los productos en las decisiones

Influencias de las funciones en las

decisiones

Estructura
funcional

Fuerzas
de tareas
Eslabones
sobrepuestos
en la
estructura
funcional

Estructura
matricial
Doble
subordinacin
e informacin

Fuerzas
de tareas
Doble
subordinacin e
infamacin

Estructura
funcional
Eslabones
sobrepuestos
en la
estructura
funcional

Organizacin por equipos

Vieja estructura funcional
Gerente

Seguro de vida

Clientes

Procesamiento

Suscripcion

Seguro de salud

Procesamiento

Control de calidad

Servicios de apoyo

Asesoria legal

Asesoria contable

Nueva estructura funcional

Lider

Clientes

Equipo de 25
personas

Equipo de 25
personas

Equipo de 25
personas

Ventajas de la estructura de equipos

Aprovecha ciertas ventajas de
estructura funcional
Reduce las barreras
interdepartamentales
Menos tiempo ante el cliente y los
cambios ambientales
Menos costos administrativos

Desventajas de la estructura de equipo

Experimentan conflictos y una doble
lealtad
Mas tiempo y mas recursos dedicados a
reuniones
Puede provocar una descentralizacin
exagerada, sin planeacin

FIN DE LA EXPOSICIN

GRACIAS POR SU
ATENCIN!