ERP (Evaluacin Rpida de la

productividad).
Francisco Emanuell Garcia De Alba Espinoza.

Osmar Rafael Sanchez Castellon.

Carlos Iram Sanchez Prado.

Esencia y estructura.
Mtodo sencillo y practico para las empresas Pequeas y Medianas.
El ERP, mtodo de comprobacin de cuentas integrado, incluye el
diagnostico y la vigilancia de un programa de mejoramiento de la
productividad que abarque toda una organizacin (Vase figura 3.6)
Es una evaluacin sistemtica de la rentabilidad de la compaa y del
rendimiento de la productividad, as como de sus puntos fuertes y
dbiles.

El propsito del ERP es doble:

Aislar las zonas de problemas e identificar las esferas de prioridad
para mejoramiento.
Establecer indicadores de la productividad para toda la
organizacin.
El ERP consta de tres componentes (Vase figura 3.7):
Evaluacin del rendimiento de la compaa (ERC);
Evaluacin cualitativa;
Evaluacin del rendimiento de la industria.

 Al realizar una evaluacin del rendimiento de la compaa se han de

efectuar dos comparaciones fundamentales:
- Entre el rendimiento actual y un rendimiento histrico base;
- Entre el rendimiento actual y la meta.
La primera indica si el rendimiento esta mejorando o empeorando y
con que ritmo. La segunda exige que se establezcan metas de
rendimiento o productividad y que se comparen con el rendimiento
efectivo.

 El empleo exclusivo de la rentabilidad como base para la evaluacin

del rendimiento global de una organizacin dificulta la identificacin
de la causa de los cambios de la rentabilidad.
se deben a la productividad o a cambios en los precios y costos? Esa
relacin se indica de este modo:

Si se consideran las relaciones a lo largo del tiempo, la rentabilidad se

define como el cambio en el valor del producto en comparacin con el
cambio en el valor del insumo; la productividad como el cambio entre
la cantidad de producto y/o la cantidad de precio unitario y el cambio
del costo unitario.
En efecto, lo que se calcula son los ratios de rendimiento clasificados
en:
-Cambios en la rentabilidad;
-Cambios en la productividad;
-Cambios en el mejoramiento de los precios.

 Estos ratios de rendimiento se evalan luego en relacin con su efecto

sobre los beneficios. En general, una disminucin de la rentabilidad,
de la productividad o del mejoramiento de los precios reduce los
beneficios. Una menor productividad indica una necesidad de
proceder a un anlisis mas a fondo y adoptar medidas correctivas.
Sin embargo, un aumento de la productividad no necesariamente
origina una rentabilidad a corto plazo. El efecto de un aumento de
productividad solo se plasmara en una rentabilidad en largo plazo
(Vase el cuadro 3.3)

 Estas cuatro relaciones entre la rentabilidad y la productividad dan una idea clara
de los mtodos que se han de utilizar para mejorar el rendimiento.

Pasos.
Paso 1: Calcular el rendimiento del activo (RA) correspondiente a los periodos pasados (un ao,
un trimestre, un mes) como beneficios netos con respecto al activo total.
Paso 2: Determinar la tendencia del rendimiento del activo.
Paso3: (A)
Si el RA tiende a decrecer o a ser constante:
i)

Calcular las relaciones de la rentabilidad primaria:

a)
b)
c)
d)

.
.
.
.
.
.
.
.

Determinar las tendencias (de aumento, de disminucin o constantes).

ii) Calcular las relaciones de la rentabilidad secundaria:

a)
b)
c)
d)

.
=
.
.
=
.
.
=
.
.
=
.

Determinar las tendencias.

Realizar el paso 6.

 Paso 4: (B)
Si el rendimiento del activo tiende a aumentar, calcular la tasa de crecimiento
(TC) del rendimiento del activo (RA):

=
100 %
.

Paso 5: Si la TC del rendimiento del activo esta disminuyendo o es

constante, realizar el paso 3.
Paso 6:
i) Calcular las relaciones de la productividad primaria:
.
=
+ .

 Productividad del trabajo:

.
) =
.
.
) =
.
.
) =
.

Productividad del capital:

.
) =
.
.
) =
.
.
) =
.
.
) =
.
.
) =
.

Determinar las tendencias.

ii) Calcular las relaciones de la productividad secundaria:

Productividad del trabajo.

.
)
.

.
.

.
) :
.
.
:
.
) =
:

.
.

.
.

Productividad del capital:

a) Elementos del activo tangibles e intangibles (es decir, ttulos negociables,
dinero en efectivo, cuentas por cobrar, pagars por cobrar, tierras, edificios y
estructuras, etctera).
Ejemplo:
b)

Capital tangible y financiero (es decir, dinero en efectivo, cuentas por cobrar,
pagars por cobrar, tierras, edificios y estructuras, etc.).

Ejemplo:
c)

.
.

.
.

Elementos del activo tangibles (es decir, existencias, tierras, edificios y

estructuras, etctera).

Ejemplo:

.
.

d) Activo fijo (es decir, tierras, edificios y estructuras, maquinaria y

equipo, muebles y equipo de oficina, equipo de transporte, etc.).

Ejemplo:

.
.

e) Maquinaria y equipo (es decir, prensa hidrulica, torno, taladradora,

etc.).
Ejemplo:

.
.

Evaluacin cualitativa.
Como evaluar la rentabilidad.
El siguiente ejemplo representa los datos financieros correspondientes a los
ltimos cinco aos. El rendimiento del activo ha aumentado. Es necesario calcular
la tasa de crecimiento para determinar que tipo de relaciones se han de calcular
primero, las de rentabilidad o las de productividad.

La tasa de crecimiento (TC) est disminuyendo, lo que significa que se

analizarn primero las relaciones de rentabilidad.
Cuando la relacin bsica, sea el RA o su tasa de crecimiento, est
disminuyendo o sea constante, se ha de calcular las relaciones de
rentabilidad y determinar sus tendencias antes de proceder a efectuar
un anlisis de la productividad. Un deterioro del RA puede atribuirse al
resultado de sus dos relaciones componentes:
- Beneficios netos con respecto a ventas netas;
- Rendimiento del activo total (Vase la figura 3.9).

 A los efectos del anlisis, la relacin entre los beneficios netos y las
ventas netas se subdivide en la relacin entre los costos de los bienes
vendidos, los gastos de explotacin a las ventas y los intereses a las
ventas. El rendimiento del activo total se subdivide en cuentas por
cobrar, existencias y activo fijo.

 Una tendencia al aumento en cualquiera de esas relaciones indica los sectores

que se han de mejorar con carcter prioritario. Conviene efectuar nuevas
investigaciones en la fase de diagnostico detallado. Por ejemplo, si la prioridad es
el costo de los bienes vendidos, en la fase siguiente del diagnostico se
investigaran los costos siguientes:
-

Materias primas utilizadas;

Gastos de subcontratacin, si los hubiera;
Trabajo directo;
Gastos generales de fabricacin;
Relacin de trabajos en curso de ejecucin;

- Existencias de productos acabados.

Se pueden tambin determinar las prioridades por medio de los

diferentes sectores funcionales de la organizacin (el costo de los
productos vendidos corresponde a la funcin de produccin). Si la
relacin de los gastos de explotacin con las ventas esta aumentando,
quizs sea aconsejable examinar las partidas de costos de los gastos de
explotacin. En relacin con los sectores funcionales, las zonas
prioritarias serian la comercializacin y la administracin.

 Si la relacin de los intereses a las ventas est aumentando, el sector

prioritario ser la financiacin. Seria aconsejable examinar la gestin
financiera (con respecto a la obtencin de prestamos y a los
prstamos de inversin o a la tendencia a recurrir excesivamente al
crdito).

 Una tendencia descendente en el rendimiento del activo total har

disminuir probablemente la tendencia del RA. Cuando esto sucede, se
debe hacer una clasificacin de los diferentes elementos del activo
que integran el rendimiento del activo total:
- Cuentas por cobrar;
- Existencias;
- Activo fijo.

 Una tendencia a la disminucin en la rotacin de las cuentas por

cobrar exige que se investigue el sistema de crditos y cobros de la
organizacin. En este caso, por tanto, el sector prioritario es tambin
la financiacin.
Cuando se produzca una tendencia a la baja en la rotacin de las
existencias, puede ser necesario examinar:
- Las materias primas;
- Los trabajos en curso de ejecucin;
- Los productos acabados.

Segn cuales sean las existencias en particular que muestren una

tendencia a la rotacin en disminucin, el sector prioritario podr ser la
produccin o la comercializacin o ambos. Una tendencia decreciente
en el rendimiento del activo fijo indica ventas bajas por valor de activo
fijo utilizado. El sector prioritario en este caso es la produccin.

En consecuencia, del anlisis de las tendencias de la rentabilidad es posible

deducir que una tendencia descendente en el rendimiento del activo puede
deberse a los costos o al rendimiento del activo o a ambos factores. Los
sectores prioritarios para el mejoramiento podran ser algunas de las
funciones especificas concretas o una combinacin de ellas:
-Produccin;
-Comercializacin;
-Financiacin;
-Administracin.
Estos sectores prioritarios pasaran a ser el punto de partida para el
diagnostico detallado.

Como evaluar las tendencias de la productividad.

La tendencia que muestra la productividad total indica el rendimiento
global de una organizacin. Si la tendencia est mejorando o
deteriorndose, es necesario descubrir las razones (vase figura 3.10).
La productividad del trabajo indica el grado en que se esta utilizando la
fuerza de trabajo.

Si la tendencia es decreciente, ste se convierte en un sector prioritario

para el mejoramiento. Para comprender este deterioro en el
comportamiento, conviene examinar las relaciones secundarias de la
productividad del trabajo. Por ejemplo, la determinacin precisa del
tipo especifico de trabajador que contribuye a una tendencia no
progresiva de la productividad del trabajo ser de gran ayuda para
identificar los problemas y analizar las causas.

La divisin de la organizacin en sectores funcionales (produccin,

comercializacin, financiacin) puede ser til para descubrir la fuente
del problema.
La evaluacin de la productividad del capital seala en que forma se
esta distribuyendo y administrando el capital disponible. Cuando la
productividad del capital muestra una tendencia decreciente, se deben
analizar las relaciones de la productividad secundaria del capital. Una
tendencia decreciente de la productividad del capital puede tener su
origen en cualquiera de los componentes del capital fijo o en una
combinacin de stos.

Sin embargo, un aumento de la productividad del trabajo no

necesariamente significa que los trabajadores sean ms productivos;
puede deberse a un nuevo equipo. El estudio de la relacin del capital
con el trabajo mediante la evaluacin de la tendencia de los ratios
capital/trabajo (C/T) puede explicar el comportamiento de la
productividad del trabajo y de la productividad del capital.

Una tendencia creciente en los ratios C/T indica el empleo de cada vez
ms bienes de capital por unidad de trabajo. Una tendencia
decreciente indica el empleo de cada vez mas recursos de mano de
obra por bien de capital.
EL cuadro 3.4 ayudara a evaluar lo que est sucediendo dentro de una
organizacin e indica lo que se debera hacer para corregir la situacin.

En consecuencia, los componentes internos de la evaluacin rpida de

la productividad proporcionan a la direccin un mtodo paso a paso
para medir la productividad que aportar la informacin necesaria para
la adopcin de decisiones.

Evaluacin del rendimiento industrial.

Es posible efectuar una evaluacin externa del rendimiento de la
industria analizando los mismos ndices de igual forma que para una
empresa individual, si se dispone de datos estadsticos suficientes.
Tambin puede utilizarse la suma de las evaluaciones de las empresas
individuales para efectuar una evaluacin del rendimiento de la
industria.

Evaluacin del rendimiento industrial.

La comparacin entre empresas la efecta una organizacin o consultor
externo. Es un intercambio de informacin con respecto a los costos,
rendimientos, eficiencia y otros datos pertinentes entre empresas
dedicadas a actividades anlogas. Las empresas de la misma industria
ponen sus datos a disposicin sobre una base voluntaria confidencial
de otras organizaciones (departamentos industriales, centros
nacionales de productividad, consultores, etc.). Las empresas
participan en una comparacin con miras a mejorar su productividad y
rentabilidad.

Entre los principales objetivos de la comparacin entre empresas, se

indican a continuacin los mas importantes:
- Mostrar a la direccin cmo se compara el rendimiento de la empresa
con el de otras empresas anlogas;
- Sealar a la atencin de la direccin los sectores que presentan
ventajas y desventajas comparativas dentro de la empresa;
- Facilitar a la direccin una base objetiva para juzgar los progresos y la
eficacia.

La comparacin entre empresas es un instrumento muy poderoso para

efectuar anlisis comparativos del rendimiento, y normalmente se
utilizan las mismas estadsticas bsicas y relaciones que se emplean
para la medicin convencional de la productividad.
A continuacin se presenta un ejemplo de comparacin entre
empresas, relativo a tres compaas de la Republica Federal de
Alemania y a cuatro del Reino Unido.
Todas las empresas pertenecen al sector de la produccin de
herramientas y fabrican matrices.

Estudio de caso: La comparacin entre empresas en el

sector de fabricacin de matrices.
En los cuadros 3.5 y 3.6 figuran los ndices de rendimiento recogidos de
estas empresas y los clculos relativos al ratio de productividad.
En los anlisis se observo que por termino medio las empresas de la
Republica Federal de Alemania lograban aproximadamente 20 por
ciento ms de produccin que sus homlogas del Reino Unido. La
mejor empresa britnica tenia un nivel de produccin anlogo a la
compaa menos eficaz de la Republica Federal de Alemania. Se
considera que cuatro elementos separados contribuyen por igual a esta
diferencia: a) la administracin y los gastos generales no productivos; b)
equilibrio de trabajo entre la maquinaria y los accesorios; c)
organizacin general de la carga de trabajo, y d) la tecnologa, el equipo
y la actitud con respecto a la inversin.

a) La administracin y los gastos generales no productivos.

Las empresas de la Republica Federal de Alemania en general funcionaban con
menos gerentes, personal administrativo y otros trabajadores no productivos
en relacin con la dimensin de la empresa. (vase cuadro 3.7).
A pesar de este hecho, los directores y gerentes disponan de mas informacin
financiera y estadstica. Los altos cargos de la direccin participaban a fondo en
la administracin de la empresa cotidianamente.
Una razn por la que esas empresas necesitaban menos administracin se
deba a la funcin ampliada de sus supervisores.

b) Equilibrio de trabajo entre la maquinaria y los accesorios.

Los trabajadores de las empresas de la Republica Federal de Alemania
pueden realizar ms trabajo en las maquinas que los de las empresas
del Reino Unido. Esto se debe a que se dedica menos tiempo a los
accesorios, lo que significa que los mtodos de trabajo estn mejor
concebidos en la Repblica Federal de Alemania.

c) Organizacin general de la carga de trabajo.

En la republica Federal de Alemania las empresas consiguen un 10 por ciento
mas de produccin de un equipo, debido a la forma en que los miembros de
ste interactan y se comunican recprocamente con la coordinacin general
del supervisor. En el Reino Unido la tendencia es que el director emita una
seria de instrucciones en lugar de decidir, coordinar y corregir los errores.
Muchos errores slo se detectan cuando comienza el montaje, lo que
significa una perdida de tiempo de produccin.
En la Republica Federal de Alemania los directores o gerentes no transmiten
una serie de instrucciones separadas y desde arriba. Al contrario, los
supervisores y su personal clave examinan las tareas y se las distribuyen
entre ellos, mantenindose en muy estrecha comunicacin reciproca a
medida que avanza el trabajo con el fin de prevenir los problemas siempre
que sea posible.

d) Tecnologa, equipo y actitud respecto a la inversin.

En la Republica Federal de Alemania haba constancia de una mayor inversin en
maquinas herramientas, dispositivos electrnicos, etc. Un trabajador calificado se
ocupa de un conjunto de piezas relacionadas y se espera de l que las ajuste,
taladre, perfore y enrosque esas partes para acoplarlas. La mayor seleccin de las
maquinas en relacin con el numero de trabajadores facilita el paro de cualquier
maquina determinada por un tiempo y permite que el trabajador pase a otra parte
para completar el submontaje. Esto da origen a que la maquinaria sea mas precisa,
da a los trabajadores un mayor sentido de participacin en el producto acabado y
simplifica las responsabilidades del director de la fabrica.