UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

CURSO: INGENIERA DE METODOS Y TIEMPOS

CLASE : CICLO PRODUCTIVO Y CUELLO DE BOTELLA

MBA. ING. LUIS CASAVERDE PACHERREZ

 De diversas fuentes de aprovisionamiento, tanto internas como externas, las

empresas obtienen los factores productivos necesarios para realizar su actividad de

transformacin.
La actividad productiva combina los distintos factores para obtener un producto.
Ahora bien, cada actividad productiva tiene que efectuarse siguiendo unas
determinadas frmulas o recetas, esto es, segn una tcnica de produccin
determinada.
Una tcnica de produccin es una serie de instrucciones que especifican el
conjunto de factores que hay que combinar, las cantidades de los mismos, su lugar
exacto en el proceso productivo y las operaciones que en cada momento del
proceso es necesario aplicar y desarrollar para obtener el resultado deseado.
Para producir un mismo producto existen multitud de tcnicas disponibles, unas
emplean ms cantidad de un factor que de otro o bien, emplean un factor en lugar
de otro. Esto significa que unas tcnicas de produccin sern ms eficaces o
convenientes en unas circunstancias que en otras. El conjunto de las distintas
tcnicas de produccin aplicables a una actividad productiva determinada es lo que
conocemos como tecnologa.
Las salidas del sistema de produccin son los outputs o productos, es decir, los
bienes y servicios que se obtienen como resultado de la actividad productiva de la
empresa.
Esos bienes y servicios son capaces de satisfacer unas necesidades sentidas por los
consumidores. Por ltimo, ser el departamento comercial de la empresa quin se
encargar de situar en el mercado dichos productos en el lugar y momento
oportunos.


Definicin de produccin
Proceso de transformacin por el que los materiales brutos se convierten en
productos acabados, que tienen un valor en el mercado con una combinacin
de mano de obra, maquinaria, herramientas especiales y energa
Proceso de fabricacin
Secuencia de pasos individuales realizadas por operarios, entendiendo por
tal cualquier accin realizada por trabajador y/o equipo (mquina,
herramienta, etc.)
Fases de un proceso de fabricacin
Procesado: conformado, montaje, desmontaje.
Inspeccin: comprobacin de los requerimientos exigidos (calidad)
Transporte: cambio de ubicacin
Almacenamiento: periodo donde no se realiza ninguna de las anteriores

CICLO PRODUCTIVO
roceso de fabricacin: elementos
P
Un proceso de fabricacin exige la confluencia de:
Material: materia prima de partida sobre el que incide el proceso de fabricacin
Mquina y herramienta: conjunto de instrumentos con los que cuenta el fabricante
Energa: bien intangible que permite que permite que las mquinas y herramientas
puedan moverse e incidir sobre el material de partida para obtener el producto final
Tecnologa: bien intangible, pero imprescindible para hacer confluir todos los factores
anteriores, y es precisamente el campo de actuacin del ingeniero de fabricacin.

Sistema de Produccin

SISTEMAS DE PRODUCCIN
Un proceso de produccin es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de
forma dinmica y que se orientan a la transformacin de ciertos elementos. De esta manera,
los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida
(productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.

QU ES UN PROCESO?

Un proceso es una secuencia de actividades que tienen un

inicio y un final, donde hay entradas y salidas, donde se
genera valor agregado.

Un proceso se constituye de:

*Equipos; herramientas; software y hardware.
*Entradas o qu se recibe; de dnde y de quin.
*Mtodos procedimientos; formas; instrucciones; controles.
*Recursos: gente; destrezas; experiencia.
*Salidas; cmo, cundo; a quin se entrega.
*Mediciones sobre objetivos y metas de calidad, seguridad, resultados y
rendimientos.

UN PROCESO INDUSTRIAL
ES:
produccin, es el conjunto de operaciones necesarias para modificar las

Un proceso de fabricacin, tambin denominado proceso industrial, manufactura o

caractersticas de las materias primas. Dichas caractersticas pueden ser de naturaleza
muy variada tales como la forma, la densidad, la resistencia, el tamao o la esttica.
Se realizan en el mbito de la industria.

Decisiones de Proceso
QUE

CUANDO

QUIEN
PREGUNTAS
CLAVES

COMO

DONDE

Preguntas Claves

Diseo de procesos
Dependiendo del diseo del proceso productivo se pueden lograr ventajas competitivas
como la reduccin de costos de produccin, tiempo en las entregas y optimizacin de la
produccin en planta, entre otras. De esta forma garantizar la rentabilidad de la
organizacin y su sostenibilidad a travs del tiempo.
La responsabilidad social empresarial nos exige, ser cada vez ms conscientes del uso y
abuso que la humanidad ha tenido con los recursos naturales con el fin de lograr sus
procesos productivos.
Los retos del entorno como un enfoque globalizado de la organizacin, la necesidad de
hacer entregas justo a tiempo, la asociacin en la cadena de suministros, el afn de
desarrollar de manera rpida los productos, y la problemtica ambiental, hacen que los
empresarios requieran disear procesos que se ajuste a estos requerimientos.

Diseo de procesos
Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un producto,
ya sea este un bien o un servicio. Pero la seleccin cuidadosa de cada uno de sus pasos
y la secuencia de ellos nos ayudar a lograr los principales objetivos de produccin:
1. Costos (eficiencia),
2. Calidad,
3. Confiabilidad y
4. Flexibilidad.
Una decisin apresurada al respecto nos puede llevar al caos productivo o a la
ineficiencia.
Los procesos se pueden clasificar:
a. Segn el tipo de flujo del producto:
1. En Lnea.
2. Intermitente.
3. Por proyecto
b. Segn el tipo de servicio al cliente:
1 Fabricacin para inventarios.
2 Fabricacin para surtir pedidos
La seleccin de cada una de estas clasificaciones es estratgica para la empresa, pues
unas elevan los costos, otras pueden mejorar la calidad, otras mejoran el servicio rpido
al cliente y otras nos permiten atender cambios rpidos de productos.

Estrategia de flujo
Tomando como base las prioridades competitivas de
la empresa, el gerente de operaciones debe seleccionar
una ESTRATEGIA DE FLUJO, la cual determina como
organizar el sistema de operaciones para manejar el
volumen y la variedad de productos o servicios que un
La estructura del flujo del proceso es la manera en que una fbrica
segmento
requiere.
organiza
el flujode
demercado
materiales mediante
una o ms tecnologas.

TIPOS DE PROCESOS
(BASICOS)
DE CONVERSION: Hierro en lminas de hierro
DE FABRICACION: Darles a las materias primas

alguna forma especfica ejemplo: transformar una

lmina de metal en un guarda fango
DE ENSAMBLE: Ensamblar un guarda fango en un
auto
DE PRUEBA: No es un proceso fundamental, pero es
una actividad individual.

Estrategia de Flujo
Capacidades: actuales,
necesarias y futuras

Estrategia
Corporativa
misin
metas
competencias
distintivas

Prioridades
Competitivas
costo
calidad
tiempo
flexibilidad

Direcciones
Futuras
estrategia
mundial
pro/ser
nuevos

Estrategia de Operaciones

De Flujo:
flexible
intermedio
lnea

Decisiones:
procesos
calidad
capacidad
localizacin
distribucin

ESTRATEGIAS DE FLUJO
caractersticas
FLUJO FLEXIBLE

FLUJO DE LINEA

FLUJO INTERMEDIO

Alta variedad

Baja variedad

Moderada variedad

Bajo volumen

Alto volumen

Moderado volumen

Productos personalizados

Productos estandarizados

Productos por pedido o por

componentes Standard en
inventarios

Flujo desordenado

Flujo ordenado

Flujo desordenado mas rutas

dominantes

Recursos por procesos

Recursos por productos

No definido

Mano de obra intensiva

Capital intensivo

No definido

Flujo flexible

Flujo de lnea

Flujo intermedio

Recursos flexibles

Recursos no
flexibles

No definido

Baja utilizacin de capacidad

Alta utilizacin de
capacidad

No definido

Alto contacto con clientes

Bajo contacto con

clientes

Equilibrio entre contacto con

clientes y procesos de trastienda

PARTICULARIDADES DE LAS ESTRATEGIAS DE FLUJO

Basadas en las prioridades competitivas
Una organizacin puede emplear mas de una
Definen la naturaleza de las operaciones

Continuo de estrategias de flujo

Patrn de Flujo

Flujos
Desordenados

Flujos flexibles
-Taller de
herramientas
-Centro de Salud
-Ejercicio de la
medicina

Desordenados,
pero con algunos
flujos
dominantes

Flujo Intermedio
-Oficinas
subsidiarias
-Taller de imprenta
-Clnicas de Salud
Flujo de Lnea
-Refinera de
petrleo
-Cafetera
-Planta de
ensamble

Flujos
lineales

Volmenes bajos
o productos o
servicios repetibles

Volmenes
moderados

Volumen

Volmenes altos

Estrategias basada en flujos

Fabricacin para inventario
Servicios estandarizados
Calidad consistente, entrega inmediata y costos bajos
Alto volumen poca variedad

Estrategia de ensamble por pedido

Personalizacin y entrega rpida
personalizacin masiva: diferenciacin hasta ltimo momento

Fabricacin por pedido

Bajo volumen y alto grado de personalizacin

Servicios segn pedido

Diseo de alto rendimiento y altamente personalizados

Vinculacin de la Estrategia con

Prioridades Competitivas
Flujos Flexibles
Tendencia a los productos y
servicios segn pedido, con
bajos volmenes

Flujos de Lnea
Tendencia a los productos y
servicios estandarizados con
altos volmenes

Calidad de diseo de alto

Calidad Consistente

rendimiento
Mayor inters en la

personalizacin y la
flexibilidad de volumen
Largos tiempos de espera

Mayor inters en el costo bajo

Entrega Rpida

Estrategias de Flujo
Lower Florida Keys Health System (LFKHS) y
Chaparral Steel
Area de Decisin

Flujos flexibles en LFKHS

Flujos de Lnea de Chaparral

Estrategia de Negocios

Bajo volumen, servicio

personalizado

Alto volumen, productos

estandar p/inventario

Prioridades Competitivas

Servicios personalizados,
calidad consistente y flexibilidad
de volumen

Bajo costo, entrega rpida y

calidad consistente

Diseo de procesos

Intensivo en trabajo

Intensivo en Capital

Capacidad

Utilizacin relativamente baja

Utilizacin relativamente alta

Relaciones con el proveedor

Discontinua

A largo Plazo

Programacin

Fluida

Planeada con mucha

anticipacin

27

Conclusiones
Una estrategia de operaciones basada en el cliente

requiere que las necesidades del mercado se traduzcan en

capacidades deseables para la funcin operaciones,
conocidas como prioridades competitivas
La gerencia deber decidir en qu dimensiones deber

sobresalir el sistema de operaciones de la empresa

En la competencia basada en el tiempo, los gerentes tratan

de ahorrar tiempo en los diversos pasos que conducen a la

entrega del producto

28

Decisiones de procesos
factores influyentes
Condiciones del mercado
Necesidades de capital
Mano de obra

Habilidades gerenciales
Materia prima
Tecnologa

Principales decisiones de procesos

SELECCIN DE PROCESOS
INTEGRACION VERTICAL
DECISIONES DE
PROCESOS

FLEXIBILIDAD DE RECURSOS
PARTICIPACION DEL CLIENTE

INTENSIDAD DEL CAPITAL

SELECCIN DE PROCESOS
CONCEPTO
SIGNIFICA DEFINIR QUE TIPOS DE PROCESOS DE
PRODUCCION SE DEBEN TENER EN LA PLANTA
Es una decisin estratgica distinta a la planeacin de
procesos.

CLASIFICACION DE PROCESOS
POR PROYECTO

INTERMITENTE

CONTINUO
PROCESOS

POR MONTAJE

POR LOTE

PROCESOS POR PROYECTO

Manejan productos hechos prcticamente a la medida. Con
frecuencia el tiempo para obtenerlos es prolongado, al igual que el
intervalo entre la terminacin de cada producto.
Las caractersticas son bajo volumen y alta variedad. Las
actividades involucradas pueden ser inciertas y estar mal definidas,
algunas veces cambian durante el proceso de produccin.

Ejemplos: Astilleros, constructoras,

Construccin de tneles, grandes operaciones
de manufactura como turbogeneradores,
pozos petroleros, instalacin de sistemas de
cmputo, etc.

 La esencia de los procesos por proyecto es que cada trabajo tiene un

principio y un fin definidos, el tiempo entre el inicio de las distintas

tareas es relativamente largo y los recursos que transforman tal vez
tengan que organizarse para cada producto.

PROCESO POR PROYECTO

CARACTERISTICAS
ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE
EXTREMO DE LA INTERMITENTE
BAJO VOLUMEN
ALTA PERSONALIZACION
RED COMPLEJA DE TAREAS
LARGA DURACION
HITOS DEFINIDOS
GRAN CANTIDAD DE RECURSOS
RRHH INTERDISCIPLINARIO
EJEMPLO CONSTRUCCION DE UN BARCO

PROCESOS POR TAREAS

La produccin por lotes (discontinua o intermitente) y la
produccin artesanal (taller de trabajo) se caracterizan por
fabricar un volumen pequeo de una gran variedad de
productos. En general, la produccin por lotes se distingue
de la produccin artesanal por el mayor tamao del lote, la
mayor uniformidad de los productos y la relacin ms
estrecha entre las tareas necesarias. La produccin
artesanal ofrece generalmente una mayor adaptabilidad a
las distintas exigencias de los clientes, hallndose ms a
menudo en aquellas actividades que requieren prototipos o
fabricacin por encargo. Por ejemplo, ebanisteras y
talleres de reparacin de vehculos. La produccin por lotes
se puede justificar cuando el producto no est no est
estandarizado o cuando el volumen de produccin es bajo.
En este caso, es la ms econmica y tiene el menor riesgo.
Esta forma de producir es comn a las etapas iniciales de
los ciclos de vida de los productos y en los productos con
baja cuota de mercado.

PROCESOS POR LOTE

Estos procesos pueden parecerse a los procesos por tareas pero el lote tiene un
menor grado de variedad asociada.
Cada vez que opera un proceso por lotes, fabrica ms de un producto. Cada parte
de la operacin tiene periodos de repeticiones, al menos mientras se procesa el
lote.
Ejemplos: componentes para ensambles de fabricacin en masa y la produccin
de casi toda la ropa.

PROCESO POR LOTE

CARACTERISTICAS
ESTRATEGIA FLUJO INTERMEDIO
TALLER DE TRABAJO ESTANDARIZADO
POR PEDIDO O PARA INVENTARIO
DIFERENCIAS CON INTERMITENTE:

1.- VOLUMENES MAS ALTOS

2.- VARIEDAD MAS BAJA
3.- LOTES MAS GRANDES
EJEMPLO: FABRICACION DE COMPONENTES PARA
ENSAMBLE

PROCESO INTERMITENTE
CARACTERISTICAS
ESTRATEGIA FLUJO FLEXIBLE-EXCEPCION: FLUJO

INTERMEDIO
ALTA PERSONALIZACION
BAJO VOLUMEN POR PRODUCTO
POCA DEPENDENCIA DEL MERCADO
MANO DE OBRA INTENSIVA
FLEXIBILIDAD DE RECURSOS Y PROCESOS
LAYOUT FUNCIONAL O POR PROCESOS
RARAMENTE SE APLICA EL CONTROL ESTADISTICO DE
CALIDAD
EJEMPLO: FABRICACION DE MUEBLES A MEDIDA

PROCESO POR MONTAJE

CARACTERISTICAS
ESTRATEGIA FLUJO DE LINEA- EXCEPCION: FLUJO INTERMEDIO
PRODUCTOS ESTANDARIZADOS
ALTO VOLUMEN (PRODUCCION DE COMPONENTES DISCRETOS)
SE UBICA ENTRE LA PRODUCCION POR LOTE Y LA CONTINUA
BAJO INVENTARIO DE PRODUCTOS EN PROCESO
SECUENCIA DE PASOS PREDETERMINADA
LA PROPIA NATURALEZA DEL PRODUCTO HACE QUE SE VAYA

ENSAMBLANDO EN SUCESIVAS ETAPAS QUE CONVERGEN HACIA LA

LINEA DE MONTAJE FINAL
EJEMPLO: FABRICACION DE AUTOMOVILES

PRODUCCIN EN MASA
Los procesos en masa son los que producen bienes en gran volumen
y con relativamente poca variedad, poca en trminos de las bases
del diseo de su producto.
Una planta de automviles, por ejemplo puede producir varios
miles de variantes si se cuenta cada opcin de tamao de mquina,
color, equipo adicional, etc.
Pero en esencia es una produccin en masa porque las variantes no
afectan el proceso bsico de produccin. Las actividades en la
planta de automviles, como en todas las operaciones en masa son
repetitivas y predecibles.
Otros ejemplos: Televisores, planta embotelladora de cerveza,
produccin de discos compactos, etc.

PRODUCCIN EN MASA Y PRODUCCIN

CONTINUA.
La produccin en masa y la produccin continua se caracteriza porque las
mquinas y centros de trabajo estn alineados unos a continuacin de otros,
segn la secuencia lgica de las tareas a realizar para transformar los
materiales en productos terminados. La produccin en masa, aunque
altamente mecanizada e incluso automatizada, requiere una cantidad de
trabajadores ms elevada que la produccin continua. En ambos casos, las
tareas se definen minuciosamente y existe una marcada divisin del trabajo.
En general, la produccin continua se diferencia de la produccin en masa
por su mayor volumen, la diferenciacin ms limitada de sus productos, la
mayor dependencia de los bienes de equipo, la relacin ms estrecha entre
las diversas etapas de su proceso de transformacin y el uso ms intenso de
equipos automatizados de manipulacin y transferencia de materiales. Entre
los productos elaborados por un proceso de produccin en masa se incluyen
los automviles, los bolgrafos, las calculadoras de bolsillo, etc; entre los
fabricados por procesos continuos se encuentra el acero, los productos
qumicos, el papel, etc.

PROCESO CONTINUO
CARACTERISTICAS
ESTRATEGIA FLUJO DE LINEA
PRODUCTOS ESTANDARIZADOS
ALTO VOLUMEN
CADA PRODUCTO ES PROCESADO POR UN METODO
IDENTICO O CUASI IDENTICO
CAPITAL INTENSIVO
MUCHA DEPENDENCIA DEL MERCADO
LAYOUT POR PRODUCTO
CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD
EJEMPLO: FABRICACION DE CERVEZA

Proceso de Elaboracin de Cerveza

POR DR. C.P./ LIC. EDUARDO BARG

TIPOS DE PROCESO EN LOS

SERVICIOS
a) Servicios profesionales
b) Talleres de servicios
c) Servicios masivos

SERVICIOS PROFESIONALES
Se definen como organizaciones de alto contacto
donde los clientes pasan un tiempo considerable en
el proceso de servicio.
Proporcionan servicios personalizados y el proceso
es adaptable para cumplir con las necesidades
individuales del cliente. El personal de contacto
pasa mucho tiempo en la oficina de atencin a
clientes y tiene poder de decisin para servir al
cliente.
Tienden a basarse en personas y no en maquinarias.
Incluyen consultores en Administracin, abogados,
arquitectos, cirujanos, auditores, etc.
Cada producto es diferente
2

SERVICIOS EN MASA
Realizan muchas transacciones con el cliente, el
tiempo de contacto es limitado y no son
personalizados. Se basan ms en equipo y estn
orientados al producto, las oficinas de apoyo
proporcionan el mayor valor agregado y el personal
de atencin toma pocas decisiones.
El personal no profesional est en una divisin del
trabajo y sigue procedimientos establecidos.
Ejemplos: Supermercados, ferrocarriles, aeropuertos,
telecomunicaciones, bibliotecas, la Polica, etc.
2

TALLERES DE SERVICIO
Se caracterizan por sus niveles de contacto con el
cliente, personalizacin, volmenes de clientes y
toma de decisiones del personal que los coloca en
los extremos de los servicios profesionales y
masivos.
El servicio se proporciona mediante
combinaciones de actividades en oficina de
atencin y de apoyo, personas y equipo y se centra
en en producto/proceso.
Ejemplos: Bancos, tiendas de departamentos,
restaurantes, hoteles, agencias de viajes, etc.
2

MATRIZ DE PROCESO DE PRODUCTOS

RELACION ENTRE ESTRUCTURA DE PROCESO Y VOLUMEN
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO- ETAPA DEL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO

ETAPA
DEL
CICLO
DE
VIDA
DEL
PROD.

ESTRUCTURA DEL
PROCESO

I VOL. BAJO
(H/UNICO
PROD.) STD
BAJA

I-INTERMITENTE
(INCLUYE PROYECTOS)

FAB.BARCOS
RESTAURANT

II- LOTES

III- VOL. MAS

ALTO. POCOS
PRODUCTOS
GRANDES

IV- VOL.
ALTO STD
ALTA
PRODUCTOS
PRIMARIOS

FLEX. ALTA
COSTO UNIT.
ALTO

NINGUNO

EQUIPO PESADO
CAFETERIA

III- MONTAJE

IV- CONTINUA

II- VOL. BAJO

PRODUCTOS
MULTIPLES

MEDIDAS DE
EFECTIVIDAD

FAB.AUTOS
BURGER KING
NINGUNO

REFINERIA
DE AZUCAR

FLEX.BAJA
COSTO
UNIT
BAJO

Diseo de Proceso
Causas
Nueva Actividad
Nuevo Producto
Cambios Demanda
Cambios Estrategias
Desempeo ineficiente
Exigencias de la Competencia
Nuevas Tecnologas

Cambios en Costos
Disponibilidad de Insumos

Diseo de Proceso
CENTRO DE
ATENCION

Procesos Especficos
que siguen los flujos
a medida que pasan
por la planta

Bases

Diseo de Proceso

Efectos

MATERIA
PRIMA

EQUIPO O
HERRAMIENTAS

DISEO DEL
PRODUCTO

EFECTOS

INFORMACION
PARA CONTROL

DISEO DE LOS
PUESTOS

PASOS DE
PROCESAMIENTO

Diseo de Proceso
FASE 1
Definir
Objetivos
de
Anlisis

FASE 2

FASE 3
Describir

Seleccionar
Proceso
o
Sistema

Proceso

FASE 4 FASE 5
Desarrollar
Diseo
Mejorado

Fases

FASE 6

Obtener
Implementar
Aprobacin
Nuevo
Gerencial
Diseo
de Nuevo
Diseo

Diseo de Proceso del Flujo de Materiales

Documentos Principales
DIBUJO DE
ENSAMBLE

GRAFICA DE
FLUJO /
PROCESO

DOCUMENTOS
PRINCIPALES

HOJA DE RUTA/
OPERACIONES/
ACTIVIDADES

GRAFICA DE
ENSAMBLE

Grafica de Proceso
Principales Implicancias
Combinar y/o Eliminar y/o Simplificar y/o Mejorar y/o

Cambiar de Secuencia de las Operaciones

Cambiar Layout
Cambiar Manejo de Materiales
Cambiar Mtodos de Trabajo
Cambiar Diseo de Producto
Cambiar Persona
Cambiar Lugar

Diseo de Proceso

Otras Consideraciones

Anlisis del Flujo de Informacin

Sistema Sociotcnico
Utilizacin de Modelos

Conclusiones
La definicin del Sistema es un prerrequisito para el anlisis del diseo de

proceso
Existen diferentes herramientas para el anlisis del flujo del proceso
Se debe analizar tanto el flujo de materiales como el de informacin

Se necesita un enfoque sociotcnico para estudiar el diseo de proceso

ENFOQUE ESTRATGICO DE LOS

SISTEMAS PRODUCTIVOS
El enfoque estratgico de un sistema de produccin o
transformacin determina la metodologa (forma) de
generacin de bienes o servicios, que cumplan claramente
con las necesidades planteadas por el cliente y los
parmetros de calidad establecidos para el producto,
enmarcado en la optimizacin de los recursos de acuerdo a
la estrategia de la organizacin y a su enfoque competitivo.
Existen a grandes rasgos cuatro enfoques estratgicos de
procesos productivos, y la mayora de los sistemas de
produccin de la actualidad se pueden identificar con estos
enfoques o como mnimo con una variacin de los mismos.

Estos enfoques son:

Enfoque en el proceso
Enfoque repetitivo
Enfoque en el producto
Personalizacin Masiva (Mass Customization)
De una manera muy acertada suele asociarse el enfoque
estratgico de los sistemas productivos como una decisin
dependiente de factores muy estrechos al mismo como lo son
el volumen de produccin y la flexibilidad en materia de
variedad del producto o el portafolio de servicios, tal como lo
muestra la siguiente grfica.

ENFOQUE ESTRATGICO EN EL
PROCESO
El enfoque estratgico en el proceso es aquel que se aplica de manera
conveniente en organizaciones que manejan bajos volmenes de produccin y
ofrecen una gran variedad de referencias o productos.
Regularmente en estos sistemas los productos son elaborados bajo pedido del
cliente, por ende el volumen de operacin es muy variable y bajo.
La maquinaria existente suele ser de uso general, y los trabajadores deben ser
altamente calificados en los procesos de elaboracin.
Los lotes de produccin se mueven a travs del sistema productivo sobre la
base de procesamiento, lo cual indica que un lote de produccin puede
atravesar muchos talleres o especializaciones de manufactura antes de ser
completado, esto en gran medida se debe a que la mayora de las operaciones
relacionadas con la produccin suelen ser de fabricacin ms que de
ensamble, lo cual distingue particularmente su enfoque de uno repetitivo.

Implican la determinacin de cmo producir un

producto o cmo proporcionar un servicio.
Objetivo:
Encontrar un camino para satisfacer los
requerimientos de los clientes.
Satisfacer los objetivos de costes y de gestin.
Tiene efectos a largo plazo:
Flexibilidad del producto y del volumen.
Costes y calidad.

Tipos de estrategias de proceso

Son estrategias de proceso que siguen una continuidad.

Dentro de una determinada instalacin, se pueden
utilizar varias estrategias.
Estas estrategias suelen estar clasificadas de la
siguiente forma:
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo

Continuo

Enfoque de producto

El Sistema seleccionado debe ajustarse segn la

cantidad y la variedad
Poca cantidad

Alta variedad
Una o algunas unidades
por serie de fabricacin
(permite la
personalizacin)
Cambios en los mdulos
Series pequeas, mdulos
estandarizados
Cambios en los
atributos (tales como
grado, calidad, tamao,
espesor, etc.) Slo
grandes series

Proceso repetitivo

Enfoque del proceso

Proyectos, talleres
(maquinaria, imprenta,
carpintera)
Standard Register

Mala estrategia
(los costes
variables son
altos)

Repetitivo
(automviles, motos)
Harley Davidson

Alto volumen

Personalizacin a
gran escala
(difcil de alcanzar,
pero grandes
beneficios)
Dell
Computer Corp.

Enfoque de producto
(pastelera industrial,
acero, vidrio, etc.)
Nucor Steel

Estrategia de enfoque de proceso

Las instalaciones se organizan para realizar un

proceso.
Los procesos similares estn juntos

Ejemplo: todas las perforadoras estn juntas.

Fabricacin de poca cantidad de productos con

mucha variedad.
Producto A
Operacin

Tambin se conoce como:

Procesos intermitentes.
Talleres.

Producto B

Ejemplos de estrategia de enfoque

de proceso

Banco
Hospital
Taller

Pros y contras de la estrategia de

enfoque de proceso
Ventajas:
Mayor flexibilidad del producto.
Equipamiento con utilidad ms general.
Baja inversin capital incial.
Inconvenientes:
Los empleados tienen una mayor formacin.
La planificacin y el control de la produccin es ms
difcil.
Escasa utilizacin del equipo (del 5 al 25 por ciento)

Estrategia del proceso repetitivo

Las instalaciones estn organizadas en lneas de montaje.
Utiliza mdulos:
Partes o componentes preparados previamente.

Los mdulos se combinan para conseguir distintos productos.

Tambin se conoce como:

Cadena de montaje.
Cadena de produccin.

Estrategia del proceso repetitivo

Tiene una estructura ms grande que el enfoque de

proceso y menor que el enfoque de producto.

Permite la quasi-personalizacin.
Al utilizar mdulos, goza de la ventaja econmica de ser
un proceso continuo y de la ventaja de que con poca
cantidad de productos se consigue una gran variedad.

Ejemplos de estrategia del proceso

repetitivo
Secadora
McDonalds

Cmida
rpida

ms de 95.000 millones
de hamburguesas
servidas

Camioneta
1995 Corel Corp.

1984-1994 T/Maker Co.

1995 Corel Corp.

Estrategia del enfoque de producto

Las instalaciones se organizan en torno al producto.

Gran cantidad de productos y poca variedad.
Se realiza en:

Unidades de fabricacin discretas.

Procesos continuos de fabricacin.
Productos A y B

Tambin se conoce como:

Produccin en lnea.
Procesos continuos.

Operacin

Pros y contras de la estrategia del enfoque

de producto
Ventajas:
El coste variable por unidad es ms bajo.
Menos aptitudes laborales pero ms especializadas.

Planificacin y control de la produccin ms fcil.

Una mayor utilizacin del equipo (del 70 al 90 por ciento).

Inconvenientes:
La flexibilidad del producto es ms baja.
El equipo es ms especializado.
Normalmente, el capital de inversin es ms alto.

Ejemplos del enfoque de producto

Refrescos
(continuo y
discreto)
Bombillas
(discreto)
1995 Corel
Corp.

1984-1994 T/Maker Co.

Papel (continuo)

1995 Corel Corp.

Campaa de
vacunacin contra
la gripe (discreto)
1995 Corel Corp.

Comparacin de las caractersticas

de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso

Enfoque repetitivo

1. Producto: pequea
cantidad, gran
variedad.
2. Equipo:
propsito general.

1. Producto: grandes
tandas, estandarizado.

2. Equipo: especial;
cadena de montaje.
3. Operarios altamente 3. Empleados
relativamente
cualificados.
entrenados.
4. Muchas
4. Operaciones
instrucciones
repetitivas.
de trabajo.

Enfoque de producto
1. Producto: muchos
productos, poca
variedad.
2. Equipo:
especializado.
3. Operarios muy poco
Formados.

4. Menos rdenes
e instrucciones de
trabajo,
estandarizacin.

Comparacin de las caractersticas

de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso

Enfoque repetitivo

5. Los inventarios de 5. Tcnicas de

materias primas son justo a tiempo
relativamente altos
en el
para el valor del
aprovisionamiento.
producto.
6. Tcnicas de justo
6. El trabajo en proceso a tiempo en el
es alto en comparacin inventario.
con el output.
7. El movimiento se
7. Las unidades se
mide en horas y das.
mueven lentamente
8. Artculos segn
a travs de la planta.
previsiones.
8. Artculos contra
pedido y no se almacenan.

Enfoque de producto
5. Los inventarios de
materias primas son
relativamente bajos
para el valor del
producto.
6. El inventario de
trabajo en proceso
es bajo comparado
con el output.
7. Movimiento rpido
de las unidades a travs
de la instalacin.
8. Artculos segn
previsin y se almacenan.

Comparacin de las caractersticas

de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso

Enfoque repetitivo

9. Planificacin compleja

9. Planificacin basada 9. Planificacin simple;

y equilibrio entre
en modelos.
disponibilidad de inventario,
capacidad y servicio
al consumidor.
10. Los costes fijos
10. Costes fijos bajos
y costes variables altos
dependen de la
flexibilidad de la
instalacin.
11. El coste se estima
antes de hacer el trabajo
11. Los costes
pero slo se conoce
normalmente son
despus del trabajo
conocidos debido
a la experiencia.

Enfoque de producto
establecer una tasa de
produccin suficiente
para satisfacer las
previsiones.
10. Costes fijos altos,
costes variables bajos.

11. Los costes dependen

mucho de la utilizacin
de la capacidad.

Proceso continuo
Enfoque de proceso
(proceso intermitente)

Enfoque
repetitivo
(cadena de
montaje)

Enfoque de producto
(proceso continuo)

Proceso continuo
Poca variedad, gran volumen
Gran variedad, poco volumen
Modular
Poca utilizacin (5% - 25%) Equipo flexible Alta utilizacin (70% - 90%)
Equipo especializado
Equipo de propsito general

Volumen y variedad de los

productos
Proceso de poco
Volumen y
Proceso
variedad de los
productos

volumen y gran
variedad
(Intermitente)

repetitivo
(Modular)

Proceso de gran
volumen y poca
variedad
(Continuo)

Poca estrategia
Una de muchas
Proyectos
unidades por lote
(Costes fijos y el
Tandas muy pequeas,
Talleres
coste de cambiar
poca variedad
a otros productos
Tandas modestas, variedad
Repetitivo
son altos)
modesta
desconectado
Tandas grandes,
Repetitivo
Poca
estrategia
variaciones modestas
conectado
(Costes variables
Tandas muy grandes,
Continuo
altos)
cambios en los
atributos
Utilizacin del equipo 5%-25%
20%-75%
70%-80%

LOS CUELLOS DE BOTELLA

LOS CUELLO DE BOTELLA

La Teora de las Restricciones o de Cuellos de Botella est basada
en el simple hecho de que los procesos de cualquier mbito, solo
se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de
balancear el proceso es utilizar un acelerador en este paso y lograr
que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el
proceso completo, estos factores limitantes se denominan
restricciones, embudos o cuellos de botella.
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo,
la pieza de un aparato, una poltica local, o la ausencia de alguna
herramienta o pieza de algn aparato. Por regla general en toda
empresa hay, por lo menos, una restriccin pues si as no fuera,
generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores
que bloquean a la empresa en la obtencin de mayores ganancias,
toda gestin gerencial que apunte a ese objetivo debe focalizarse
sobre las restricciones.

Qu es un Cuello de Botella?
Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentes
actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan
los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como
consecuencia final el aumento en los costos.
Los cuellos de botella producen una cada considerable de la eficiencia
en un rea determinada del sistema, y se presentan tanto en el
personal como en la maquinaria, debido a diferentes factores como
falta de preparacin, entrenamiento o capacitacin en el caso del
personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las
mquinas y equipos.
Para verlo grficamente vamos a suponer que la produccin de cierta
empresa se basa en un proceso productivo en el que se involucran
solamente dos recursos A y B, y all se elabora un producto nico.
Adems que la demanda es tal que todo lo que la empresa est en
condiciones de producir es adquirido por los clientes.

Como se puede observar en la figura anterior, la materia prima que puede ser
entregada por nuestros proveedores en forma instantnea, es procesada por el
recurso A a una velocidad de 40 und/hora, posteriormente se finaliza el proceso
productivo en el recurso B a una tasa de produccin de 20 und/hora.
Una vez se termina el producto es enviado directamente al cliente. Surge
entonces la pregunta clave: A qu velocidad debe funcionar cada uno de los
recursos para obtener un ptimo rendimiento de esta empresa? La respuesta es
muy sencilla, para que esta planta obtenga el mximo rendimiento debe funcionar
a un ritmo de 20 und/hora pues, carecera de sentido que el centro de trabajo A
funcione al mximo de su capacidad (40 und/hora) si con esto genera un
problema de acumulacin de inventarios entre los centros; simplemente B no
puede procesar todo lo que A produce en una hora.

Lo anterior es lo que se plantea como no balancear

capacidades sino sincronizar el flujo, lo que a su vez presenta
como ventaja competitiva un flujo constante que maneja lotes
pequeos, que mejora la calidad de los productos porque se
descubren los problemas a tiempo, se reducen los tiempos de
espera, se aumentan las entregas parciales reduciendo los
niveles de inventario y los tiempos de facturacin, y todo esto a
su vez disminuye los costos del producto.

Tipos de Restricciones
Es muy importante mencionar que, al realizar la planeacin de la
produccin, se tengan en cuenta aquellos cuellos de botella que
existen en el proceso para que as, los recursos que no son cuello de
botella y no funcionen al 100 por ciento de su capacidad sean
programados con respecto a los que si son. De esta manera se
producir slo lo que puedan absorber los cuellos de botella
reasignando la carga de trabajo de las mquinas que estn
sobrecargadas a las que tiene capacidad disponible.
Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema en su meta
de generar ganancias. Todo sistema o empresa tiene restricciones,
estas son de dos tipos, restricciones fsicas que normalmente se
refieren al mercado, al sistema de manufactura y la disponibilidad
de materias primas y las restricciones de poltica que normalmente
se encuentran tras las fsicas, por ejemplo reglas, Procedimientos y
sistemas de evaluacin.

Ejemplos de restricciones:
- Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el
mercado; satisfacerla depende de la capacidad para cubrir los factores de
xito establecidos como el precio, la oportunidad de entrega, etc.
- Restriccin de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y
calidad adecuada.
La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o
calidad.
- Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener un equipo con una capacidad que
no satisface la demanda requerida o que la satisface muy por encima de lo
instalado.
- Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de
produccin. Las decisiones y parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar
desfavorablemente el flujo de produccin.
- Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que
limitan la generacin de ingresos y fomentan la optimizacin local.
- Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos desfavorables del
personal como la actitud de ocuparse todo el tiempo y la tendencia a trabajar lo
fcil.

VIDEO: CUELLO DE BOTELLA

Qu causa un cuello de botella en la

produccin?
Un cuello de proceso en manufactura es una demora que ocurre
cuando una parte del proceso se mueve ms lento o ms rpidamente
respecto de los pasos previos.
Los cuellos de botella pueden tener muchas causas distintas.

Velocidad de mquina incorrecta

Falta de almacenamiento variable
Falta de operarios
Tiempos muertos

Cuellos de Botella

1-Crea un diagrama de flujo que represente el proceso de produccin como una serie de pasos
en funcin de las instrucciones utilizadas para fabricar el producto.
2 Mide la capacidad de cada paso en el proceso de trabajo. Un enfoque consiste en medir la
tasa de rendimiento. sta es el nmero de unidades que fluyen a travs de un punto en el
proceso de trabajo en un perodo de tiempo.
3 Identifica el cuello de botella. Este es el paso con la tasa de rendimiento ms baja. A la inversa,
el paso con el tiempo de ciclo ms grande es el cuello de botella.
4 Examina el paso de cuello de botella para identificar el motivo de la baja capacidad.

Consejos y advertencias
El cuello de botella es el nico lugar en el que agregar personas o equipos

adicionales aumentar la capacidad de produccin de la fbrica. Arreglar

un cuello de botella seguir creando un nuevo cuello de botella hasta que
toda la instalacin est funcionando por debajo de su capacidad mxima.
Si el proceso de produccin tiene alternativas, tales como diferentes
tamaos de lote o temperaturas, el cuello de botella puede cambiar
dependiendo de las opciones elegidas. Evaluar diferentes escenarios puede
producir una solucin que no implique agregar capacidad.
Un clculo o un conjunto de observaciones no necesariamente va a ser
suficiente. Las estimaciones de unidades capaces de ser procesadas por
hora no siempre son correctas. Los obstculos observados pueden deberse
a circunstancias especiales o variaciones estacionales. Si es posible, prueba
tus ideas sobre cmo eliminar el cuello de botella antes de invertir en
equipos o empleados adicionales.
Identificar un cuello de botella no es lo mismo como el descubrimiento de
su causa raz. Una investigacin adicional puede ser necesaria para
planificar la manera ms eficiente para solucionar la fuente del problema y
eliminar el cuello de botella.

Balance de lneas
El balance o balanceo de lnea es una de las herramientas ms
importantes para el control de la produccin, dado que de una
lnea de fabricacin equilibrada depende la optimizacin de
ciertas variables que afectan la productividad de un proceso,
variables tales como los son los inventarios de producto en
proceso, los tiempos de fabricacin y las entregas parciales de
produccin.

El objetivo fundamental de un balanceo de lnea corresponde a

igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones del proceso.
Establecer una lnea de produccin balanceada requiere de una
juiciosa consecucin de datos, aplicacin terica, movimiento de
recursos e incluso inversiones econmicas. Por ende, vale la pena
considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de un
balanceo de lnea. Tales condiciones son:
Cantidad: El volumen o cantidad de la produccin debe ser suficiente
para cubrir la preparacin de una lnea. Es decir, que debe
considerarse el costo de preparacin de la lnea y el ahorro que ella
tendra aplicado al volumen proyectado de la produccin (teniendo
en cuenta la duracin que tendr el proceso).
Continuidad: Deben tomarse medidas de gestin que permitan
asegurar un aprovisionamiento continuo de materiales, insumos,
piezas y subensambles. As como coordinar la estrategia de
mantenimiento que minimice las fallas en los equipos involucrados en
el proceso.

LNEA DE FABRICACIN Y LNEA DE

ENSAMBLE
Dentro de las lneas de produccin
susceptibles de un balanceo se
encuentran las lneas de fabricacin
y las lneas de ensamble. La lnea de
fabricacin se encuentra
desarrollada para la construccin de
componentes, mientras la lnea de
ensamble se encuentra desarrollada
para juntar componentes y obtener
una unidad mayor.

Las lneas de fabricacin deben ser balanceadas de tal manera que la

frecuencia de salida de una mquina debe ser equivalente a la
frecuencia de alimentacin de la mquina que realiza la operacin
siguiente. De igual forma debe de realizarse el balanceo sobre el
trabajo realizado por un operario en una lnea de ensamble.
En la prctica es mucho ms sencillo balancear una lnea de ensamble
compuesta por operarios, dado que los cambios suelen aplicarse con
tan solo realizar movimientos en las tareas realizadas por un operario
a otro. Para ello tambin hace falta que dentro de la organizacin se
ejecute un programa de diversificacin de habilidades, para que en un
momento dado un operario pueda desempear cualquier funcin
dentro del proceso.
Por otro lado, el ritmo de las lneas de fabricacin suele ser
determinado por los tiempos de la mquina, y se requiere de
desarrollo ingenieril o cambios mecnicos para facilitar un balanceo.

MTODO DE BALANCEO DE LNEA

En el mtodo que aplicaremos es importante tener en cuenta
las siguientes variables y su formulacin:

El mtodo consiste en alcanzar el mayor % de Balance de

acuerdo a la necesidad de produccin, mediante la
aplicacin de diversas iteraciones. El tabulado inicial debe
ser como el siguiente:

En este tabulado se debe consignar la informacin inicial del

proceso, en cuanto a descripcin de las operaciones, su tiempo de
ejecucin y la cantidad de operarios que las realizan.
Por ejemplo, asumamos que en un proceso cualquiera se requiere
de cuatro operaciones; una de corte (2 minutos por operario), una
de pegado (1 minuto por operario), una de secado (3 minutos por
operario), y una de empaque (0.5 minutos por operario). El proceso
inicialmente se lleva a cabo con 4 operarios, cada operario realiza
una operacin diferente. La jornada laboral es de 8 horas por turno,
y el salario diario corresponde a $20.000.
Nuestro tabulado inicial sera el siguiente:

El anterior tabulado corresponde a nuestra

primera iteracin, en ella podemos apreciar
que el ciclo de control equivale a la
operacin de secado (3 minutos), este ciclo
de control corresponde a la operacin cuyo
tiempo debemos reducir, y el plan de accin
corresponde a aumentar su nmero de
operarios en una unidad, es decir un nuevo
operario, ahora aplicaremos este cambio
sustancial a nuestra nueva iteracin:

En l podremos observar como la octava iteracin presenta el

mayor porcentaje de balance y por ende el menor costo por
unidad. En el siguiente grfico observaremos el
comportamiento de los costos a medida que aumente el
nmero de operarios... "No siempre el mayor nmero de
operarios representa el menor costo unitario".