INSTITUTO TECNOLOGICO DE

TLALNEPANTLA
Diseo organizacional

UNIDAD 3

Procesos alternos para la reorganizacin
Administrativa

Profesor: De Alva Ovando Fernando
Presentan:
Garca Martnez Itzel
Garca Navarrete Jessica
Jimnez Malpica Aide
Ortega Prez Neri


UNIDAD 3
PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIN
ADMINISTRATIVA

3.1. Empowerment.
3.2. Benchmarking.
3.3. Reingeniera.
3.4. Outsoursing.
3.5. Downsizing.
3.6. Clusters.
3.7. Teletrabajo.
3.7. Redes de trabajo

El Empowerment se convierte en la herramienta
estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que
da sentido al trabajo en equipo y que permite que la
calidad total deje de ser una filosofa motivacional,
desde la perspectiva humana y se convierta en un
sistema radicalmente funcional.
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre
la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad
autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Empowerment significa potenciacin o empoderamiento
que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo.
Es una herramienta de la calidad total que en los
modelos de mejora continua y reingeniera, as como en
las empresas ampliadas provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
desarrollo.

Significa que los empleados, administradores y equipo
de todos los niveles de la organizacin tienen el poder
para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorizacin de sus superiores.
Ejemplo de empowerment:
Un caso de esta tcnica es la popular franquicia McDonalds, la
cual cada mes reconocen a un trabajador a travs del
"Empleado del mes", el cual le hacen una entrega de Bs. 100.000 y
colocan una placa con su foto y su nombre. De esta manera
motiva a los subordinados a trabajar mejor y a superarse.
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias dela
administracin de empresas, puede definirse como un proceso
sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los
productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el
rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de
las mejores prcticas y su aplicacin.
El Benchmarking es ms que una comparacin, un proceso de
imitacin o un mtodo para ponernos al da. El Benchmarking es
parte integral del proceso de mejora de la organizacin en su
conjunto, y no supone un proyecto independiente que deba
llevarse a cabo.
Tipos de Benchmarking
Este se puede clasificar dependiendo del tipo de socio
seleccionado. En la mayora de los casos, el Benchmarking
beneficia a ambas partes, se trata de fomentar una sana
cooperacin, ya que cualquier organizacin tiene algo que
aprender y algo que ensear.
Interno: Se analizan las funciones u operaciones internas
similares realizadas por diferentes reas de una misma
organizacin. En este tipo se supone una prctica segura y
econmica antes de aventurarse al externo, fomentando una
cultura de cooperacin. Se suele emplear en organizaciones
grandes, como multinacionales o entidades pblicas. Nos sirve
para conocer nuestras debilidades y fortalezas.

Externo: Consiste en la comparacin entre actividades
funcionales, incluso en sectores distintos. Los estudios de
Benchmarking que se llevan a cabo suelen ser funcionales o
competitivos.
El Benchmarking Funcional es donde se realiza la comparacin
de una empresa con otra similar del sector, no competidora,
que resulte digna de copiar.

La bsqueda en este tipo de Bench no est restringida a una
aplicacin sino a un mtodo o prctica dentro de un proceso
que se pueda adaptar a un proceso especfico
Etapas del Benchmarking
La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en
funcin de las necesidades del cliente, se redisean
radicalmente los procesos principales de negocios, de
principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.
Qu es?
La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de
concebir las organizaciones, ya que stas dejan de observarse
como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser
visualizadas en trminos de procesos.
La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor
impacto en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y
abrumadora expansin ha provocado y contina provocando
cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.
La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las
actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a
crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la
compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un
corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la
obtencin de ventajas competitivas.
La reingeniera debe antes de todo conceptualizarse
filosficamente como una rotura o cambio de los paradigmas
vigentes en la empresa.
Es por ello que la recreacin implica lisa y llanamente el volver a
crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, tcnicas,
metodologas y descubrimientos cientficos.
El trmino configurar significa disponer de las partes que
componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la
reconfiguracin es volver a disponer de las partes de una nueva y
peculiar forma.
Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin)
es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la
transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios
que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo
la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a
fin de obtener competitividad y resultados tangibles.
Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica
cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales
tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y
tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados
concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la
actividad principal.
La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de
suministro de servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones
de una compaa a contratistas externos.
Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para
reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%.

Dicha subcontratacin ofrece servicios modernos y especializados,
sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en
infraestructura.
Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin
representa la oportunidad de dejar en manos de compaas
expertas la administracin y el manejo eficiente y efectivo de los
procesos que no estn ligados directamente con la naturaleza del
negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar
los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de
competitividad.


VENTAJAS DEL OUTSOURCING

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se
reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un
cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin

Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad
de entrenar personal de la organizacin para manejarla.

Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus
costos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor
externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.

Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en
cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una
industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el
esperado.

Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las
actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para
la empresa.



El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de
las organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora
en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en
todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados
para mantener competitivas a las organizaciones.
Se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos
como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas,
fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se decide
llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan
rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razn
de fondo por la que se realizan estas medidas.
Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el
reactivo y el estratgico o proactivo.
Enfoque Reactivo : Las personas que toman las decisiones
adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio.
Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de
consecuencias predecibles, atravesando por periodos de
crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un
ambiente de trabajo trastornado. Los daos son costosos, y
tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional.
Enfoque estratgico o proactivo : Evita la secuencia reactiva.
Aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son
menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y
efectos ms rpidamente. El downsizing estratgico es ms
complejo, ya que involucra un criterio mltiple para la toma de
decisiones en la seleccin y configuracin delas estrategias a
seguir e implica un replanteamiento(rethinking).
Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los
siguientes preceptos:
El uso de un marco sistemtico de trabajo y una
metodologa, ms que un enfoque no estructurado en el
desarrollo de medidas de downsizing.

Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos
o a verificar si se est alcanzando de manera adecuada los
objetivos esenciales de la organizacin (en este caso,
puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos
de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores).

Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing, as como las herramientas que se emplearn
para realizarlo.

Desarrollar un plan de administracin del cambio con una
visin clara especialmente de la visin futura de la empresa y
de la identidad organizacional y los pasos especficos para
llevarlo a cabo.

Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo
organizacional durante y despus del downsizing.

Considerar cmo el proceso de planeacin del
downsizinginvolucrar a los empleados, los sindicatos y los
clientes (o en su casoa los ciudadanos, en planes en el sector
pblico).
Generar escenarios alternativos basados en una gama de
supuestos distintos sobre variables clave e impredecibles,
considerando los costos y desarrollar un plan a implementar
segn las estrategias elegidas.

Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir
personal o mejor capacitarlo de nuevo? Qu se puede
rescatar? Cules son los requerimientos del nuevo personal?
Segn la definicin formulada por M. Porter, define a los clusters
como:



Las concentraciones geogrficas de empresas
interconectadas, proveedores especializados, proveedores
de servicios, empresas en sectores prximos, e instituciones
asociadas (como por ejemplo universidades, agencias
gubernamentales, asociaciones empresariales, etc) en
mbitos particulares que compiten pero que tambin
cooperan.
Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas
industriales que establecen vnculos de interdependencia funcional
para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtencin
de determinados productos.

O dicho de otro modo, un "cluster" podra definirse como un
conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores,
ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas
mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a
unos mercados, tecnologas y capitales productivos que constituyen
ncleos dinmicos del sector industrial, formando un sistema
interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administracin,
pueden mejorar su competitividad
Ventajas para las empresas de pertenecer a un Cluster
Productos de carcter ms innovador
Procesos ms eficientes en costes
Proyectos de investigacin conjuntos
Desarrollo de nuevos formatos
Liderazgo en productos, formatos y estrategias
Especializacin de productos y marcas por opciones
estratgicas
Internacionalizacin de las empresas conjunta e
independientemente
Empleados con formacin especializada
Liderazgo en capacidad tecnolgica y de innovacin
El concepto de teletrabajo surge en los aos 70 , cuando la
crisis del petrleo crea la necesidad de un ahorro energtico y
la posibilidad de realizar ciertos trabajos a distancia que las
empresas y estados se plantean para as reducir un gran
nmero de desplazamientos innecesarias.
Con el desarrollo de los sistemas de telecomunicaciones y la
integracin de estos en los sistemas de procesos de datos
permiti no solo un ahorro energtico sino tambin un nuevo
sistema de realizar tareas.
Aunque no existe una definicin universalmente aceptada sobre
qu es el teletrabajo, podemos decir que el teletrabajo, de una
manera simple y abierta, abarca todas las actividades que
pueden ser llevadas a cabo remotamente fuera del lugar de
trabajo habitual y que precisan para ello del uso intensivo de
tecnologas de la informacin y la comunicacin.
El teletrabajo se desarrolla con nuevas tecnologas, por lo tanto el
entorno de trabajo es un lugar virtual, un centro virtual que
puede ser una oficina mvil, un telecentro, una oficina satlite o
nuestro domicilio.
Aunque hablamos de teletrabajo no dejamos de tener en cuenta otras
modalidades, ya que el elemento bsico del teletrabajo no es
precisamente la casa, como suele pensarse, sino las comunicaciones
telemticas -telfono fijo, telefona mvil, Intranet, video conferencia,
correo electrnico, Internet- a travs de las cuales el teletrabajador se
comunica con su empresa o con sus clientes independientemente dela
ubicacin geogrfica de unos y otros.
En general se establecen tres tipos bsicos:

Trabajo en el domicilio propio: que puede ser por cuenta ajena
o autnomo.

Oficinas satlite: vinculada a grandes corporaciones, tienen sus
referentes en iniciativas como las de IBM que decide que el 50%
de su plantilla practique alguna forma de teletrabajo.

Telecentros pblicos o privados: que ofertan recursos
compartidos.
QUE ES UNA RED
Es un ambiente de cooperacin que permite y favorece el
flujo de informacin. La red se forma cuando dos o ms
personas se relacionan para intercambiar informacin y as
avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian
informacin por voluntad propia. La red se mantiene activa
en la medida en que la informacin intercambiada sea
relevante a los propsitos de cada participante.
Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber
intercambio de informacin. El reconocimiento de intereses en
comn y reas relacionadas de ministerio resulta en la
identificacin de un propsito unificador y el establecimiento
de una Red de Trabajo.
QU ES UNA RED DE TRABAJO
Valores fundamentales de una red de trabajo
A) Propsito unificador: Es el que aglutina y sirve de gua, valores
compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes,
mantienen unida una red de trabajo.
B) Miembros independientes: La independencia es un pre
requisito. Cada miembro de una red, cualquier persona,
compaa o pas contribuye a una red de trabajo de su propia y
particular experiencia conocimientos y recursos sin necesidad
de alterar radicalmente su independencia y caractersticas
propias.
C) Lneas de comunicacin voluntaria: El distintivo de una red
de trabajo, son sus lneas de comunicacin, son abundantes
multidireccionales que otros tipos de organizacin.
D) Liderazgo mltiple: Cada persona en una red tiene algo
para contribuir a alguna parte del proceso.

E) Niveles integradores: La red es multinivel, no plana