CURSO:

DIRECCION ESTRATEGICA
EXPOSITOR:
Lic. Adm. Fredy Herrera Rengifo
CLAVES DE LA GESTION EN EL
ENTORNO
LOS CAMBIOS SE GESTAN CADA VEZ CON
MAYOR VELOCIDAD E INFLUYEN EN
NUESTRAS ORGANIZACIONES.

LA GLOBALIZACIN.
TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
(INTERNET, COMPUTADORAS).
BIOTECNOLOGA.
NANOTECNOLOGIA.
ENERGA.
DEMOGRAFA.

CAMBIOCAMBIOCAMBIO

CIVILIZACION AGRARIA

CIVILIZACION INDUSTRIAL

CIVILIZACION DEL CONOCIMIENTO

QU OLA VIENE?
LAS OLAS DE TOFFLER
LA PRIMERA CIVILIZACIN: LIGADA A LA
TIERRA.

LA SEGUNDA CIVILIZACIN: LA FABRICA.

IDEAS NUEVAS: PROGRESO; DERECHOS
INDIVIDUALES; CONTRATO SOCIAL;
SECULARIZACIN; GOBERNANTES ELEGIDOS.

LA PRODUCCION FABRIL: LA PRODUCCIN EN SERIE,
EL CONSUMO MASIVO, LA EDUCACIN UNIVERSAL;
LOS MEDIOS DE COMUNICACIN EXTENDIDOS
INSTITUCIONES ESPECIALIZADAS, ESCUELAS,
EMPRESAS Y PARTIDOS POLTICOS. LA FAMILIA
NUCLEAR.
LAS CIVILIZACIONES
SUCESIVAS
LA TERCERA CIVILIZACIN:

LA PRODUCCIN SE DESMASIFICA.
PROLIFERAN LOS SERVICIOS,
LOS BIENES INTANGIBLES COMO LA INFORMACIN SE
CONVIERTEN EN EL RECURSO CRUCIAL,
LOS MEDIOS DE COMUNICACIN SE DESMASIFICAN
PARALELAMENTE A LA PRODUCCIN. TAMBIN SE
DESMASIFICA EL SISTEMA FAMILIAR NUCLEAR,
SE PASA DE UNA CULTURA DONDE LOS NIVELES SE
HALLABAN CLARAMENTE DEFINIDOS Y
JERARQUIZADOS A OTRA QUE GIRA EN IDEAS,
IMGENES Y SMBOLOS,
LA HOMOGENEIDAD DE LA SOCIEDAD DE LA SEGUNDA
OLA SE VE REEMPLAZADA POR LA HETEROGENEIDAD
DE LA CIVILIZACIN DE LA TERCERA.
LAS CIVILIZACIONES
SUCESIVAS
PRINCIPIOS MODERNOS DE GESTION
1. EL CONOCIMIENTO ES EL RECURSO
CRUCIAL QUE PERMITE MULTIPLICAR
TODOS LOS DEMS FACTORES
(INSUMOS INFINITOS).


2. EL VALOR DE LAS EMPRESAS
RADICA CADA VEZ MS EN
VALORES INTANGIBLES
(PRESTIGIO, CONFIANZA,
MARCA, MTODOS,
ORGANIZACIN, CALIDAD DE
RRHH, CREATIVIDAD, ETC.)
PRINCIPIOS MODERNOS DE
GESTION
3. LA INNOVACION, CREATIVIDAD Y
EMPODERAMIENTO SON LA
GARANTIA DEL XITO.

4. LAS ACTIVIDADES DE LA
ORGANIZACIN HAN DE
JUSTIFICARSE POR SU
CONTRIBUCIN AL VALOR PARA EL
CLIENTE O USUARIO.
PRINCIPIOS MODERNOS DE
GESTION
5. LAS FRONTERAS DE LA
ORGANIZACIN SON
ORGNICAS SE AMPLAN O SE
CONTRAEN CONSTANTEMENTE.

PRINCIPIOS MODERNOS DE
GESTION
6. LAS ORGANIZACIONES INSTALAN
SISTEMAS DE TRABAJO CON
TECNOLOGAS FLEXIBLES DE
PRODUCCIN.

7. LA SUPERVISIN ES INDIRECTA; SE
REALIZA POR MEDIO DE LA EVALUACIN
SE RESULTADOS.

PRINCIPIOS MODERNOS DE
GESTION

8. LAS ORGANIZACIONES SE
FRAGMENTAN. SE TRABAJA CON
COSTOS FIJOS BAJOS Y COSTOS
VARIABLES EN FUNCIN DE LA
DEMANDA.

9. SE TRABAJA EN REDES CON
FUNCIONES TERCERIZADAS.

PRINCIPIOS MODERNOS DE
GESTION
10. LA AUTORIDAD SE MODIFICA
DE MANERA CONSTANTE Y
SE OTORGA A LOS
EMPLEADOS PARA LA TOMA
DE DECISIONES.

11. RETRIBUCIN: LOS PREMIOS
SE BASAN EN EL
DESEMPEO, NO EN EL
PUESTO.
PRINCIPIOS MODERNOS DE
GESTION

ES EL RAZONAMIENTO DE "DNDE LLEGAR, CMO
LLEGAR Y PARA QU SE QUIERE LLEGAR.

ES LA CONCEPCIN, DE COMO SE ESPERA QUE
NUESTRA EMPRESA U ORGANIZACIN SEA EN EL
FUTURO.

ES LA ACTITUD CONTINA DE DEFINIR LOS
PROPSITOS Y LOS PLANES PARA ALCANZARLOS,
MEDIANTE LA EVALUACIN DE OPORTUNIDADES Y SU
APROVECHAMIENTO Y LA EVALUACIN DE AMENAZAS
Y SU NEUTRALIZACIN.
ESTRATEGIA
PROCESO DE ADAPTACION AL
ENTORNO:

a) Aprovechando las oportunidades
externas y capacidades internas,
reduciendo nuestras debilidades y
atenuando las amenazas externas.
b) Orientndonos hacia nuestros propsitos
(VISION, MISION, OBJETIVOS, METAS)
ESTRATEGIA
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
DESARROLLA LA CONCIENCIA DE LA
IMPORTANCIA DE PREPARAR A LA
EMPRESA PARA SORTEAR LOS CAMBIOS
POLTICOS, ECONMICOS,
TECNOLGICOS, ETC. QUE SE
PRODUCIRN EN EL MEDIANO Y LARGO
PLAZO.


PERFIL DE UN PLAN ESTRATEGICO
PRINCIPIOS
CORPORATIVOS
RIESGO
EVALUACION
INTERNA
MISION
EVALUACION
EXTERNA
DEBILIDAD OPORTUNIDAD
FORTALEZA
VISION
ELEMENTOS EN LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
1.- SE ORIENTA AL FUTURO PARA
SUSTENTAR EL PRESENTE
2.- HERRAMIENTA DE DIRECCION,
FOCALIZA SU ACCION
3.- DE LARGO ALCANCE, FLEXIBLE,
ADAPTATIVA Y MODULAR
4.- PARTICIPACION INVOLUCRANTE PARA
ESTABLECER OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
COMPARTIDAS
OBJETIVOS
QU QUEREMOS LOGRAR?
INDICADORES
QU ESTA SUCEDIENDO?
METAS
O RESULTADOS
QU
QUEREMOS
HACER EN
REALIDAD?
ESTRATEGIAS
CMO VAMOS
A LOGRARLO?
QUE DESEAMOS
ALCANZAR

DESPLIEGUE DE LA VISION
PRINCIPIOS Y VALORES


LOS PRINCIPIOS,
VALORES Y CREENCIAS
IMPERANTES EN UN
EMPRESA.

SE MANIFIESTAN EN
DETERMINADAS
CONDUCTAS Y
COMPORTAMIENTOS
EN EL TRABAJO

CREENCIAS
COMPARTIDAS
VALORES
COMPARTIDOS
NORMAS
COMPARTIDAS
PATRONES DE
CONDUCTA
COMPARTIDOS
COMPORTAMIENTO
LA CULTURA
La definicin de la Misin indica la
manera como una organizacin
pretende lograr y consolidar las razones
de su existencia en trminos de
producto /mercado
MISION
COMO
FORMULAR
LA MISION?
CULES SON LOS PRODUCTOS
O SERVICIOS QUE GENERA
NUESTRA ORGANIZACION?

QUINES SON NUESTROS
CLIENTES/USUARIOS?

QU CARACTERISTICAS TIENEN
NUESTROS CLIENTES/USUARIOS?

CUL ES EL PROPOSITO BASICO
DE NUESTRA ORGANIZACION?
EVALUACION INTERNA
LA EVALUACION O AUDITORIA
INTERNA SE REFIERREN A :
EMITIR JUICIOS DE VALOR, ES DECIR ASIGNAR
VALORES (POSITIVOS O NEGATIVOS) A
DETERMINADOS ASPECTOS DE UNA ORGANIZACIN.
ESA VALORACION SE FOCALIZA EN ASPECTOS O
VARIABLES QUE SE CONSIDERAN CLAVES O
RELEVANTES.
EJEMPLO: FINANCIAMIENTO, RRHH, INTANGIBLES,
ACTIVOS FIJOS, ETC.
VARIABLES A CONSIDERAR
1.- Mercado: Mercado objetivo, segmentacin de clientes, niveles de
ventas, los sistemas de distribucin, los servicios de postventa etc.

2.- Producto-Servicio: Participacin porcentual de cada producto en
los beneficios de la empresa. La situacin en el ciclo de vida,
desarrollos y patentes, etc.

3.- Produccin Operaciones: Niveles de produccin, costos de
produccin, niveles de productividad, uso de equipos, etc.

4.- Economa y Finanzas: Ingresos y gastos, liquidez, cartera pesada,
estructura de costos de la empresa, estructura financiera, rentabilidad,
VARIABLES A CONSIDERAR
5.- Cultura y Clima organizacional:
Identidad, valores, practicas, concepcin
del trabajo, clima laboral, liderazgo,
naturaleza y tipos de conflictos,
consecuencias, tensiones, cohesin
interna, rol de los grupos, regulacin.

6.- Estructura y Organizacin: Perfil de la
estructura, divisin y organizacin del
trabajo, los flujos, procesos y niveles,
capacidad de adaptacin y respuesta al
medio. Asignacin de cargos y evaluacin.


VARIABLES A CONSIDERAR
7.- Direccin y liderazgo: Poder formal y poder
informal, sistemas de trabajo en grupos,
centralizacin-desconcentracin de decisiones,
procesos de planeamiento y programacin.

8.- Recursos Humanos: Niveles de formacin y
especializacin, desarrollo y carrera, mecanismos de
motivacin laboral, evaluacin del desempeo, tanto
grupal como individual, sistema de compensaciones,
relaciones con los sindicatos.

9.- Comunicaciones: Sistema de comunicaciones
internas, medios y modos de comunicacin; niveles,
procedimientos, bloqueos, etc.
10.- Toma de decisiones: Significacin
dentro del sistema organizacional,
sistema de toma de decisiones en la
empresa, procesos de empoderamiento o
facultacin, sistemas de informacin para
la toma de decisiones.

11.- Investigacin y Desarrollo: Creatividad,
patentes, licencias nuevas, integracin de
procesos, desarrollo de productos.

12.- Informacin: Sistema de control y
seguimiento, indicadores de eficiencia,
procesos de retroalimentacin.

VARIABLES A CONSIDERAR
EVALUACION DEL ENTORNO
El propsito del anlisis del
entorno es identificar las formas
en que los cambios del ambiente
econmico, tecnolgico, socio-
cultural, poltico-legal y sectorial
de una empresa pueden influir en
ella. La influencia de estos
factores pueden darse sobre el
mercado, la industria, los
abastecedores, los competidores o
los recursos y destreza claves de
nuestra empresa.
EVALUACION DEL ENTORNO

Fuerzas econmicas / Todos aquellos aspectos
vinculados a recursos macroeconmicos, que
determinan la riqueza de un Pas.


Fuerzas sociales/ Los aspectos vinculados a las
relaciones sociales los que afectan la vida so cial de
las personas, sus valores, cultura, localizacin etc.


Fuerzas polticas , Vinculados al poder y al equilibrio
de grupos y tendencias polticas. Tambin incluye la
accin legal del Gobierno a travs de su
administraci n.


Fuerzas tecnolgicas / Vinculadas a las aplicaciones
de la ciencia en aspectos prcticos , tanto de
procesos, como de mquinas y equipos.


Fuerzas competitivas / Las fuerzas que operan en el
Sector Industrial, en el cual la e mpresa se encuentra .

La evaluacin debe responder bsicamente a una
pregunta: Qu sucede en el entorno de la
empresa que puede afectarla positiva o
negativamente?.

Debemos considerar que las tendencias y
cambios favorables que se producen en el medio
ambiente pueden ser aprovechados y los que no sean
propicios deben ser, en lo posible, bloqueados o
controlados.

La evaluacin externa involucra la compilacin y
anlisis de informacin sobre los factores prioritarios,
que se consideran decisivos y de gran influencia
EVALUACION DEL ENTORNO
FORTALEZAS:
SON LAS CAPACIDADES CON LAS
QUE CONTAMOS, LOS RECURSOS
DE LOS QUE DISPONEMOS, LAS
AREAS O ASPECTOS
EN LAS CUALES
SOMOS
FUERTES
DEBILIDADES:
SON LAS CREENCIAS, INCONSISTENCIAS,
FALTA DE INEFICIENCIAS,
MALA CALIDAD, INCUMPLIMIENTOS,
ESCASO CONTROL
AUDITORIA INTERNA
LA MATRIZ FORD
RIESGOS:
SON LAS TENDENCIAS DESFAVORABLES
O TRANSTORNOS ESPECIFICOS DEL MEDIO
AMBIENTE QUE PUEDEN
AFECTAR NEGATIVAMENTE
A LA ORGANIZACION
OPORTUNIDADES:
REPRESENTADAS PRINCIPALMENTE
POR LOS AMBITOS DE ACCION
DEL ENTORNO, EN LOS CUALES
PROBABLEMENTE SE GOCE
DE VENTAJAS
DIFERENCIALES
AUDITORIA EXTERNA
LA MATRIZ FORD
HOJA DE TRABAJO

OPORTUNIDADES



RIESGOS


ENUMERAR 6
OPORTUNIDADES CLAVES



ENUMERAR 6 RIESGOS
CLAVES


FORTALEZAS



DEBILIDADES




ENUMERAR 6
FORTALEZAS CLAVES



ENUMERAR 6
DEBILIDADES CLAVES.


HOJA DE TRABAJO
A) LAS FUERZAS REPRESENTAN EL PRESENTE
POSITIVO. (OBJETIVOS DE APROVECHAMIENTO).
B) LAS DEBILIDADES REPRESETAN EL PRESENTE
NEGATIVO. (OBJETIVOS DE REFORZAMIENTO).
C) LAS OPORTUNIDADES REPRESENTAN EL FUTURO
POSITIVO. (OBJETIVOS DE DESARROLLO).
D) LAS AMENAZAS SON EL FUTURO NEGATIVO.
(OBJETIVOS DEL BLOQUEO)

Utilizando el anlisis de esta Matriz se podr
iniciar el desarrollo de estrategias.
RESUMEN
La visin del futuro
debe ser imaginable y
concreta, innovadora,
sin ataduras a
paradigmas obsoletos
o inadecuados. La
claridad e intensidad
de la visin son
necesarias para
generar y motivar el
compromiso que
desembocar
VISION CORPORATIVA




LA VISIN DEL FUTURO DEBE SER IMAGINABLE Y
CONCRETA, INNOVADORA, SIN ATADURAS A PARADIGMAS
OBSOLETOS O INADECUADOS. LA CLARIDAD E
INTENSIDAD DE LA VISIN SON NECESARIAS PARA
GENERAR Y MOTIVAR EL COMPROMISO QUE
DESEMBOCAR FINALMENTE, EN LA ACCIN.
UNA VISIN DE FUTURO SIN ACCIN ES
SIMPLEMENTE UN SUEO: LA ACCIN SIN VISIN
DE FUTURO CARECE DE SENTIDO; LA VISIN
PUESTA EN PRCTICA PUEDE CAMBIAR EL
MUNDO.
(BARKER)
1.- Si todo tuviera xito, cmo sera su empresa dentro de 5
aos?
2.- Qu logros de su rea le gustara recordar dentro de
5 aos?
3.- Qu innovaciones podran hacerse a los productos o
servicios que ofrece su empresa, unidad estratgica o rea?
4.- Qu avances tecnolgicos podran incorporarse?
5.- Qu otras necesidades y expectativas del cliente podran
satisfacer los productos o servicios que ofrece su empresa,
unidad o rea, dentro de 5 aos?
6.- Qu talentos humanos especializados necesitara su rea
dentro de 5 aos?
SE REFIERE A UN RESULTADO
GENERALMENTE CUANTITATIVO
QUE SE DESEA O NECESITA
LOGRAR DENTRO DE UN
PERIODO ESPECIFICO.

ES UN VALOR ASPIRADO POR
UN INDIVIDUO O UN GRUPO
DENTRO DE UNA
ORGANIZACIN.
OBJETIVO
CRITERIOS PARA
FORMULAR OBJETIVOS
A.- CONSISTENTES
B.- FACTIBLES
C.- MESURABLES
D.- FLEXIBLES
E.- RETADORES
F.- COMPARTIDOS
Hay siete orientaciones para seleccionar
objetivos de cambio planificado

Que se deriven de la visin empresarial.
Que sean sustantivos e importantes por sus
resultados.
Que establezcan una adecuada relacin
costo/ beneficios.
Que comprometan a la gente.
Que estn bajo control.
Que se puedan medir.
Que se puedan alcanzar.
METAS
ORGANIZACIONALES
Los objetivos a alcanzar en
un periodo, obedecen a
criterios de priorizacin. Los
objetivos se alcanzan a
travs del cumplimiento de
metas. Las metas son
tambin objetivos, pero mas
cuantitativos.
La Meta, es un resultado
cuantificable que queremos
alcanzar en un periodo de
tiempo. Comprende:

a) Que queremos hacer.

a) Cuanto debemos hacer.

a) En que tiempo lo
debemos hacer.

a) De ser posible de que
calidad esperamos el
resultado.
VINCULACION ENTRE METAS,
OBJETIVOS Y VISIN
El logro de la Visin slo puede efectuarse
mediante objetivos que se desprendan de ella,
por lo que las actividades de una empresa deben
estar interconectadas en una red que involucre a
la visin, los objetivos, las metas y las estrategias.

Los objetivos de nivel mas alto influyen y
orientan la determinacin de las metas y
actividades, sin que esto se constituya en una
accin mecnica y vertical.


EMPRESA

FACTORES
INTERNOS
RIESGOS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
METAS

VISIN
OBJETIVO
OBJETIVO
OBJETIVO
ESTRATEGIA
FACTORES DEL ENTORNO
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PROCESO MEDIANTE EL CUAL QUIENES TOMAN DECISIONES EN UNA
ORGANIZACIN, OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZAN INFORMACION
PERTINENTE INTERNA Y EXTERNA , CON EL FIN DE EVALUAR LA SITUACION
PRESENTE DE LA EMPRESA, AS, COMO SU NIVEL DE COMPETITIVIDAD CON
EL PROPSITO DE ANTICIPAR Y DECIDIR EL DIRECCIONAMIENTO DE LA
INSTITUCION HACIA EL FUTURO
Donde
estamos
?
A donde
queremos
ir?
Ambiente Interno
(Fortalezas y
Debilidades)
Ambiente Externo
(Oportunidades y
amenazas)
PROCESO INTEGRADO DE PLANIFICACIN
ETAPAS
VISION
MISION
ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ESTRATEGIAS
PROGRAMA DE
ACCION
OBJETIVOS
ORGANIZACIN
Y CONTROL
FILOSOFICA
ANALITICA
OPERATIVA
ACCION Y
DESARROLLO
PROCESO METODOLGICO
ANALISIS
EXTERNO
ANALISIS
INTERNO
EVALUACION
.DEBILIDADES
.AMENAZAS
.FORTALEZAS
.OPORTUNIDAD
ES
VISION
MISION
OBJETIVOS
ESTRATEGI
COS
IDENTIFICACION
ALTERNATIVAS
ESTRATEGICAS
EVALUACION Y
SELECCIN DE
ALTERNATIVAS
PROGRAMAS
Y
ACTUACIONES
PRESUPUES
TO
SISTEMA DE CONTROL
1 2 3 4 5
Que
somos?
Donde
estamos?
Que
queremos
ser?
Como vamos a hacer para
llegar a ser lo que queremos?
PROCESO PLANEACION ESTRATEGICA



Visin
Misin
Objetivos funcionales.
Estrategias funcionales
Proyectos Estratgicos
Planes de Accin..




Plan
de
Accin
Principios corporativos
Valores
Viision
Misin
Objetivos Estratgicos
Proyectos Estratgicos





Visin
Misin
Objetivos funcionales
Estrategias Funcionales
Proyectos Funcionales
Planes de Accin.






Plan
de
Accin
Plan
de
Accin
Plan
de
Accin
ALTA DIRECCION
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
CORPORATIVO
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
FUNCIONAL
PLANEAMIENT
O OPERATIVO
AREAS
FUNCIONALES
AREA
OPERATIVA

Orientar e integrar todos los esfuerzos y recursos de
la Organizacin mediante el despliegue de objetivos,
estrategias y programas.

Analizar y medir los progresos y corregir las
desviaciones, constituyendo una potente herramienta
de gestin y de comunicacin interna.

El proceso se materializar y formalizar con los
Planes Estratgicos y los Planes Operativos (1 ao)
El proceso de planificacin estratgica permitir :
VISION
CONJUNTO DE IDEAS GENERALES , QUE PROVEEN EL MARCO DE REFERENCIA DE LO
QUE UNA EMPRESA ES Y QUIERE SER EN EL FUTURO.
SEALA RUMBO, DA DIRECCIN, ES LA CADENA O LAZO QUE UNE EN LAS EMPRESAS
EL PRESENTE CON EL FUTURO. DEBE REFLEJARSE EN LA MISION, LOS OBJETIVOS Y
LAS ESTRATEGIAS DE LA INSTITUCION Y SE HACE TANGIBLE CUANDO SE
MATERIALIZAN EN PROYECTOS Y METAS ESPECIFICAS, CUYOS RESULTADOS DEBEN
SER MEDIBLES MEDIANTE UN DEFINIDO SISTEMA DE INDICES DE GESTION.

ELEMENTOS: Es formulada por los lderes de la organizacin
Dimensin de tiempo: Definido en u n horizonte de tiempo
Integradora: Apoyada y compartida por el grupo Gerencial y trabajadores
Amplia y detallada: Expresar los logros que se espera alcanzar
Positiva y alentadora: Inspiradora, impulsar el compromiso a la
pertenencia.
Debe ser realista-posible:Basado en un esfuerzo Gerencial basado en la
experiencia y conocimiento del negocio
Debe ser consistente: Con los principios Corporativos
Debe ser difundida interna y externamente.
MISION

El proceso se materializar y formalizar con los Planes
Estratgicos (4 aos) y los Planes Operativos (1 ao)
La Misin.

Indica la manera como una institucin pretende lograr y consolidar las razones de su
existencia. Seala las prioridades y la direccin de los negocios de una Empresa.
Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los
productos que quiere ofrecer. Asi mismo determina la contribucin de los diferentes
agentes en el logro de propsitos bsicos de la Empresa y lograr asi su visin
organizacional.
La misin describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la Empresa para el logro
de su visin. Permite:


a. Asegurar consistencia y claridad de propsitos en toda la Organizacinb
b. Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeacin y
desarrollo de la Empresa
c. Lograr el compromiso de los miembros internos de la organizacin hacia una
definicin clara y explcita del negocio.
d. Obtener el conocimiento y lealtad de los clientes externos , los proveedores y
demas grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definicin del negocio,
sus objetivos y metas.
E. Soportar la consolidacin de la imagen corporativa de la Empresa tanto interna
como externamente

MISION

El proceso se materializar y formalizar con los Planes Estratgicos (4
aos) y los Planes Operativos (1 ao)

La formulacin de la misin debe responder a los siguientes:

a. En que negocio estamos?
Para definir el negocio el equipo estratgico debe analizar el desarrollo del sector
industrial en el que se desempea la organizacin, la intensidad, caractersticas de la
competencia, el desarrollo de productos, el servicio los cambios financieros y
tecnolgicos que han venido afectando el negocio.

El conjunto de este anlisis debe conducir por tanto a una definicin clara del negocio en
que est la Empresa en organizacin
b. Para que existe la Empresa?Cual es el propsito bsico?
Existen muchos motivos que explican la existencia de una Empresa. Contribuir al
desarrollo del Pas, generar una fuerza, transferir tecnologia, producir Know-how, asumir
una responsabilidad social, lograr su visin Empresarial.
C.Cuales son los elementos diferenciales de la Compaa?
El desempeo exitoso de una Empresa en el mercado se logra por que esta tiene
aptitudes distintivas que la diferencia de sus competidores, y en otra palabras hacen
explcita la ventaja competitiva de la Empresa.
La ventaja competitiva del futuro ser la calificacin que den nuestros clientes al servicio
que reciben
d.Quienes son nuestros clientes?
La importancia de esta definicin radica en la expresin que debe hacer la organizacin
de un compromiso con el cliente y el consumidor final.Este compromiso expreso debe
quedar en la misin
MISION

El proceso se materializar y formalizar con los Planes Estratgicos (4 aos) y los
Planes Operativos (1 ao)

e.Cuales son los productos o servicios presentes o futuros ?
Debe expresarse claramente los productos o servicios que clientes usuarios o consumidores van a
recibir de la empresa.Estos deben hacerse explcitos individualmente o como lnea de productos o
servicios, dependiendo claramente del tipo y caractersticas de la Empresa.

f.Cuales son los mercados presentes y futuros de la Empresa?

Los mercados deben ser identificados como segmentos micro mercados y no en el detalle de
producto por producto, lo cual debe hacerse en los anlisis de los mercados. Estos Segmentos
representan grupos de clientes actuales o potenciales , los cuales pueden desagregarse
geogrficamente por tamao, por ocupacin o por edades, por status econmico.
g.Cuales son los canales de distribucin actuales y futuros?
Estos canales pueden ser distribuidores, representantes de ventas , vendedores directos, ventas por
correo, etc. Estas condiciones especiales y muy propias de cada empresa deben hacerse explcitas en
la definicin de la misin.
h.Cuales son los objetivos de rentabilidad de la Empresa?
Este objetivo de rentabilidad debe quedar expresa en la Empresa. El compromiso de la rentabilidad y el
desarrollo deben quedar explcitos en la misin de la Empresa.

i. Cuales son los principios Organizacionales?
Deben hacerse referencia a los principios corporativos as como a la visin con el fn de incorporarlos
al quehacer diario de la organizacin y hacerlas parte de la definicin del negocio.

J.Compromiso con los grupos de referencia
Las Empresas tienen que cumplir ciertas y muy especficas responsabilidades ante los accionistas,
colaboradores, clientes, la competencia, el medio ambiente y la sociedad en general.
MISION

El proceso se materializar y formalizar
con los Planes Estratgicos (4 aos) y los
Planes Operativos (1 ao)






En que negocio estamos:
Para que existe la Empresa:Propsitos
Cuales son los elementos diferenciales?
Quienes son nuestros clientes?
Cuales son los productos so servicios?
Cuales son los mercados presentes y futuros
Cuales son los canales de distribucin
actuales y futuros?
Cuales son los objetivos de rentabilidad?
Cuales los principios
Organizacionales?
Cual es el compromiso
con los grupos de refrenciaL
Visin
La Misin
Responsabilidad esencial de la alta direccin.
Unidad Estrategica de negocios
MISION
FORMULACION DE LOS PROPOSITOS DE UNA ORGANIZACIN QUE LA DISTINGUE DE OTROS
NEGOCIOS EN CUANTO AL CUBRIMIENTO DE SUS OPERACIONES, SUS PRODUCTOS, LOS MERCADOS
Y EL TALENTO HUMANO QUE SOPORTA EL LOGRO DE ESTOS PROPSITOS
ES EL OBJETIVO DE REFERENCIA DE UNA ORGANIZACIN; EL PROPOSITO MAS IMPORTANTE POR
EL QUE TRABAJAN Y SE ESFUERZAN LOS MIEMBROS DE LA MISMA.
LA MISION
Cuales sus
valores?
Quienes son
sus clientes?
Cual es su
negocio?
Para que existe la
Empresa?
Cual es su
prioridad?
Cuales los deberes
y derechos de sus
colaboradores?
Cuales sus
productos y
mercados?
Cuales sus
objetivos
Organizacionales?
Cuales su responsabilidad
como ciudadano
Corporativo
(responsabilidad Social)?
Ejemplos de VISION

El proceso se materializar y formalizar con los
Planes Estratgicos (4 aos) y los Planes
Operativos (1 ao)

EDESA
Empresa lder dentro de la industria de acabados de la construccin, por su
xito con los clientes, innovacin tecnolgica y habilidad para competir
exitosamente en los mercados Internacionales

Destacamos adems por su dedicacin a la formacin, capacitacin y desarrollo
de sus empleados, respeto integral al medio ambiente y compromiso con el
desarrollo del Pas.

ALPHA

Seremos una Institucin educativa rentable con autonoma economica y
administrativa que proporciones regularmente a sus alumnos y a la comunidad
variados servicios educativos muy competitivos y adecuados a sus
necesidades

WARNER LAMBERT

Ser los mejores y ofrecer los productos mas innovadores y de la mas alta
calidad adelantndonos a las necesidades de la salud y el bienestar de todas las
personas.


Ejemplos de Misin

El proceso se materializar y formalizar con los Planes
Estratgicos (4 aos) y los Planes Operativos (1 ao)
ENACO S.A.
Satisfacer la demanda de consumo tradicional e Industrial de la hoja de coca a traves de
su comercializacin interna y externa
INDECOPI
Ser el facilitador de la leal y honesta competencia en el Per
CONAN
Promover el desarrollo sostenible propiciando un equilibrio entre el desarrollo
socioeconomico, la utilizacin de los recursos naturales y la conservacin del ambiente
CORPAC S.A.
Brindar servicios a a la Aeronavegacin seguros y eficientes, as como servicios
aeroportuarios con infraestructuras y facilidades que aseguren la plena satisfaccin del
cliente con niveles de competitividad y rentabilidad.
DUPONT
Mejoras cosas para vivir mejor gracias a la qumica
RCA
El nombre mas confiable en electrnica
ALCATEL
El compromiso de ALCATEL es la satisfacccin de las necesidades y expectativas del
cliente, suministrnadole soluciones integrales de comunicacin de las mas avanzada
tecnologa en todos los campos , garantizando su eficacia en eol tiempo para
mantenernos como lideres en servicio y rentabilidad.
GENERAL MOTORS
La General Motors est en el negocio del Transporte , provee vehculos para el transporte
de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados
Ejemplos de VISION Y Misin

El proceso se materializar y formalizar con los Planes
Estratgicos (4 aos) y los Planes Operativos (1 ao)
SEGURO SOCIAL

VISION.
Nos constituiremos en una institucin moderna, eficiente y competitiva que conserva el
principio de la solidaridad, y se caracteriza por una alta especializacin y capacidad de resolucin al
costo mas adecuado; que al entregar en forma amable sus servicios, genere una gran lealtad y
fidelidad en sus usuarios y que cultivando los mas excelsos valores de la humanidad, vaya
creciendo hasta alcanzar el postulado de Universalidad en la Atencin de la salud de la
poblacin, al cual adherimos
MISION
Somos una institucin de mbito nacional al servicio de la proteccin integral de las
familias y empresas Peruanas aseguradas.Brindamos prestaciones asistenciales sociales,
econmicas y asesora tcnica especializada .Respetando los principios vigentes de la seguridad
social: de universalidad, solidaridad y equidad, enriqueciendolos con los atributos de la
moderna gestin referidos a eficiencia calidad y calidez.

AMOCO CORPORACION
VISION: Amoco ser una Empresa con actividades globales, reconocidas por empleados , clientes,
competidores, inversionistas y pblico en general por su preeminencia en todo el mundo.Seremos la
vara que sirva a las otras empresas para medir su actuacin.Nuestros sellos ser la innovacin, la
iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal, as como nuestra capacidad para anticipar y
responder debidamente a los cambios y para crear oportunidades
MISION: Amoco es una compaa qumica y petrolera integrada, de cobertura mundial. Encontramos y
explotamos recursos petrolferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes.
Realizamos nuestras actividades con responsabilidad efecto de obtener resultados financieros
superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes
interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente
Caso:PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
TERMIN0 DEFINICION PERSONA
MISION RAZON DE SER QUE? ESTAR SANO, VERSE BIEN
(ENUNCIADO DURADERO)

DIAGNOSTICO SITUACION ACTUAL COMO ESTA? SOBREPESO

OBJETIVOS DECLARACION GENERAL DE QUE? PERDER PESO
ASPIRACIONES Y PROPOSITOS

META CUANTIFICACION DE OBJETIVOS CUANTO? BAJAR 5 KILOS
CUANDO? PARA DICIEMBRE 2001
ESTRATEGIAS CATEGORIZACION DE ACCIONES
PARA LOGRAR OBJETIVOS COMO? DIETA Y EJERCICIOS

PROGRAMAS PASOS INDIVIDUALES NECESARIOS
DE LAS ESTRATEGIAS QUE? ELIMINAR POSTRES
CAMINAR 10 CUADRAS DIARIAS
MONITOREO ADMINISTRACION DE LAS
ESTRATEGIAS COMO? PESARSE DIARIAMENTE A
PRIMERA HORA
RECOMPENSA RECOMPENSA AL CUMPLIR
OBJETIVOS CUAL COMPRARSE ROPA NUEVA
II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Concepto de Diagnstico:
Concepto de origen Griego significa el acto o arte de conocer.
Herramienta de gestin que permitir ayudar a comprender (el pasado y el
presente) y actuar (en el presente y futuro)
Medio de informacin que permite identificar un determinado grupo de
variables: De tipo externo:
Que comprende: los aspectos econmicos, polticos, Sociales,
tecnolgicos competitivos, geogrficos , etc.
De tipo interno:
Se refiere a la situacin empresarial en cuanto a: organizacin,
planeacin, personal, direccin, capacidad competitiva, tecnolgica
, financiera, etec.
II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
ANALISIS EXTERNO
FACTORES ECONOMICOS
Inflacin, Devaluacin, PBI,Inversin,etc
FACTORES POLITICOS Constitucin,
normas impositivas, estabilidad poltica,
asignacin del poder, etc
FACTORES SOCIALES Educacin, salud,
Empleo, Seguridad, creencias, Cultura,etc
FACTORES TECNOLOGICOS Niveles
de tecnologa, flexibilidad de procesos,
automatizacin
FACTORES COMPETIVOS Productos,
mercado, competencia, calidad, servicio,etc
FACTORES GEOGRAFICOS Ubicacin,
espacio, topografa, clima, recursos naturales,etc
FACTORES LEGALES
FACTORES DEMOGRAFICOS
FACTORES AMBIENTALES
FACTORES INSTITUCIONALES
ANALISIS INTERNO

CAPACIDAD ORGANIZACIN
CAPACIDAD DE PLANEACIN
CAPACIDAD DE PERSONAL
CAPACIDAD DE DIRECCIN
CAPACIDAD DE INFRAESTRUCTURA
CAPACIDAD COMPETITIVA
CAPACIDAD TECNOLOGICA
CAPACIDAD FINANCIERA
CAPACIDAD DE PRODUCCION
INVESTIGACION Y DESARROLLO



2.1. ANALISIS EXTERN0
Se refiere a identificacin de los factores exgenos , mas all de la Empresa que
condicionan su desempeo tanto en sus aspectos positivos (oportunidades) como
negativos(amenazas)
En este anlisis se puede reconocer como reas relevantes:
- Factores Econmicos: Relacionados con el comportamiento de la economa , el flujo de
dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional; Inflacin,
devaluacin, PBI, Inversin.
- Factores Polticos: se refieren al uso o asignacin del poder, en relacin con los
gobiernos nacionales, departamentales, locales; los rganos de representacin y
decisin poltica( Normas, Leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etec. Constitucin,
Normas Impositivas,estabilidad poltica, asignacin del poder.
- Factores Sociales:Los que afectan el modo incluso sus valores:Educacin, salud,
seguridad, creencias, cultura, Tasas de natalidad, distribucin del ingreso, desempleo.
- Factores Tecnolgicos: Relacionados con el desarrollo de las mquinas,
herramientas, los procesos, los materiales, etc. Nivel de tecnologa, flexibilidad de
procesos, automatizacin.
- Factores competitivos: Determinados por los productos, el mercado la competencia, la
calidad y el servicio.
- Factores geogrficos: Relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima, plantas,
animales y recursos naturales.
2.1. ANALISIS EXTERNO.. Continuacin..

-Una Empresa no vive aislada, funciona en un entorno y gracias a esto mantiene unas
constantes relaciones con diferentes asociados .
Los agentes econmicos o polticos estn relacionados de alguna manera con la
empresa . Segn la teora de los sistemas , toda actuacin de un elemento relacionado
con otro provoca una reaccin de este ltimo( Feed back). Estos fenmenos pueden
suponer un beneficio a la empresa o al contrario, resultar un riesgo.
- Se debe proceder de forma analtica dividiendo esta nebulosa que constituye el entorno
global en varios aspectos especficos y homogneos.
-En el desarrollo de una estrategia , el medio se refiere a los factores que estn fuera de
la organizacin.Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compaa
interactua .Generalmente las fuerzas del medio se consideran fijas o dadas . No obstante
estas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en
el negocio y en su xito potencial .
Es necesario identificar las fuerzas importantes del medio , evaluarlas y hacerlas
seguimiento con el fin de que la direccin estratgica de la compaa pueda tomar un
curso de accin efectivo.
-Los factores externos pueden tener un significativo impacto positivo o negativo en una
organizacin.El anlisis del entorno habilitar a la Compaa para reaccionar
oportunamente ante los factores externos.

ELABORACION DEL POAM
LA IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES DEL ENTORNO, SE PRESENTAN EN:
1.ANALISIS DEL MEDIO: Auditoria Externa, comprende el anlisis de los siguientes
factores: factores econmicos, polticos, sociales tecnolgicos, competitivos,
geogrficos
2. ELABORACION DEL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO
POAM:Permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades
potenciales de una Empresa, segn la siguiente secuencia:
.Obtencin de informacin primaria o secundaria
.Identificacin de oportunidades y amenazas ( con tormenta de ideas)
.Agrupacin de la oportunidades y amenazas en factores polticos,
Econmicos, Sociales, Tecnolgicos, Geogrficos, Competitivos
.Calificacin y prioridad a la oportunidad y amenaza
.Ponderar el impacto de la oportunidad o amenaza en el xito del negocio
Calificacin del Impacto
. Interpretacin de la matriz identificando las oportunidades y amenazas de
acuerdo con su impacto en el negocio.


ELABORACION DEL POAM(Continua.)
Calificacin OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
Factores Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
ECONOMICOS
Inflacin
Devaluacin
PBI
Inversin Pblica
POLTICOS
Constitucin
Normas
Estabilidad Poltica
SOCIALES
Tasa de natalidad
Distribucin Ingreso
Desempleo
Tecnolgicos
Nivel de Tecnologa
Automatizacin
GEOGRAFICOS
Ubicacin
Clima
Vas de acceso
MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS
FACTOR / VARIABLE
TENDENCIA
IMPACTO
1 2 3 4 5
I.ECONOMICOS
TASA DE INTERES BAJA X
INGRESO DISPONIBLE AUMENTA X
FORMACION BRUTA DE CAPITAL AUMENTA X
INFLACION BAJA X

II.POLITICOS
POSIBILIDAD DE REELECCION BAJA X
ESTABILIDAD INSTITUCIONAL AUMENTA X
CENTRALISMO SE MANTIENE X

III.JURIDICOS
ESTABILIDAD JURIDICA AUMENTA X
MODERNIZACION LEGISLATIVA AUMENTA X
INCENTIVOS TRIBUTARIOS SE MNATIENE X

IV.CULTURALES
APERTURA DE EMPRESAS FAMILIARES AUMENTA X
MASIFICACION CULTURAL DE MV. AUMENTA X
OBJETIVO:CRECIMIENTO DEL MERCADO
0 A 1:IMPACTO ALTAMENTE NEGATIVO
1 A 2:IMPACTO NEGATIVO
2 A 3:IMPACTO DESCONOCIDO
3 A 4:IMPACTO POSITIVO
4 A 5:IMPACTO ALTAMENTE POSITIVO
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
-Elaborar lista de amenazas y oportunidades
-Asignar ponderacin a cada factor que oscila entre: Sin importancia 0.01
Muy importante 1.00
-Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presenta
Amenaza importante 1
Amenaza menor 2
Oportunidad menor 3
Oportunidad Importante 4
-Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado ponderado para cada
variable
-Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado
Ejem:
.

Factores Externos Ponderacin Clasificacin Resultado Ponderado
Falta de apoyo de los Directivos 0.20 1 0.20
Credibilidad 0.10 4 0.40
Presupuesto 0.30 3 0.90
Mala seleccin de Personal 0.20 2 0.40
Convenios Internacionales 0.20 4 0.80
TOTAL 1.00 2.70
El promedio es 2.5, los resultados de la ponderacin es 2.7 que x compite en un ramo atractivo y
tiene grandes oportunidades externas
EMPRESA
2.1 ANALISIS EXTERNO
GEOPOLITICO
INSTITUCIONAL
ECONOMICO
SOCIAL
TECNOLOGICO
LEGAL
COMPETITIVO
GEOGRAFICOS
ANALISIS DEL ENTORNO VARIABLES Y PREGUNTAS
CLAVES
VARIABLES ECONOMICAS
Producto Interno Bruto
Tasas de Inters de Captacin y Colocacin
Disponibilidad de Crdito
Inflacin
Devaluacin
Patrones y Cambios en el Consumo
Indice de Desempleo
Balanza Cambiaria
Ingreso Per Cpita
Impuestos
Salario Mnimo
Tamao de Mercado
Pronsticos Econmicos
Dficits Presupuestales
Pliticas Monetarias, Fiscales y Cambiarias
VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, GEOGRAFICAS Y
DEMOGRAFICAS
Nmero de Matrimonios
Nmero de Personas por Hogar
Nmero de Uniones Libres
Nmero de Personas Separadas
Nmero de Divorcios
Tasa de Nacimientos
Tasa de Defunciones
Tasa de Emigracin e Inmigracin
Esperanza de Vida
Estilos de Vida
Poblacin Total
Poblacin por Clases y Categoras
Religiones
Nmero de Iglesias
Poblacin por Iglesias
Confianza en el Gobierno
Roles de los Sexos
Actividad de la Mujer
Programas Sociales
Nmero de Escuelas Colegios y Universidades
Niveles Educativos
VARIABLES POLITICAS Y LEGALES
Relaciones Internacionales
Ley Tributaria
Ley Laboral
Reforma Financiera
Actividades Terroristas
Potencial Electoral
Legislacin y Reformas de Tratados-Internacionales
Subsidios
Aranceles
Leyes de Proteccin al Medio Ambiente
Gasto Pblico
Polticas de Inversin
Exenciones Tributarias
Reglamento Comercio Exterior
Seguro Social
Jubilacin
Desregularizacin
Privatizacin o Nacionalizacin
Proteccin al Consumidor
Contaminacin
Salud y Seguridad
Clima Pltico y de Inversiones
Elecciones Presidenciales y de Alcaldes
PREGUNTAS PARA EVALUAR EL ENTORNO
Cuales son los aspectos econmicos, sociales, culturales, geogrficos, demogrficos,
polticos y legales, que afectan la organizacin?
Cuales son las variables econmicas, sociales, culturales, geogrficas, demogrficas,
polticas y legales, que deben evaluar la empresa?
Cuales son las fuentes de informacin para el anlisis de las variables claves externas?
Cuales son las tendencias que presentan las variables econmicas, sociales, culturales,
geogrficas, demogrficas, polticas y legales que evala la empresa?
Cuales son las amenazas econmicas, sociales, culturales, geogrficas, demogrficas,
polticas y legales, a las que esta expuesta la organizacin con base en las variables
evaluadas?
Cuales son las oportunidades econmicas, sociales, culturales, geogrficas,
demogrficas, polticas y legales que favorecen la organizacin, tomando como base las
variables evaluadas.
La empresa evaluada se considera amenazada por su entorno?
El entorno de la Empresa analizada es favorable para su desarrollo futuro?
ENTORNO TECNOLOGICO
Cuales son las clases de tecnologas que se utilizan en la entidad?
Que se piensa en la organizacin con respecto a la tecnologa?
Es importante la tecnologa en el giro del negocio de la empresa?
Cual es el nivel tecnolgico que usa la organizacin?
Es esencial la tecnologa como elemento diferenciador de la compaa?
Es un objetivo para la organizacin poseer tecnologa de punta?
Cual es el nivel tecnolgico de los insumos comprados por la organizacin?
Es crtico el nivel tecnolgico de los insumos adquiridos?
Como afecta la tecnologa el proceso productivo de la compaa?
De que manera se afecta la satisfaccin del cliente frente al nivel tecnolgico del producto(s), vendido(s),
por la empresa?
Es la tecnologa una variable dependiente o independiente del nivel de ventas y utilidades de la
organizacin?
Que tecnologas se deben utilizar para alcanzar los objetivos empresariales?
Cual es el grado de obsolescencia de la tecnologa usada por la organizacin?
Cual ha sido la evolucin tecnolgica de la compaa y sus proveedores?
Que se espera en el futuro del nivel tecnolgico de la empresa y sus proveedores?
Cuanto ha invertido la compaa en tecnologa?
Cuanto se espera invertir en un futuro?
Cuanto debera invertir
Cuales son las prioridades de inversin en tecnologa?
Que inversiones tecnolgicas deberan reducirse o eliminarse?
Cual es la tasa interna de retorno de la inversin en tecnologa?
Cual es el nivel tecnolgico de la competencia?
Cuanto ha invertido la competencia en tecnologa?
Cual es el nivel tecnolgico de la empresa, dentro del mbito competitivo en el cual se
desempea?
Cuales son las opciones tecnolgicas de la compaa?
Cuales tecnologas ha implementado? Por que?
Cuales no ha implementado? Por que?
Cuales son las barreras representativas para mejorar el nivel tecnolgico de la empresa?
ENTORNO TECNOLOGICO continu..
2.2. ANALISIS INTERNO

Consiste en evaluacin la situacin presente. Detectar los
factores claves que han condicionado el desempeo
pasado , la evaluacin de dicho desempeo y la
identificacin de las fortalezas y debilidades que presenta
la Empresa en su funcionamiento y operacin con relacin
con la misin. Los procedimientos usuales para
estructurar el sistema de auditora organizacional y
diagnosticar el estado actual de la Empresa:El perfil de
capacidad interna de la Empresa y el anlisis de
vulnerabilidad.
La auditora Organizacional es una evaluacin del
desempeo de la Compaa comparado con el de su
competencia ,
2.2. ANALISIS INTERNO

El Diagnstico lo integran el anlisis de :
a) Capacidad Directiva: Aspectos relacionados a: Planeamiento, Direccin, Toma de
decisiones, coordinacin,, Comunicacin, Control.
b) Capacidad Competitiva: Calidad del producto, Exclusividad, Portafolio de productos,
participacin en el mercado, canales de distribucin, cubrimiento, Investigacin y
desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente.
c) Capacidad Financiera: Deuda o capital, disponibilidad de lnea de crdito, capacidad
de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera, rotacin
de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros ndices
financieros.
d) Capacidad tcnica o tecnolgica: Infraestructura tecnolgica, exclusividad de los
procesos de produccin, normalizacin de los procesos, ubicacin fsica, acceso a
servicios pblicos, facilidades fsicas, intensidad en el uso de la mano de obra, patentes,
nivel tecnolgico, flexibilidad en la produccin, disponibilidad de software,
procedimientos tcnicos.
e) Capacidad de talento humano: Nivel acadmico, experiencia tcnica, estabilidad,
rotacin, ausentismo, nivel de remuneracin, capacitacin programas de desarrollo,
motivacin, pertenencia, etc.
ANALISIS INTERNO

Elaboracin del perfil de capacidad interna de la Empresa PCI
Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la Empresa en relacin con
la oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
1.Preparacin informacin sobre cada una de las capacidades objeto del anlisis
2.Identificar fortalezas y debilidades
3. Agrupar por capacidades:
-Capacidad Directiva
-Capacidad competitiva
-Capacidad Financiera
-Capacidad Tcnica o Tecnolgica
-Capacidad de talento humano
4.Calificacin y prioridad a la fortaleza o debilidad
5.Ponderar el impacto de la fortaleza y debilidad en el xito actual del negocio.
ANALISIS INTERNO
Calificacin Debilidades Fortalezas Impacto
Capacidad
A M B A M B A M B
DIRECTIVA
COMPETITIVA
FINANCIERA
TECNOLOGICA
TALENTO HUMANO

Una vez determinado el diagrama se examina las fortalezas y debilidades
de cada una de la categorias generales y determinar los vacios que
requieren consolidacin o correccin como fortaleza o debilidad.
El PCI es un medio para examinar la posicin estratgica de una compaa
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
-Elaborar lista de debilidades y fortalezas
-Asignar ponderacin a cada factor que oscila entre: Sin importancia 0.01
Muy importante 1.00
-Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presenta
Debilidad importante 1
Debilidad menor 2
Fortaleza menor 3
Fortaleza Importante 4
-Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado ponderado para cada
variable
-Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado
Ejem:
Factores Internos Ponderacin Clasificacin Resultado Ponderado
Bajo estado de animo de
los empleados 0.22 2 0.44
Excelente calidad del servicio 0.18 4 0.72
Capacidad Gerencial de los
Ejecutivos 0.10 3 0.30
Presupuesto disponible 0.15 3 0.45
No existe estructura organizativa 0.30 1 0.30
No se emplean personal de
investigacin y desarrollo 0.05 2 0.10
TOTAL 1.00 2.31
El promedio es 2.5, los resultados de la ponderacin es 2.3 muestra una unidad administrativa
con debilidades internas
EMPRESA
ANALISIS INTERNO
DIRECCION
COMPETENCIA
R. HUMANOS
TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTUT
LEGAL
COMPETITIVOS
FINANCIERA
2.2.1 ESQUEMA PARA REALIZAR EL ANALISIS INTERNO
DETERMINAR FACTORES CLAVES DEL EXITO
GERENCIA
PRODUCCIN
AUDITORIAS
FINANZAS
MERCADEO
INVESTIGACIN Y
DESARROLLO
ANALISIS DE TENDENCIAS
ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
MATRIZ CAPACIDAD INTERNA
ANALISIS INTERNO AUDITORIA GERENCIAL
ORGANIZACIN
CONTROL
PERSONAL
DIRECCIN
PLANEACIN
A
U
D
I
T
O
R
I
A

G
E
R
E
N
C
I
A
L
Prospectiva
Disciplina con visin global, sistmica, dinmica y
explica posibles futuros, usando datos del pasado
y teniendo en cuenta evoluciones futuras de las
variables cuantitativas y cualitativas as como los
comportamientos de los actores implicados de
manera que reduce la incertidumbre, ilumina la
accin presente y aporta mecanismos que
conducen al futuro deseado
Futuros escenarios
El futuro se explica por la combinacin de tres
conjuntos de factores que lo configuran:
La historia, bagaje de hechos y experiencias,
algunos de los cules se deslizan inercialmente
hacia el porvenir como tendencias.
Los acontecimientos imprevisibles,
particularmente los naturales o de fuerza mayor.
Nuestros propsitos, voluntad y acciones de
caminar hacia el futuro pretendido
Variables y su futuro
La prospectiva estudia las variables y su evolucin
a futuro. Se entiende por variable, cualquier
elemento, factor, tema, cuestin que pueda estar
relacionada con la problemtica objeto de estudio.
Hay dos tipos de variables: Cuantitativas y
cualitativas. Las primeras son todas aquellas
cuantificables (representadas por algoritmos,
estadsticas, etc.);
Variables y su futuro
las segundas son aquellas que no pueden
cuantificarse, como los conceptos, ideas,
imgenes, creencias, percepciones, algunas
teoras, postulados, paradigmas, etc; en
definitiva todos los constructos mentales.
Variables y su futuro
Existe, por tanto, una multiplicidad de variables de
distinta naturaleza (econmica, social, tecnolgica,
cultural, poltica, etc), tantas que en muchos
ejercicios prospectivos resulta difcil analizar
todas y cada una de ellas en profundidad, ya que
implica mayores costes y tiempo. Por eso suele
hacerse un inventario ms o menos amplio (segn
problemtica a analizar) escogiendo aquellas que
resultarn ms importantes para la evolucin del
sistema.
Actores y su comportamiento
Quin maneja las variables?, los actores. Se entiende por
actores todos aquellas personas y organizaciones o
instituciones que tienen algn tipo de relacin con la
problemtica objeto de anlisis. En asuntos pblicos son
actores los gobernantes (en sus diferentes niveles y
competencias), los ciudadanos, las asociaciones de todo
tipo (polticas, econmicas, sociales, profesionales,
culturales, etc), los colectivos directamente afectados, las
instancias del conocimiento (universidades, institutos de
investigacin), los medios de comunicacin, etc.
Actores y su comportamiento
En los mbitos especficamente econmicos
y empresariales son actores: las empresas, el
sector en cuestin, los clientes, los
proveedores, los distintos organismos
reguladores (supraestatales, estatales,
regionales, locales) y todos aquellos que
pertenezcan o puedan influir en el entorno
dnde se opera.
Actores su comportamiento
En definitiva, los actores adoptan
comportamientos entre ellos que van a
condicionar mucho las opciones futuras, de
ah que sea necesario analizarlos teniendo
en cuenta todas las circunstancias sealadas.
Los comportamientos de los actores
(estrategias) dan lugar a panoramas
complejos, segn sean los intereses de cada
cual
AUDITORIA GERENCIAL PREGUNTAS CLAVES
Es clara la estructura organizacional de la empresa?
Existe un organigrama explcito?
Todo el personal conoce con claridad sus funciones?
Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades?
Todo el personal conoce con claridad el mtodo para realizar sus tareas?
La estructura facilita la iniciativa del personal?
La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos individuales e institucionales?
La estructura organizacional es adecuada a las estrategias organizacionales?
Estn definidos en forma clara los rangos de control de los jefes de la organizacin?
Estn agrupadas en forma adecuada las actividades por afinidad?
Se asigna un administrador por departamento?
El administrador de un departamento tiene la autoridad necesaria para cumplir con sus objetivos?
La estructura organizacional favorece la coordinacin entre las funciones de la empresa?
Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e informacin?
Estn las funciones de o staff presentadas en forma adecuada en el organigrama?
Se han definido sistemas de control y evaluacin?
La estructura organizacional es flexible? Se adapta a nuevas circunstancias? La estructura tiene capacidad
para responder a cambios internos y externos?
Son claros los procesos organizaciones?
ORGANIZACIN
Se ha definido una metodologa para realizar la planeacin de empresa?
La Compaa utiliza el enfoque de Gerencia Estratgica para la toma de decisiones corporativas?
Se han analizado la cultura corporativa? Se conocen los valores y creencias que regulan la vida
organizacional?
Se ha realizado una auditoria interna de la organizacin?
Se conoce a la competencia, su capacidad, objetivos y estrategias?
La organizacin observa y pronostica las tendencias relevantes en el entorno econmico, social, tecnolgico,
geogrfico, demogrfico, poltico y legal?
La empresa analiza y anticipa las necesidades de los principales clientes, proveedores, distribuidores,
acreedores, accionistas y empleados?
Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la empresa?
La Compaa tiene una visin definida y divulgada?
La Compaa ha definido su misin en forma explcita?
La empresa ha precisado objetivos y estrategias globales?
La organizacin ha establecido objetivos y estrategias funcionales?
Se han definido metas, polticas y planes de accin en la empresa?
El plan estratgico ha sido difundido ampliamente en la compaa?
La empresa evala los resultados de la ejecucin de la estrategia?
Se han definido indicadores de gestin?
PLANEACIN
Se han definido los objetivos del control?
Se han definido parmetros para confrontar los resultados organizacionales en las distintas reas?
La empresa maneja sistemas de control de gestin?
La compaa maneja sistemas de control operativos?
La organizacin tiene sistemas eficientes y efectivos de control financiero, de ventas, inventarios, gastos,
produccin, calidad y gerenciales?
Los sistemas de control de la organizacin son exactos, completos y efectivos?
La informacin sobre el desempeo es exacta, oportuna, objetiva y clara?
Se han establecido normas y mtodos para medir el desempeo?
Las medidas correctivas que se deben tomar con respecto a un desempeo inadecuado, se retroalimentan
en forma eficiente y efectiva?
El control se adecua a la realidad organizacional?
Cual es el costo de los sistemas de control?
Los sistemas de control son flexibles?
Se tiene un sistema de control asistido por computador?
CONTROL
La organizacin cuenta con un departamento de personal o de recursos humanos?
Se utiliza un proceso para la seleccin del personal? Existe un proceso de induccin del personal?
El personal de la empresa esta altamente motivado?
Los empleados pueden satisfacer sus necesidades individuales en la organizacin?
Se ofrece capacitacin al empleado?
Es alta la satisfaccin del trabajo?
La organizacin ofrece sistemas de incentivos y sanciones?
Son bajas las tasas de ausentismo en la empresa?
Se han identificado los grupos informales en la organizacin? Son favorables para la compaa?
La empresa cuenta con un sistema de evaluacin del desempeo? Existe un plan de carrera?
La organizacin cuenta con un cdigo de tica?
Se promueve al empleado dentro de la compaa?
Son adecuadas las condiciones fsicas del mbito en el cual se desempea el empleado?
Existe un sistema adecuado de descripcin de funciones?
La empresa tiene un sistema de administracin de salarios?
Se han establecido procedimientos para presentar reclamos y quejas?
Se han definido polticas disciplinarias en la organizacin?
Son buenas las relaciones del sindicato con la empresa?
PERSONAL
Existe una clara definicin de funciones?
La toma de decisiones es gil y oportuna?
El proceso de coordinacin es eficiente y efectivo?
Existen mecanismos para realizar el control de gestin?
El sistema de evaluacin es conocido por toda la organizacin?
La organizacin cuenta con gerentes lideres?
Siente la organizacin el liderazgo de sus gerentes?
Existe un proceso de delegacin o en cambio es una organizacin
centralizada?
Cuales son los niveles de empoderamiento (Empowerment)?
Estn definidos los niveles de responsabilidad?
El proceso de comunicacin es eficiente y efectivo?
Esta fluye gilmente de arriba-abajo y viceversa?
Hay un sistema de auditoria de la comunicacin?
La gerencia utiliza un estilo participativo?
Existen mecanismos de participacin?
Existen y se utilizan los ndices de gestin?
DIRECCIN
ANALISIS INTERNO AUDITORIA GERENCIAL
PLAN DE PRODUCCIN
CAPACIDAD DE
PLANTA
COMPRAS -
PROVEEDORES
CONTROL DE PISO
PLAN DE MATERIALES
A
U
D
I
T
O
R
I
A

D
E

P
R
O
D
U
C
C
I
O
N
MEDIDAS DE
DESEMPEO
La empresa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas y diseadas?
Son altos los costos de transporte por recibos de insumos y despacho de productos?
Que clase de sistema de produccin utiliza la compaa?
Es eficiente el sistema de produccin utilizado? Como se mide esto?
Son altos los costos de produccin?
Cual es el costo de administracin de la planta?
La empresa podra integrarse verticalmente?
Cual es el nivel de productividad de la compaa?
Existen recompensas y sanciones por productividad?
Se tienen estndares de produccin claros, razonables y efectivos?
Se han diseado en forma eficiente y efectiva los puestos de trabajo?
La fuerza de trabajo esta suficientemente motivada?
Las tasas de ausentismo y rotacin entre los empleados de produccin son bajas?
Son los gerentes de produccin lideres efectivos?
La mano de obra es suficientemente calificada para el proceso requerido? Se ofrece
capacitacin?
Se mide el desempeo de la fuerza trabajo? De que manera?
Se cumplen los horarios de produccin
Existe desuso de mano de obra?
AUDITORIA DE PRODUCCIN PREGUNTAS CLAVES
Se realizan de manera efectiva las actividades de carga y despacho?
Se realiza un pronostico de la demanda?
Es adecuada la capacidad de produccin, con respecto a la demanda pronosticada?
Se utilizan horas extras para aumentar la capacidad de produccin?
Se tiene un plan de produccin?
Se realiza una programacin maestra de la produccin?
Existe una buena relacin empresa-proveedores?
Es adecuado el tiempo de entrega por insumo?
Cual es el stock de inventario que se maneja?
Se ha definido un bfer de seguridad?
Como se realiza el control de inventarios?
Hay claridad con respecto a los costos del manejo de materiales?
Se han analizado los costos por escasez?
Es adecuado el nivel tecnolgico usado en la planta?
Es superior a la competencia?
Se realiza de manera automtica el proceso productivo?
Que se piensa de la produccin justo a tiempo-JIT?
Que concepto se tiene de la manufactura integrada por computador-CIM?
Se realiza un control de la calidad en forma eficiente y efectiva?
Cuales son los costos de prevencin, apreciacin, fallas internas y externas?
AUDITORIA DE PRODUCCIN PREGUNTAS CLAVES (contina)
Existe un proceso de calidad en su empresa?
Esta definida la estrategia de calidad?
Estn definidos los estndares de calidad?
Existe un sistema para determinar los costos de la no calidad?
Esta normalizada la empresa?
Hay un programa de capacitacin para la calidad, claramente instituida?
Existe un sistema de participacin para la calidad: equipos de mejoramiento,
crculos de calidad, equipos de participacin, otros?
Esta involucrada la alta gerencia en los procesos de calidad, lo hace activa y
persistentemente?
Esta entrenada la organizacin en la metodologa de solucin de problemas?
Se miden los procesos en calidad?
Existe un manual de calidad en su empresa?
Hace su organizacin la mencin estratgica de la calidad?
Existe una cultura de calidad en su empresa?
Se compara su empresa en calidad con sus competidores?
AUDITORIA DE CALIDAD
A N A L I S I S I N T E R N O A U D I T O R I A D E
I N V E S T I G A C I N Y D E S A R R O L L O
INNOVACIONES AVANCE TECNICO
AUDITORIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
PRESTIGIO Y DIFERENCIACIN
Cual es el avance tcnico de los productos ofrecidos por la empresa?
Cual es la reputacin de la organizacin en la industria?
Cual es el ndice de diferenciacin de los productos ofrecidos por la compaa?
Cual es el nivel de investigacin y desarrollo del sector?
Cual es la estrategia de investigacin y desarrollo de la competencia?
Existen recursos suficientes para realizar investigacin y desarrollo?
Ha considerado la empresa la posibilidad de realizar investigacin y desarrollo a travs de
una entidad especializada o por medio de asociaciones?
Ha definido la organizacin metas y polticas para realizar investigacin y desarrollo?
Tiene la organizacin una estrategia clara y explicita en investigacin y desarrollo?
Cuenta la empresa con personal capacitado para realizar la labor de investigacin y
desarrollo?
La compaa es propensa al riesgo de invertir en investigacin y desarrollo?
Se conocen los beneficios de realizar investigacin y desarrollo?
Se han alcanzado innovaciones exitosas con base en la investigacin y el desarrollo?
Se conoce la legislacin con respecto a los derechos y responsabilidades de
descubrimientos e innovaciones?
Se tiene la capacidad para aprovechar las ideas sobre nuevos productos y para explotar
los descubrimientos que se presenten?
AUDITORIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
PREGUNTAS CLAVES
Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro de los activos?
Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro de los pasivos?
Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro del patrimonio?
Cuales son las relaciones porcentuales entre los rubros del estado de perdidas
y ganancias?
Como han variado en los ltimos aos (4 5), cuando aplica los rubros del
balance general y del estado de resultados?
Puede la empresa cumplir con sus obligaciones exigibles en el corto plazo?
Cual es la calidad de los pasivos y activos de corto plazo?
Cual es la rentabilidad del negocio? Como ha evolucionado?
Cuales son las estrategias de apalancamiento financiero?
Es eficiente y efectiva la empresa en el uso de sus recursos?
La empresa ha mantenido su posicin financiera en el sector?
Como han evolucionado las razones financieras de liquidez, actividad,
crecimiento, rentablilidad y apalancamiento? Estn por encima de la industria?
AUDITORIA FINANCIERA - PREGUNTAS CLAVES
ANALISIS INTERNO AUDITORIA FINANCIERA
ANALISIS DE TENDENCIAS
VENTAS
COSTOS DIRECTOS
GASTOS GENERALES
UTILIDADES
CAPITAL DE TRABAJO
ACTIVOS
DEUDAS MALAS
A
U
D
I
T
O
R
I
A

F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
ANALISIS DE FUENTES Y USOS
ANALISIS DE RAZONES
LIQUIDEZ
ACTIVIDAD
RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
ANALISIS FINANCIERO BASICO
VERTICAL
HORIZONTAL
AUDITORIA FINANCIERA - RAZONES FINANCIERAS
RAZONES DE LIQUIDEZ

MUESTRAN LA SOLVENCIA ECONOMICA DE LA EMPRESA, MIDEN
LA CAPACIDAD DE LA ORGANZACIN PARA CUMPLIR CON LAS
OBLIGACIONES EXIGIBLES EN EL CORTO PLAZO; ADEMAS, EVALUA
LA CALIDAD DE LOS ACTIVOS Y PASIVOS DE CORTO PLAZO.

RAZON CORRIENTE
Activos Corrientes / Pasivos Corrientes

PRUEBA ACIDA
(Activos Corrientes Inventarios) / Pasivos Corrientes

CAPITAL DE TRABAJO NETO
Activos Corrientes - Pasivos Corrientes

INDICADORES DE LIQUIDEZ
PERIODO DE COBRO
(C x C * 360) / Ventas

ROTACION DE INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA
* Costo de Ventas / Inventario de Materia Prima

ROTACION DE INVENTARIOS PRODUCTOS EN PROCESO
* Costo de Ventas / Inventario Productos en proceso

ROTACION DE INVENTARIOS PRODUCTOS TERMINADOS
* Costo de Ventas / Inventarios Productos terminados

ROTACION CAPITAL DE TRABAJO
* Ventas / Capital de Trabajo

ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR
* Ventas / C x C

ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR
* Compras / C x P
RAZONES DE ACTIVIDAD

MIDEN LA EFICIENCIA INTERNA EN LA ADMINISTRACION DE LOS
ACTIVOS DE LA EMPRESA.

ROTACION DE ACTIVO TOTAL
* Ventas / Total Activos

ROTACION DE ACTIVO FIJO
* Ventas / Activos Fijos

RAZONES DE CRECIMIENTO

MIDE LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA MANTENER SU
POSICION FINANCIERA.

CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
* Aumento Porcentual Anual de las Ventas Totales*

CRECIMIENTO DE LA UTILIDAD NETA
* Aumento Porcentual Anual de la Utilidad Neta*

CRECIMIENTO DE LAS UTILIDADES POR ACCION
* Aumento Porcentual Anual de las Utilidades por Accin*

CRECIMIENTO DE LOS DIVIDENDOS POR ACCION
* Aumento Porcentual Anual de los Dividendos por Accin*

RAZONES DE RENTABILIDAD
EVALUA LA EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIN CON BASE
EN LOS RENDIMIENTOS FINANCIEROS GENERADOS POR VENTAS E
INVERSIN.
RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS
* Utilidad Neta Final / Total Activos*
RENDIMIENTO DE CAPITAL
* Utilidad Operacional / Pasivos Largo Plazo + Patrimonio
RENDIMIENTO SOBRE PATRIMONIO
* Utilidad Operacional / Patrimonio*
MARGEN BRUTO DE UTILIDAD
* Utilidad Bruta - Ventas*
MARGEN DE UTILIDAD OPERACIONAL
* Utilidad Operacional - Ventas*
MARGEN DE UTILIDAD NETA
* Utilidad Neta Final - Ventas*
UTILIDADES POR ACCION
* Utilidad Neta - Nmero de Acciones en Circulacin*
RAZONES DE APALANCAMIENTO
MIDEN EL ALCANCE DE LA FINANCIACIN DE UNA EMPRESA POR
MEDIO DE DEUDAS.

RAZON PASIVO SOBRE PATRIMONIO
*Total Pasivos - Total Patrimonio*

RAZON COBERTURA INTERESES
* Utilidad Operacional / Egresos Financieros*

RAZON DE ENDEUDAMIENTO
* Total Activos - Total Pasivos + Patrimonio*

ANALISIS INTERNO AUDITORIA DE MERCADEO
PROMOCION
EVALUACIN DE TENDENCIAS PRODUCTO
EVALUACIN DE TENDENCIAS
PRECIO
PLAZA
SEVICIO
AUDITORIA DE TENDENCIAS
CLASE DE PRODUCTO
I. ESTRELLA
II. VACA LECHERA
III. INTERROGANTE
IV. HUESO
1. Participacin en el Mercado
2. Efectividad en las ventas
3. Competitividad de Precios
4. Conocimiento del cliente - -Mercado
5. Calidad de los Productos
6. ndice de satisfaccin del Cliente
7. Calidad de servicios a los Clientes
8. Canales de Distribucin
9. Costos de Distribucin
Como ha evolucionado la participacin en el mercado de la compaa?
Cual es el mercado objetivo de la empresa?
Cual es la efectividad de la fuerza de ventas, comisionistas y/o distribuidores? Es
superior a la competencia?
La fuerza de ventas es suficiente para lograr los objetivos de la empresa? Es
suficientemente calificada?
Que clase de motivacin y capacitacin recibe el personal de ventas? Es suficiente lo
que se ofrece en la actualidad?
Que se le exige a un vendedor?
Se utiliza la venta personal?
Se utilizan distribuidores? Como es la relacin con ellos? La distribucin es
exclusiva?
Cuales son los objetivos y estrategias de distribucin?
Son adecuados los canales de distribucin?
Se fijan cuotas de ventas? Hay criterior claros y explicitos con los cuales se fijan estas
cuotas?
Se realizan investigaciones de mercado? Cuales son sus objetivos?
Cuales sus estrategias? se utilizan sus resultados?
AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES
Se reliza publicidad? Sus objetivos estan especificados? Cuales son las estrategias?
Cuales son los medios?
Se cuenta con personal de relaciones pblicas? Es efectivo su funcionamiento?
Se hacen promociones? Se han definido criterios especficos para manejarlas?
Se realiza competencia en precios? Con que criterios se maneja el concepto precio?
Existen polticas objetivas y estrategias especficas?
Que se sabe del manejo del precio de la competencia?
Cual es la elasticidad del precio?
Se ofrecen descuentos, deducciones y/o crditos?
Cuales son los canales de distribucin?
Cual es la cobertura de la organizacin?
Cual es el indice de satisfaccin del cliente interno y externo?
Cuales son las polticas en cuanto al servcio tcnico y/o comercial se refiere?
Que tipos de garantias tiene el cliente?
Que tan importante es la marca del producto para la empresa?
Cual es la relevancia del empaque y el tamao de (l) (los) producto (s) de la compaa?
AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES (contina)
Que conoce el cliente de la compaa?
Cuales son los clientes potenciales de la compaa?
Se ha podido determinar la conducta del consumidor?
Cual ha sido el comportamietno de la demanda de(l) (los) producto(s) de la
organizacin? Se pronostica el comportamiento de esta variable?
Es correcto el metodo de pronostico de ventas y de la demanda que utiliza la
empresa?
Como se comportara en un futuro la demanda de la industria?
Se lanzan y retiran productos del mercado?
Bajo que condiciones se se lanza o retira un producto del mercado?
Se analizan los costos de mercadeo? Se pueden reducir?
Cual es la rentabilidad por producto, mercado y canal de distribucin de la
empresa?
Cuales son los objetivos de la lnea de productos? Se cumplen estos objetivos?
Se debe ampliar o reducir la linea de productos? Cuales productos podrian
incluirse en la linea? Cuales se pueden eliminar?
AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES (contina)
Cuenta su organizacin con una base de datos del cliente?
Existen perfiles y hojas de vida de los clientes?
Realiza su organizacin investigacin sistemtica sobre sus clientes?
Conoce su organizacin el nivel de satisfaccin de sus clientes?
Su organizacin hace mejoramiento de los indices de satisfaccin de sus
clientes? Lleva sistematicamente la libreta de calificaciones del cliente?
Tiene un sistema de auditoria del servicio y la realiza sistematicamente?
Tiene su organziacin una extrategia clara y expresa del servicio del cliente?
Hay una promesa hacia el cliente?
Existe en su organizacin una cultura del servicio?
Se compara con el servicio y niveles de calidad del servicio de su
competencia?
AUDITORIA - SERVICIO AL CLIENTE