Planejamento Estrateg

c2011, Marta Valentim
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
MTODO SWOT
(Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)
Profa. Dra. Marta Valentim
Rio Claro
2011
Processo de Planejamento
Conceitos
"Funo ou tcnica dinmica de administrao. considerado um
dos melhores mtodos de preparar uma organizao para as
mudanas contnuas que ocorrem em seu ambiente"
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).

"Planejamento o esboo do futuro e a criao e seleo de
meios para atingi-lo" (ACKOFF, 1996).

"Planejar decidir antecipadamente o que deve ser feito, um
plano, uma linha de ao pr-estabelecida" (NEWMAN, 1991).

" um processo que comea com a determinao de objetivos,
define estratgias, polticas, e detalha planos para consegui-los"
(STEINER, 1997).

" o processo que implica na formulao de um conjunto de
decises sobre as aes futuras. Planejar decidir,
antecipadamente, o que fazer" (FARIA, 1997).
Definies
"Planejamento definido como ato ou processo de elaborar ou
implementar planos, estabelecendo metas, objetivos, polticas e
procedimentos, para uma unidade social ou econmica" (WEBSTER,
2000).

" a aplicao sistemtica do conhecimento humano para prever e
avaliar cursos de ao alternativos, com vistas tomada de decises
adequadas e racionais que sirvam de base para a ao futura"
(FERREIRA, 2006).

"Planejar escolher um curso de ao e decidir adiantadamente o
que deve ser feito, em que seqncia, quando e como. O bom
planejamento procura considerar a natureza do futuro em que as
decises e as aes de planejamento visam a operar, bem como o
perodo corrente em que so feitos os planos" (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI JR., 1998).

"O planejamento determina os objetivos a atingir e os tipos de
controle necessrios que a administrao da empresa dever adotar"
(FARIA, 1997).
Importncia
Prever o futuro e propiciar alternativas de direo;
Contrabalanar a incerteza na tomada de deciso em
relao as mudanas do ambiente;
Concentrar a ateno nos objetivos e metas que devem ser
atingidos;
Assegurar o funcionamento financeiro, bem como ter
mecanismos de controle;
Identificar e isolar as aes presentes e seus resultados
buscando melhoria constante;
Gerenciar a competio interna de forma mais coerente e
lgica;
Visualizar e acompanhar as mudanas tecnolgicas, sociais
e econmicas;
Estabelecer novos paradigmas para a organizao e para
as pessoas que nela atuam;
Estar em sintonia com as polticas internas e externas;
Conhecer os pontos fortes e fracos da organizao, bem
como as ameaas e oportunidades do ambiente.
Planejar
Por qu ?
Escopo
O qu ?
Aes
Como ?
Custo
Quanto ?
Tempo
Quando ?
Desempenho
Esforo
Competitividade
Viabilidade
Natureza e Propsito
Natureza e Propsito
Quatro funes essenciais para a gesto de qualquer
tipo de unidade de trabalho:
Organizao;
Direo;
Controle;
Planejamento.

Seis perguntas essenciais para se elaborar um
planejamento:
O que fazer?
Como fazer?
Quando fazer?
Onde fazer?
Com que meios fazer?
Para que fazer?
Natureza e Propsito
Escopo
Tempo/Prazo
Custos
Aes
Recursos
Humanos (RH)
Recursos
Tecnolgicos
(RT)
Comunicao
Riscos
Esforos
Integrao
C
u
s
t
o
s

P
r
a
z
o

Escopo
RH/RT
Riscos
Comuni-
cao
Esforos
Aes
Caractersticas Gerais
Processo ou conjunto de subprocessos;
No aleatrio, sistematizado e proporciona maior
eficincia uma atividade e aos objetivos definidos;
constitudo de um conjunto de etapas/fases
(subprocessos) pelas quais se realizam as operaes;
Apresenta relaes de interdependncia e partes
coordenadas entre si;
um processo permanente e sistemtico, cuja
abordagem racional e cientfica visa a
melhoria/resoluo de problemas;
Permanente, porque uma ao construda sobre um
conjunto dinmico de variveis em determinado
momento histrico;
Sistemtico, porque se constitui de uma seqncia de
atos decisrios, ordenados em fases definidas e baseadas
em conhecimentos cientficos e tcnicos.
um processo contnuo:
O planejamento deve ser realizado continuamente
em qualquer organizao/unidade de trabalho,
visto que no se esgota com a simples montagem
de um plano de ao.

sempre voltado para o futuro:
O planejamento est intimamente ligado com a
previso, embora no se confunda com ela. O
aspecto de temporalidade e de futuro est
implcito no conceito de planejamento. No fundo,
o planejamento uma relao entre coisas a
fazer, os recursos e o tempo disponvel para tanto.
Como o passado j se foi e o presente est sendo,
com o futuro que o planejamento se preocupa.
Visa a racionalidade da tomada de deciso:
O planejamento funciona como um meio de orientar o processo
decisrio, propiciando maior racionalidade e subtraindo a incerteza
subjacente a qualquer tomada de deciso. Em certo sentido, o
planejamento limita as alternativas de deciso e retira razovel
parcela de liberdade para decidir, mas em compensao imprime
maior segurana e consistncia nas escolhas feitas.

Visa a seleo de um curso de ao entre vrias alternativas:
O planejamento um curso de ao escolhido dentre vrias
alternativas de caminhos potenciais. Quando se escolhe um curso de
ao, deixa-se de lado todas as demais alternativas que foram
rejeitadas por algum motivo ou razo. O curso de ao selecionado
pode ter uma durao imensamente varivel do curto ao longo
prazo , e pode ter uma amplitude igualmente varivel
abrangendo toda a organizao ou apenas uma determinada
unidade de trabalho, mas a escolha deve ser baseada em funo das
possibilidades de execuo e das conseqncias futuras.
Etapas/Fases
Diagnstico
Prognstico
Formulao
Implantao
Controle
Avaliao
Etapas/Fases
1 Conhecimento da Realidade
Consiste em pesquisar e identificar os principais fatores
que afetam uma situao, e com base nesse
conhecimento propor a transformao da situao.

1.1 Diagnstico
Fotografia da realidade, ou seja, aps a anlise das
informaes sobre uma determinada situao, obtm-se
um diagnstico da realidade observada.

2 Prognstico
Cenrio futuro, desenhado a partir da anlise e
interpretao das informaes da atualidade e, tambm,
da anlise das oportunidades e ameaas que possam
ocorrer no futuro.
Etapas/Fases
3 Deciso/Formulao
Escolha entre as diversas alternativas para
melhorar/solucionar uma situao/problema.

4 Ao/Implantao
Refere-se a implantao das decises tomadas. a
fase operacional do processo.

5 Crtica/Avaliao/Retroalimentao
Constitui-se no conjunto de processos de
acompanhamento, controle e avaliao de
determinada operao.
Etapas/Fases
A
T
I
V
I
D
A
D
E
S

CONCEPO
PLANEJAMENTO
AVALIAO
EXECUO /
CONTROLE
1
2
3
4
TEMPO
Ambiente Ambiente
Reagir Reagir
Planejar Planejar
Ambiente
Ambiente
Ambiente
Administrao
Administrao
Planejar Planejar
Reagir Reagir
Administrao
reagindo passivamente
Administrao adaptando-se
dinmica, ativa e criativamente
Fonte: Megginson; Mosley; Pietri Jr., 1998
Barreiras ao Planejamento
a) Incapacidade de prever efetivamente:
Prever tudo com exatido total muito difcil. Nem sempre
possvel prever uma mudana poltica ou o prprio
comportamento das pessoas. necessrio estar em sintonia com
todos os ambientes e variveis que possam afetar de alguma
forma o plano.

b) Dificuldade de planejar operaes no repetitivas:
O planejamento um conjunto de aes sistematizadas, mas
entre elas existem as aes no repetitivas que so mais difceis
de controlar e padronizar. Para tanto, necessrio conhecer
muito bem as rotinas e/ou fluxos de trabalho.

c) Tendncia inflexibilidade na gesto de planos:
O planejamento implantado conforme estabelecido em um
cronograma inicial, elaborado sem considerar novas variveis
que podem ocorrer no meio do processo. Por isso, necessrio
que o plano seja flexvel para absorver as variveis no
previstas.
Vantagens do Planejamento
Minimiza custos, pela sua nfase nas operaes
eficientes;
Substitui atividades fragmentrias e no
coordenadas por um esforo de grupo;
Substitui o fluxo desigual de trabalho por um fluxo
uniforme;
Substitui julgamentos bruscos e irrefletidos por
decises coerentes;
Traz segurana e favorece a produtividade;
Faz o tempo trabalhar a seu favor;
Facilita o controle;
Traduz o pensamento do grupo, portanto, contar
com o esforo do grupo.
Planejamento
Estratgico
Planejamento
Financeiro
Planejamento
da Produo
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de RH
Fluxo de Caixa
Alcance dos
Objetivos
Planos
Tticos
Planos
Operacionais
Investimentos
Aplicaes
Produo
Manuteno
Abastecimento
Vendas
Propaganda
Treinamento
Fonte: Chiavenato; Sapiro 2003
Tipos de Planejamento
Aps a Segunda Guerra Mundial, surgem os
primeiros conceitos tradicionais de planejamento
estratgico transferidos da rea militar para o
mundo empresarial.

Em 1956, 8% das grandes empresas norte-
americanas utilizavam o planejamento
estratgico. Esse percentual subiu para 85% em
1966.
Planejamento Estratgico
Histrico
um processo de formulao de estratgias
organizacionais, no qual se busca a insero da
organizao e de sua misso no ambiente em que ela
esta atuando (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.39).

o processo contnuo de, sistematicamente e com o
maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar
decises atuais que envolvem riscos; organizar
sistematicamente as atividades necessrias
execuo dessas decises e, atravs de uma
retroalimentao organizada e sistemtica, medir o
resultado dessas decises em confronto com as
expectativas alimentadas (DRUCKER, 1984, p.133-
136).
Conceitos
Concepo
Viso
Misso
Aes
Estratgicas
Fonte Adaptada: Chiavenato; Sapiro 2003
Concepo
Misso: a declarao do propsito e do alcance da
organizao. Refere-se ao papel da organizao
dentro da sociedade em que est inserida e significa a
razo de ser e de existir. A misso da organizao
deve ser definida em termos de satisfazer a alguma
necessidade do ambiente externo e no em termos de
oferecer algum produto ou servio. A misso est
associada ao negcio da organizao.

Viso: o sonho acalentado pela organizao.
Refere-se quilo que a organizao deseja ser no
futuro. a explicao de por que, diariamente, todos
se levantam e se dedicam a maior parte de seus dias
para o desenvolvimento da organizao em que
trabalham.
Concepo
Objetivos:
"Se voc no sabe para onde est indo, ento
qualquer estrada levar voc l" (CARROLL).
"Um objetivo um resultado final, o ponto final,
ou alguma coisa que voc tem por alvo e procura
alcanar [...]" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI).

Meta:
"A natureza da(s) meta(s) denota maior grau de
especificidade" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI).
Processo
Fatores crticos de sucesso: evidenciam questes
realmente crticas para a organizao, e so identificadas a
partir da anlise do diagnstico;
Sistemas de planejamento: alimentados por dados,
informao e conhecimento, esses sistemas alimentam o
planejamento, ajustando-o, avaliando-o, formulando
estratgias, polticas, programas, planos, aes etc.;
Anlise dos pblicos de interesse: consiste na identificao
dos grupos, bem como de seus interesses e poderes de
influncia com respeito misso da organizao;
Formalizao do plano: um plano estratgico um plano
de ao. necessrio implant-lo por meio de programas e
projetos especficos;
Auditoria de desempenho e resultados: rever o que foi
implantado para decidir novos rumos do processo de
planejamento.
Diagnstico
" a anlise crtica da situao" (FERREIRA; OLIVEIRA).
" pesquisar como as coisas so feitas, observar quais as
necessidades, estudar os meios que se tem para faz-las e o
modo como as coisas vo indo" (WATERSTON).
"Envolve a anlise e sntese dos fatos, isto , um exame
detalhado das condies atuais. A anlise permite configurar
a situao, situar e definir o problema, diante da realidade,
em termos precisos e objetivos. A sntese permite criar e
formular alternativas, de forma a escolher e selecionar, entre
as alternativas, uma linha de ao a adotar" (FARIA).
"Nesta fase se processa um levantamento de todas as
informaes do ambiente externo e das condies internas da
empresa, para uma anlise posterior do 'terreno' em que se
movimenta" (SANTOS).
Diagnstico
Diagnstico interno: situao da organizao
diante das dinmicas ambientais, relacionando-as as
suas foras e fraquezas e criando estratgias de
ao que visam o ajuste e o alinhamento
organizacional ao ambiente.

Diagnstico externo: visualiza ameaas e
oportunidades para a concretizao da viso, da
misso e dos objetivos organizacionais.
Diagnstico
Passos do Diagnstico:
Observao da situao existente;
Identificao de problemas ou dificuldades;
Verificao do potencial inerente a uma dada
situao.

Objetivos do Diagnstico:
Identificar;
Quantificar;
Examinar;
Qualificar.
Efetividade
Fonte: Megginson; Mosley; Pietri - 1998
Efetividade
do
Planejamento
Oportunidade
Utilidade
Efetividade
de Custo
Exatido e
Objetividade
Amplitude
Responsabilidade
Efetividade
Utilidade:

Flexibilidade: O planejamento deve estar ajustado s
condies ambientais, deve prever possveis mudanas,
sem perder sua efetividade;

Estabilidade: O planejamento deve ser estvel, no deve
mudar com muita freqncia para que as pessoas possam
integr-lo ao seu dia-a-dia sem traumas;

Continuidade: O planejamento deve ter continuidade,
quando um plano acaba sua implantao, deve ter
mecanismos que comprovem sua aplicao contnua;

Simplicidade: O planejamento deve ser objetivo e simples
em sua proposio. Quanto mais complexos, mais difceis
de implement-los.
Efetividade
Exatido e Objetividade:

Exatido: O planejamento deve ser examinado para
verificar se definido de forma clara, concisa e exata.
As decises e aes que vo envolver o plano sero
afetadas pela exatido das informaes coletadas.

Objetividade: O planejamento deve pautar-se apenas
nos fatos e no que se pretende obter, sem colocar
necessidades de outras naturezas como, por exemplo,
as necessidades pessoais.
Efetividade
Amplitude:

Globalidade: Deve cobrir adequadamente toda a
organizao/unidade de trabalho buscando os objetivos
norteadores, ou seja, no deve impor limitaes que
possam causar perda de iniciativa e liberdade de ao.

Unidade: Os planos tticos e operacionais devem ser
integrados de forma a possibilitar que as aes e metas
sejam atingidas de forma coerente, para alcanar o
objetivo organizacional.

Coerncia: Cada unidade da organizao relacionada
e dependente de outras unidades administrativas. Cada
uma delas tem seus prprios planejamentos e aes
especficas. Os planos globais devem estar em sintonia
com os planos especficos/setoriais.
Efetividade
Efetividade de Custo:

O planejamento deve ser avaliado em relao ao
custo-benefcio, assim como o custo-tempo e o custo-
desgaste, visando sempre uma melhoria.

A efetividade de custo diretamente proporcional a
relevncia em se atingir o objetivo para a organizao.
Efetividade
Responsabilidade:

Responsabilidade pelo planejamento e
responsabilidade pela implantao do plano.
importante definir as responsabilidades de cada
pessoa em cada etapa/fase e, principalmente, definir
quem deve ser designado para tomar decises.
Efetividade
Oportunidade:

Saber aproveitar-se de uma situao fundamental
para os planejadores. Intuir-se dos caminhos mais
curtos para chegar l. Tomar deciso na hora certa e,
preferencialmente, antes dos outros, ou seja, ser um
pioneiro de idias e aes. Contudo, o agir tico
importante e fundamental.
Mtodo SWOT
Strengths, Weakness, Opportunities, Threats
Mtodo FOFA
Foras, Oportunidades, Fraquezas, Ameaas
Uma das ferramentas utilizadas pelas organizaes para elaborar
o planejamento de aes estratgicas o mtodo denominado
SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats), ou como
conhecido na lngua portuguesa FOFA (Foras, Oportunidades,
Fraquezas e Ameaas). Esse mtodo propicia organizao
realizar uma anlise dela mesma e de seu entorno, uma
maneira de conhecer a condio de partida antes de definir as
estratgias de ao para o curto, mdio e longo prazo. O mtodo
SWOT analisa as foras internas em relao s oportunidades
externas, bem como as fraquezas internas em relao s
ameaas externas organizao, ou seja, analisa as condies de
partida frente s tendncias e cenrios futuros. Esse mtodo
permite aos gestores obterem um diagnstico mais preciso da
realidade organizacional e das perspectivas do ambiente externo,
visto que propicia a contextualizao da organizao em nvel
micro e macro, local e no local.
Mtodo SWOT
O mtodo SWOT estabelece uma conexo entre
a misso, a viso e as aes estratgicas
necessrias para o desenvolvimento da
organizao. Nesse sentido, so estabelecidos
objetivos e metas que devero ser
desenvolvidos em um determinado tempo.
SWOT
Avaliao
Interna
Avaliao
Externa
Pontos
Fortes
Pontos
Fracos
Oportuni-
dades
Ameaas
Mtodo SWOT
Mtodo SWOT
A Matriz SWOT representa de que forma a anlise do
macroambiente deve ser realizada, considerando-se
o ambiente organizacional de forma ampla, isto , o
ambiente interno e externo. Essa estrutura de
anlise muito importante para se obter
informaes teis, visando definio das
estratgias de ao de curto, mdio e longo prazo.

Embora esse mtodo de anlise seja muito
importante, ele no trar informaes relevantes, se
no for aplicado em cada um dos ambientes que
compe o ambiente organizacional, ou seja,
importante que se faa a verticalizao do mtodo.
Mtodo SWOT
Dentre os aspectos que devem ser levados em
considerao para a anlise do ambiente interno,
destacam-se os seguintes:
Aspectos organizacionais: estrutura da organizao;
polticas, procedimentos e regras; rede de comunicao;
recursos e infra-estrutura; etc.
Aspectos relacionados ao pessoal: redes de
relacionamento; programas de treinamento; sistema de
avaliao de desempenho; sistema de incentivos;
condies de trabalho; etc.

Apesar das diferenas que permitem segmentar os
ambientes interno e externo de forma separada visando
anlise, a interrelao existe e, muitas vezes, so
complementares, as oportunidades e as ameaas
surgem das foras e fraquezas organizacionais (LUPETTI,
2007, p.42).
um mtodo para conhecer o presente e melhor
planejar o futuro;

um mtodo para analisar a organizao e seu
entorno;

um mtodo para contextualizar em nvel local,
regional, nacional e internacional a condio da
organizao;

um mtodo para conhecer a condio de partida
antes de definir as estratgias de ao.
Mtodo SWOT
Definies
Mtodo SWOT
Caractersticas Essenciais
Foras/Pontos Fortes: Competncias, infra-
estrutura, recursos, posio alcanada,
vantagem organizacional;
Fraquezas/Pontos Fracos: Aspectos que
limitam ou reduzem a capacidade de
desenvolvimento da organizao;
Oportunidades: Aspectos externos que podem
oferecer de algum modo uma vantagem para a
organizao;
Ameaas: Aspectos externos que podem
impedir ou limitar a implantao de uma
estratgia de ao.
Escolha da(s)
Estratgia(s)
de
Ao
Implantao
do(s) Plano(s)
Formulao
do(s)
Plano(s)
Avaliao
externa
Ameaas e
oportunidades
do ambiente
Fatores crticos
de sucesso
Avaliao
interna
Foras e
fraquezas
da organizao
Competncias
Mtodo SWOT
Realizar um brainstorm para elaborar uma
lista das foras e fraquezas;
Realizar um brainstorm para elaborar uma
lista das oportunidades e ameaas e
prioriz-las;
Criar uma matriz sntese selecionando
foras a consolidar, fraquezas a superar,
oportunidades a aproveitar e ameaas a
evitar;
Propor estratgias de ao.
Mtodo SWOT
Etapas/Fases
Relacionar todos os problemas importantes referentes
a uma questo a ser planejada;
Listar os problemas em ordem lgica;
Identificar o(s) problema(s) central(is);
Identificar as causas do(s) problema(s) central(is);
Organizar as causas em principais e correlatas;
Refletir sobre os efeitos causados pelo(s) problema(s)
central(is);
Organizar os efeitos em nveis de impacto;
Construir um diagrama em forma de rvore, situando
o(s) problema(s) com suas relaes de causa-efeito;
Examinar a rvore de problemas, verificando se as
relaes de causa-efeito esto corretas e se no
houve omisses importantes.
Mtodo SWOT
Matriz SWOT
Pontos Fortes/
Foras
Oportunidades
Pontos Fracos/
Fraquezas
Ameaas
Matriz
SWOT
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Oportunidades Ameaas
A
C
A1
C1
B
D
B1
D1
Fatores
F
a
t
o
r
e
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I
n
t
e
r
n
o
s

F
a
t
o
r
e
s

E
x
t
e
r
n
o
s

Mtodo SWOT
Matriz SWOT
Diferenciar muito bem os fatores internos dos
externos;

Ser realista ao identificar as foras/pontos fortes
e as fraquezas/pontos fracos da organizao;

Distinguir muito bem a posio de partida (hoje)
e onde se quer chegar (futuro);

Ser o mais concreto e especfico possvel.
Mtodo SWOT
Regras Bsicas
Anlise Interna
Pontos Fortes Pontos Fracos
Tirar o mximo
proveito dos
pontos fortes,
de forma a
aproveitar
ao mximo as
oportunidades
detectadas
Desenvolver
estratgias que
minimizem os
efeitos negativos
dos pontos fracos
Tirar o mximo
proveito dos
pontos fortes
para minimizar
os efeitos das
ameaas
detectadas
As estratgias
a desenvolver
devem minimizar
ou ultrapassar os
pontos fracos e,
se possvel, fazer
frente s ameaas
O
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d
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s

A
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l
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s
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t
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r
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a

A
m
e
a
a
s

Mtodo SWOT
REFERNCIAS
ACKOFF, R. L. A empresa democrtica. Lisboa: DIFEL, 1996.

CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. 2.ed. So Paulo, Makron Books, 1994.
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CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratgico: fundamentos e aplicaes. Rio de
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DRUCKER, P. Introduo Administrao. So Paulo: Pioneira, 1984. p.133-136

FARIA, J. C. Administrao: introduo ao estudo. 3.ed. So Paulo: Thomson/Pioneira, 1997.
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FERREIRA, A. B. de H. Novo dicionrio Aurlio. 3.ed. Rio de Janeiro: Positivo, 2006. 2120p.

LUPETTI, M. Gesto estratgica da comunicao mercadolgica. So Paulo: Thomson, 2007.

MEGGINSON, L. C., MOSLEY, D. C., PIETRI JR., P. H. Administrao: conceitos e aplicaes. 4.ed.
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MORATO MURILLO, A.; FERNNDEZ GELL, J. M. Metodologias de prospectiva tecnolgica
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NEWMAN, W. H. Ao administrativa as tcnicas de organizao e gerncia. 4.ed. So Paulo:
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SEJA amigo da mudana: quebrando e mudando paradigmas. Produo de Marco Aurlio F.
Vianna. So Paulo: Commit, s.d. 1 fita de vdeo (32 min), VHS, son., color.

STEINER, G. A. Strategic planning: what every manager must know. New York: Free Press, 1997.

WEBSTER'S third new international dictionary. 3.ed. Springfield, Merriam-Webster, 2000. 2783p.
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