FACULTAD: INGENIERA

INDUSTRIAL
CURSO: ORGANIZACIN Y
ADMINISTRACIN
INDUSTRIAL
Promover y desarrollar una cultura
de organizacin adecuada
Demostrar como el
organizar puede mejorar:
Evitar:
Flexibilidad
Efectividad del
personal de staff
Errores al organizar
por planeacin
Conflictos al aclarar
y asegurar el
entendimiento de la
estructura
CONCEPTOS PREVIOS

Organizar
Implica desarrollar una estructura
intencional de papeles para un
desempeo eficaz


Organizacin eficaz
Decimos que es eficaz cuando cumple
los objetivos que se ha marcado, y
eficiente cuando consigue los mejores
resultados en relacin con los
recursos empleados.

Cultura organizacional
Es el patrn del comportamiento general,
creencias compartidas y valores
comunes de los miembros de la
organizacin.
ERRORES AL ORGANIZAR
Planeacin Inadecuada
Planificar hacia el futuro muy igual del
pasado o del presente
Incapacidad para clarificar las relaciones
Falta de conocimiento de las tareas que
deben desempear los miembros de una
empresa
Inadecuada correspondencia entre la autoridad
y responsabilidad:
Una queja comn de los subordinados es que los
superiores los hacen responsables por resultados
sin darles la autoridad para lograrlos
Incapacidad para delegar autoridad
No delegar el grado apropiado de autoridad
Incapacidad para equilibrar la delegacin
La delegacin es asignar autoridad a
una persona para llevar a cabo
actividades especficas
Mal uso de la autoridad funcional
Exagerar la importancia de los
departamentos de staff y de servicios.
EVITAR ERRORES AL
ORGANIZAR MEDIANTE LA
PLANEACIN
Para una buena organizacin es necesario
establecer objetivos y elaborar una planeacin
ordenada. Como sealo Lyndall Urwick: La
falta de diseo en una organizacin es:
ilgica cruel
Desperdicio
e ineficiente
Planificacin de la organizacin ideal
Una buena base para la organizacin ideal
es que se refleje en las metas de la
empresa. Esta organizacin se constituye
por un estndar que al compararlo con la
estructura real, ayuda a que los gerentes
tomen una buena decisin segn sea el
caso de la situacin.
Modificacin de acuerdo con el factor humano

Si el personal disponible no se ajusta a la estructura
ideal y no se le puede hacer a un lado, la nica
opcin es modificar la estructura para ajustarla a las
capacidades, las actitudes o las limitaciones.
Se modifica las metas que se van a cumplir o
actividades a emprender y se pone en practica con
el factor humano; de esta manera se reducir el
riesgo de algn cambio en el capital cuando haya
cambios de personal.
Ventajas de la planificacin
organizacional

La planeacin tambin puede mostrar las debilidades
-Duplicacin de esfuerzos.
-Las lneas de autoridad poco claras.
-El excesivo papel burocrtico.

Planificar la estructura de la organizacin ayuda a
determinar necesidades futuras del personal y los
programas de capacitacin requerido.
INFLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL
Cuando se presenta un modelo de organizacin que ya no
es adecuado para el tiempo presente, esto implica
cambios como la organizacin de distrito o regional podra
eliminarse o agrandarse debido a la comunicacin o la
estructura demasiado centralizada para una empresa que
ya creci y requiere descentralizarse.

COMO EVITAR LA INFLEXIBILIDAD
ORGANIZACIONAL?

Mediante la reorganizacin: La intencin de la
reorganizacin es responder a los cambios en el ambiente
en que se desarrolla la empresa; tambin puede suceder
que un nuevo director ejecutivo y unos nuevos
vicepresidentes y jefes de departamento tengan algunas
ideas organizacionales propias.


LAS
DEBILIDAD
ES
*Tramos administrativos excesivos
*Una cantidad exagerada de
comits
*Lentitud en la toma de decisiones
NECESIDAD DE REAJUSTE Y
CAMBIO
Hay necesidad de realizar ajustes
moderados y continuos para evitar que la
estructura organizacional se estanque.
HACER EFECTIVO EL TRABAJO
DEL PERSONAL DE STAFF
El problema respecto al personal de lnea
y el personal de staff no slo es uno de los
ms difciles que las organizaciones
enfrentan, sino que es la fuente grandes
ineficiencias en la organizacin.
COMPRENDER LAS
RELACIONES DE AUTORIDAD
Los gerentes deben comprender
la naturaleza de las relaciones
de autoridad si quieren resolver
los problemas entre el personal
de lnea y el de staff.
Siempre que los gerentes
consideren al personal de lnea y
de staff como grupos de
personas y de actividades habr
confusiones.
Por una parte, la relacin de
lnea requiere tomar decisiones
y actuar sobre ellas; por otra, la
relacin de staff supone el
derecho de asistir y aconsejar.


Los conflictos en las
organizaciones se dan porque las
personas no comprenden sus
funciones y las de sus
compaeros de trabajo. Por ello
es apropiado el uso de
organigramas (descripciones
precisas de los puestos), para
especificar las relaciones de
autoridad y de informacin, y de
establecer metas especficas
para puestos concretos
EVITAR CONFLICTOS
MEDIANTE LA
ACLARACIN
ORGANIGRAMAS
Es la representacin grfica de los diferentes puestos
y/o departamentos de una organizacin y del conjunto
de interrelaciones entre ellos.
ORGANIGRAMA DE LINKEDIN PARA
SU REGISTRO S-1
LinkedIn es la red profesional en internet ms
grande del mundo y una compaa que cotiza en
bolsa, para estar en este proceso se llen un S-
1,documento legal que detalla aspectos de una
empresa: financieros, organizacionales, legales
y de producto. El documento proporciona una
visin de la estructura organizacional propuesta
por LinkedIn. Donde destaca el director
ejecutivo, Jeffrey Weiner, y cuatro
vicepresidentes ejecutivos (de finanzas, ventas
globales, operaciones y planeacin).La
designacin de los principales puestos
gerenciales, da un sentido de las prioridades y
del rumbo de la empresa.
Ventajas de los
organigramas
Reorganizar cuando lo exija el entorno de la empresa, desarrollar una
tradicin de cambio y hacer que los gerentes subordinados sigan
cumpliendo estndares de desempeo adecuados y bien entendidos.
Un organigrama muestra a los gerentes y al personal nuevo cul es su
relacin con toda la estructura.
La organizacin puede cambiarse con mayor facilidad si no se esquematiza
en un organigrama y que la ausencia de ste impulsa la competencia para
ocupar cargos ejecutivos ms elevados.
Estos motivos carecen de fundamento. Las relaciones subordinado-
superiores existen aunque no estn en un cuadro, si el organigrama genere
una sensacin de comodidad es porque alcanzo un alto liderazgo. Los
gerentes que se niegan a establecer relaciones se engaan y preparan el
camino a falta de responsabilidades y coordinacin.
Desventajas de los organigramas

Slo muestran las relaciones formales
de autoridad y omiten las muchas
relaciones informales. Si se trazara las
lneas de relaciones informales,
complicara el diagrama.
Muestran las principales relaciones de
lnea, o formales, pero no la autoridad
que existe en cualquier punto de la
estructura.
Los gerentes dudan en cambiar los
organigramas: dejan de lado el hecho
de que las estructuras organizacionales
son dinmicas, por lo que deben
actualizarse constantemente.
Muestran cmo se desea que sean o
cmo solan ser las estructuras, y no la
realidad. Los gerentes dudan cambiar
los organigramas, por lo que deben
actualizarse constantemente.
DESCRIPCIONES DEL PUESTO
Todos los puestos gerenciales deben definirse; una descripcin del puesto
informa a todos sobre las responsabilidades de quien lo ocupa, establece la
funcin bsica del puesto, las principales reas de resultados finales de las
que el individuo es responsable y las relaciones de reporte que supone.
La descripcin de los puestos tiene muchos beneficios: conforme se
analizan, se definen sus deberes y responsabilidades.
La descripcin de los puestos sirven para capacitar a nuevos gerentes,
adems de que establecen el perfil del candidato y los niveles de sueldos.
GARANTIZAR LA
COMPRENSIN
DE LA
ORGANIZACIN
Para que la estructura funcione, todos los
miembros de una empresa deben comprender su
organizacin, lo que requiere su enseanza. Como
la organizacin formal se complementa con la
informal, los miembros de una empresa deben
comprender ambos funcionamientos.
Ensear la naturaleza
de la organizacin:
Un manual organizacional que
informe sobre la filosofa, los
programas y los
organigramas, y que cuente
con un perfil de descripciones
de los puestos ayuda mucho a
comprender la organizacin.
Reconocer la
importancia de la
organizacin informal y
la red de relaciones
internas:
Para que la organizacin formal
funcione con efectividad es
necesario identificar y aprovechar
a plenitud la organizacin informal
La red natural de comunicacin:
Radio pasillo, por supuesto, se
alimenta de informacin no
disponible para todo el grupo,
porque se considera
confidencial.
Beneficios de la organizacin
informal: organizacin informal
da cierta cohesin a la
organizacin formal. Utilizan las
organizaciones informales como
canales de comunicacin.

PROMOVER UNA CULTURA
ORGANIZACIONAL APROPIADA

La cultura de una organizacin
tambin influye en su
efectividad, y en la forma en que
se desempean las funciones
gerenciales de planeacin,
organizacin, integracin de
personal, direccin y control.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Hace ms de 2 000 aos, en 431 a.C., en
la antigua Grecia, Pericles instaba con
elocuencia a los atenienses, a adherirse a
valores como los inherentes a la
democracia: informalidad en la
comunicacin, importancia de la dignidad
individual y promocin basada en el
desempeo.
Pericles comprendi que los valores
subyacentes podran significar la victoria o
la derrota
HISTORIA:
DEFINIR LA CULTURA DE LA
ORGANIZACIN
la cultura organizacional es el modelo general de
comportamiento, es decir, las creencias y los
valores compartidos que los miembros tienen en
comn. Incluye el aprendizaje y la transmisin de
conocimientos, creencias y modelos de
comportamiento a lo largo de un periodo.
EJEMPLOS:
para General Electric, El progreso es nuestro
producto ms importante
AT&T est orgulloso de su servicio universal
DuPont hace mejores cosas para vivir mejor a
travs de la qumica
Tambin, IBM quiere que se le conozca por su
servicio, a su vez, Sears, por su calidad y precio,
Caterpillar, por su servicio de refacciones en 24
horas.
En la tabla se presentan algunos ejemplos de cultura organizacional
CMO CREAR UNA CULTURA
ORGANIZACIONAL BASADA EN
VALORES

director ejecutivo de VeriFone Inc comparti su
experiencia al crear una organizacin basada en
valores ticos. En una ocasin le llam la atencin
que un gerente con excelentes datos de desempeo
estaba involucrado en actos ilcitos. Revelar esta
informacin tendra un efecto muy negativo en el
precio de las acciones de la compaa pero el seor
Tyabji se acerc al gerente y lo despidi en el acto
sin importar lo impresionante que fuera, no poda
lograrse mediante un comportamiento no tico.
Hatim Tyabji

La influencia del lder en la
cultura de la organizacin
Un valor puede definirse como la creencia relativamente permanente sobre lo que
es o no apropiado, y orienta las acciones y el comportamiento de los empleados en
el cumplimiento de las metas de la organizacin.
La cultura de la organizacin creada por los lderes corporativos puede
conducir a que las funciones gerenciales se desarrollen de maneras muy
distintas.
Si bien el director ejecutivo debe indicar la direccin, algunos sostienen que el
cambio debe venir desde la base de la organizacin.En la planta Towanda de
DuPont, en Pensilvania, Estados Unidos, los empleados se organizan en equipos
autnomos: tienen gran libertad para establecer sus propios programas, resolver
sus propios problemas, e incluso, para participar en la seleccin de compaeros de
trabajo. Un indicador de esta cultura es que a los gerentes se les llama
facilitadores, en lugar de superiores.


Cambiar una cultura puede requerir largo tiempo en
algunos casos puede tomarse de cinco a 10 aos; exige
cambiar valores, smbolos, mitos y comportamientos; puede
requerir, primero, comprender la antigua cultura, luego
identificar una subcultura en la organizacin y
recompensara los que viven esta nueva cultura.
Tener una visin clara del propsito comn induce al
compromiso; ms an, cuando las personas participan en el
proceso de toma de decisiones y ejercen la autodireccin y
el autocontrol se sienten comprometidas con sus propios
planes; aunque los valores adoptados deben reforzarse
mediante recompensas e incentivos, ceremonias, historias
y acciones simblicas.


EL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL DE LA
MADRE TERESA

la Madre : fund la orden de las
Misioneras de la Caridad en Calcuta, y en
1980 recibi el Bharat Ratna, premio que
fue otorgado para reconocer los servicios
cientficos, literarios, artsticos y de
servicio pblico. La Madre Teresa no
aprendi sus habilidades
organizacionales en ninguna escuela de
negocios y quiz nunca ley un libro de
administracin, pero su visin e
instrumentacin mediante ejemplos
generaron una organizacin que se
extendi por todo el mundo con 610
misiones en 123 pases al momento de
su muerte en 1997
LAS METFORAS PUEDEN REVELAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL IMPLCITA A EMPRENDEDORES E
INVERSIONISTAS



Se ha investigado bastante para entender la
cultura organizacional, existen investigaciones
recientes sobre cmo puede revelarse la
heurstica o visin mundial de los mediante las
metforas que utilizan al instruir
por ejemplo,encontraron que las metforas
predominantes en los inversionistas de riesgo
incluyen categoras como darwinianas
(supervivencia del ms fuerte) y arquitectnicas
Estas metforas pueden
revelar la cultura
subyacente a
emprendedores e
inversionistas de riesgo, e
indicar conflictos
potenciales en sus
relaciones.
FUNDADA POR
SU PRESIDENTE
KIM DAEWOO
CHOONG
1967
xito en la
exportacin
de textiles
Se extendi en el comercio:
Autos
Maquinaria
Electrnica
Construccin
Grandes embarcaciones
Computadoras
Telfonos
Servicios financieros

Proveedor de
textiles:
Sears
Christian Dior
Calvin Klein
London Fog
Inversin
conjunta con
General Motors
Trabajo
duro
Valor
colocado
en las
personas
COMPAA
ENFRENTA
VARIOS
PROBLEMAS
1980
1990
Perder el espritu
del trabajo duro y
falta de
motivacin
No meter
las manos
Algunas empresas se
salieron de control,
gastos innecesarios
Fuerza de trabajo
joven y bien
educada
Puestos
principales
ocupados por
gerentes sin lazos
familiares
No dominaba
en ninguna
industria
nica
REESTRUCCTURACIN
MASIVA
Dej pasar
oportunidades de
convertirse en un
importante
comercializador de sus
propias marcas
APARENTE
MEJORA
1991
Obtienen
utilidades de la
venta de activos
importantes
Inversin conjunta
con GM mostraba un
crecimiento saludable
QUIEBRA
2000
VENTAJAS: La gran cantidad de
tomas de decisiones del grupo de
empresas que la conforman, lo que
hace que las decisiones se originen
en los departamentos donde se
requiere y no se necesita consultar
a mandos superiores, lo que lleva
a que las decisiones se tomen de
manera mas rpida. Quienes meten
las manos son personas mayor
informadas e involucradas
cotidianamente con las faenas.

DESVENTAJAS: La confianza
entregada por el mando superior a
los administradores de los
subsectores, adems no hay un
proceso de control de las
decisiones por parte del mando
superior, lo que origina autonoma
en decisiones y perdida del
enfoque que la empresa espera
tener al momento de decidir.


Decidi darles la oportunidad a jvenes
que ayudaran a la empresa con nuevas
ideas, lo cual logro mantenerse frente a la
competitividad que se desarrollaba en el
mundo japons.
Los factores controlables fueron los resultados de organizacin realizada y los
factores incontrolables fueron el hecho de confiar demasiado en el trabajo
generado por esta nueva era de funcionarios con poder de decisin. El seor
Kim debi entregar el poder de decisin con control, esto es descentralizar
pero las decisiones fundamentales de negocio deberan ser consultadas.
Siempre expandirse es bueno y ventajoso en la medida de abrirse mercado a nuevos clientes,
eso incluye nuevas formas de ingreso, mas en Europa con economas estables y mucho
circulacin de dinero y demanda de bienes. Todo lo anterior acompaado a la imagen que
muestra la empresa lo que le origina un renombre en el mercado en el que se imparte.
Toda expansin trae riesgos, en el caso de Daewoo, quien formo una inversin conjunta con
una distribuidora francesa, pudo haber tenido riegos en los aspectos de poltica, tributos, mano
de obra, comunicacin con la empresa asociada, distribucin de trabajo, etc. Problemas que no
permitieran desarrollar como esperaban el plan de negocios de la expansin.
No dominaba
en ninguna
industria
nica

GM adquiri la compaa por cuanto era una organizacin nueva con principios
gerenciales abiertos mientras que Ford era una compaa de muchos aos de mercado
con una trayectoria de elaboracin de vehculos de mucho prestigio de mercado mundial
basado en el liderazgo que haba adquirido su fundador, el seor Ford, de donde viene el
nombre de la marca

El principal problema que puede tener GM-Daewoo en el futuro es precisamente la mano
de obra derivada de la fuerza que ejerce la sindicalizacin laboral en el pas y tambin
la falta de innovacin para volver a ingresar al mercado.
EFECTIVIDAD DE UNA ORGANIZACIN
Estructura
los procesos
Incentiva
comportamientos
CONCLUSIONES
La cultura organizacional es el modelo general de comportamiento, es decir, las
creencias y los valores compartidos que los miembros tienen en comn. Incluye el
aprendizaje y la transmisin.
Los gerentes, en especial los de ms elevado cargo, son quienes crean el clima
de la empresa: sus valores influyen en la direccin de la misma.
La planeacin de una organizacin ideal es importante, funciona como un
estndar que ayuda a comparar y realizar cambios basndose en las
circunstancias del presente y tambin de acuerdo a las necesidades de la
empresa.
La reorganizacin es realizable cuando se quiere adaptar a los cambios del entorno,
se quiere ampliar mercados; tambin cuando hay mala relacin entre los miembros de la
empresa.
La organizacin es adictiva y
necesaria, el que carece de esta, la
busca inconscientemente para
mantener un equilibrio interno, y el
que la tiene en sus principios, la
aplica por el resto de su vida.