DOCENTE

MG. FILIMN TUSE GRANADINO

INGE NIERA DE SISTEMAS
VI CICLO
El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora
es un acontecimiento de primera importancia en la historia social, ha surgido tan
rpido como la administracin desde principios de siglo. La administracin es el
rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es
con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el
espritu esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de
organizaciones y logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin
embargo, la teora de la administracin se suele considerar un fenmeno
relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados
Unidos en el siglo XXI.
Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas
esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para
conseguir determinados objetivos.

Evaluacin de la efectividad
organizacional
La eficiencia organizacional es la cantidad de
recursos que se utilizan para generar una
unidad de producto.
Si una organizacin puede alcanzar un
determinado nivel de produccin con menos
recursos que otra, se describir como ms
eficiente
DEFINICIN DE ADINISTRACIN
Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el
proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de
los recursos para lograr los objetivos organizacionales" [1].

Para Robbins y Coulter, la administracin es la
"coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se
realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a
travs de ellas"[2].

Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el
proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos
orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las
tareas en un entorno organizacional" [3].

Administracin: Concepto e
Importancia
Segn Antonio C. Amaru, la administracin es el
proceso de tomar decisiones sobre los objetivos y
la utilizacin de los recursos. Abarca cinco tipos
de decisiones, llamadas tambin procesos o
funciones: planeacin, organizacin, liderazgo,
direccin y control.
La administracin es importante en cualquier
forma de utilizar los recursos para realizar
objetivos de ndole individual, familiar, grupal,
organizacional o social
APORTES DE LA ADMINISTRACIN A
LA SOCIEDAD
1) Clasificacin de las empresas
2) Tipos de contratacin
3) El proceso administrativo



CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

1. Empresas industriales: que son aquellas que producen bienes mediante la transformacin de
materias primas, dentro esta categora se dividen 2 ms que son:
* Extractivas: que se dedican a la explotacin de recursos naturales.

* Manufactureras: que se dedican a la transformacin de las materias primas en productos
terminados.

2. Empresas comerciales: estas son intermediadoras entre el productor y el consumidor su funcin
primordial es la compra y venta de productos terminados, y se divide en dos las cuales son:
*Mayoristas: son aquellas que efectan compras y ventas al por mayor.

*Minoristas: son aquellas que compran y venden productos al menudeo.


3 . Empresas de servicio: son aquellas que como su
CONTRIBUCIIN DE LA
ADMINISTRACIN A LA SOCIEDAD
Visin de la sociedad de la informacin
Promocin del cambio
Proteccin del ciberespacio
Administracin electrnica
EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN EN
LA SOCIEDAD DE L AINFORMACIN
. Es posible identificar campos de actuacin en los
que fuentes muy diversas coinciden en asignar papel a la
Administracin, como son:
- Eliminacin de barreras, de factores inhibidores, que
relenticen/impidan el desarrollo.
- Promover la investigacin, el desarrollo y la explotacin
comercial de productos. infraestructuras y servicios de
calidad y fiables.
- Proteccin del bien comn y de los intereses legtimos.
- Liderazgo en la utilizacin generalizada de la tecnologa de
la informacin.
crear
Arte de
organizar el
trabajo
para coordinacin
Relacin entre
las personas y
organizacin
implementar
la estrategia
DEFINICIN DE DISEO
ORGANIZACIONAL
Es una herramienta de gestin absolutamente bsica e
imprescindible para todo directivo de la empresa moderna,
Es un instrumento empresarial clave hoy en da para llevar a
cabo la difcil tarea de conseguir eficiencia e innovacin
simultneamente.
Es un proceso por el cual los gerentes toman decisiones para
elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia
de la organizacin.
Hace que los gerentes dirijan vista en dos sentidos al mismo
tiempo: hacia el interior y exterior de la organizacin
Diseo Organizacional
El diseo organizacional es ms que lo que se llama
reorganizacin y diferente de una respuesta
puramente estructural para tratar de resolver un
problema del la empresa.
En resumen, el diseo organizacional comprende
toda la secuencia del trabajo que resulta en la
medicin del alineamiento de la visin/misin,
valores/principios operativos, estrategias,
objetivos, tcticas , sistemas, estructura , personas,
procesos, cultura y resultados para ofrecer los
resultados necesarios en el contexto operativo
Diseo Organizacional
Cuando los directivos creen que el diseo de la organizacin es importante, si actan
sobre la base de cinco principios:
El diseo est impulsado por la estrategia comercial y por el contexto operativo (no
por un nuevo sistema informtico, un nuevo lder que quiere impresionar, o por
alguna otra razn no comercial).
El diseo requiere un pensamiento integral de la organizacin: sus sistemas,
estructuras, personal, mediciones de resultados, proceso, cultura y la forma en que
todos los elementos funcionan en el entorno.
El diseo para el futuro es una opcin mejor que disear para el presente.
El diseo no debe tomarse superficialmente, requiere muchos recursos an cuando el
resultado sea bueno.
El diseo es un proceso fundamental, no una simple refaccin. (los autos de carrera
se disean y construyen. Se los mantiene luego en buenas condiciones.)

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Se caracteriza porque continuamente se est transformando en respuesta a
los cambios del entorno, por tanto el diseo organizativo debe estar
evolucionando continuamente.
Podemos definir la estructura como aquella composicin de las partes que
constituyen toda la organizacin
Cita que se puede considerar la distribucin organizada de las partes de un
todo, orientada a una finalidad funcional o prctica
En toda empresa se dan actividades necesarias para la obtencin de un bien
o servicio, juntamente con la distribucin de los recursos
necesarios(personas y medios materiales) configuran lo que se denomina
estructura de la Empresa
En este contexto los directivos deben evaluar constantemente cmo
funcionan la estructura, los procesos y la cultura organizativa
Unidades de
trabajo mas
pequeas
S
I
T
U
A
C
I

N



A
C
T
U
A
L

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
coordinan dividen agrupan
Actividades organizacionales
Empleados y
empleados
Gerentes y gerentes Gerentes y empleados
FUNDAMENTO PARA AGRUPAR TAREAS
DE
PRODUCTOS
E
Q
U
I
P
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D
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N
E
S

UN SOLO PUNTO
GERENTE
PARTICIPACIN ESCASA O
NULA DE NIVELES INFERIORES
LOS EMPLEADOS
NIVELES INFERIORES
ALTA PARTICIPACIN DE
NIVELES INFERIORES
NO ES
ABSOLUTO
DECISIONES
SOBRE EL DISEO
ORGANIZACIONAL
Organizaciones mecanicistas y orgnicas
MECANICISTA
Alto grado de especializacin.
Departamentalizacin rgida.
Cadena de mando definida.
Centralizacin.


ORGNICA
Equipos interfuncionales.
Equipos integrados .
Libre flujo de informacin.
Descentralizacin.

Por qu difieren las estructuras?
Factores de Contingencia
Los gerentes de hoy en da dedican mucho
esfuerzo al diseo de una estructura adecuada.
Saber cul es la estructura adecuada depende de
cuatro variables de contingencia:

1. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
OBJETIVO
LA ESTRUCTURA
Reciben la influencia
Estrategia y
Estructura
(estn vinculadas)
Cambian significativamente la
ESTRATEGIA.
Los
Gerentes
Tienen que modificar la
ESTRUCTURA y apoyar el cambio.
Entonces
Pero a medida que la organizacin crece en tamao deben
agrandarse tambin los recursos que se ponen a disposicin de
la empresa en materia de personas, dinero y materiales, lo que
se traduce en crecimiento continuo y sostenido.
ALFRED CHANDLER
EMPRESAS
1 lnea de
productos
Ms
productos
Organizacin
sencilla.
La
Estructura
cambia para
apoyar a la
Estrategia.
Algunos Esquemas Estratgicos
INOVACIN
+ flexibles
Estructura Orgnica
Libre flujo de informacin
MINIMIZAR COSTOS
Eficiencia
Estructura Mecanicista Estabilidad
Controles rgidos
IMITACIN
Controles rgidos y costos bajos Estructura Mecanicista
Imitar las direcciones innovadoras Estructura Orgnica
2. TAMAO Y ESTRUCTURA
2000 empleados
500 empleados
No producira mucho
impacto, estructura
mecanicista.
300 empleados
500 empleados
Ocasionara un cambio
hacia una estructura
mecanicista.
3. Tecnologa y Estructura
Fabricar aparatos electrodomsticos.
Generar copias.
Los farmacuticos.
Todas usan
tecnologa
Produccin
por unidades
Produccin
masiva
Produccin
por procesos
Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnologa.
Cuanto + Rutina haya en la Tecnologa + mecanicista.
Y con + Tecnologa no rutinaria Estructura Orgnica.
4. INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Y ESTRUCTURA
AMBIENTE
Afecta
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONES Ambientes estables , sencillos
ORANIZACIONES Dinmicas y Complejas
INCERTIDUMBRE
EFICACIA EN UNA ORGANIZACIN
MINIMIZAR
Ajustes en la
estructura de la
Organizacin.
Incertidumbre
Flexible
Estructura Orgnica
Ambientes son Estables
Estructura Mecanicista
Competencia global.
Innovacin de productos.
Las exigencias de los clientes
CALIDAD
RAPIDEZ
DISEOS
ORGANIZACIONALES
COMUNES
Al tomar decisiones sobre el D.O, los gerentes
cuentan con algunos diseos estructurales comunes
entre los cuales pueden elegir.






Tenemos as:
Diseos Organizacionales Tradicionales
Diseos Organizacionales Contemporneos.




Al disear una estructura para apoyar el logro eficiente
y eficaz de los objetivos organizacionales, los gerentes
pueden decidir seguir D.O ms tradicionales.



E.
Simple
E.
Funcional
E.
Matricial
Estos
diseos

tienden a ser
ms
mecanicistas

ESTRUCTURA SIMPLE

Escasa departamentalizacin
Tramos amplios de control
Autoridad centralizada en
una sola persona
Poca formalizacin

Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas
pequeas en las que el propietario y el gerente son la misma
persona. Pero en tiempos de crisis las grandes compaas
pueden volverse estructuras simples durante periodos breves.

Por ejemplo:
IBM, se hizo estructura simple
durante ms de un ao a
comienzos de la dcada de 1990.
Cuando Louis Gerstner fue
contratado como director
ejecutivo en 1993, de inmediato,
puso a la compaa en modo de
supervivencia. Deba reducir
9,000 millones de dlares anuales
en gastos. Entonces Louis
Gerstner implanto un liderazgo y
un estilo organizacional
centralizado y personalizado.


ESTRUCTURA FUNCIONAL

Agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas.
Enfoque funcional hacia la departamentalizacin
aplicado a toda la organizacin.
La mayor parte de las organizaciones no permanecen como
simples estructuras. Conforme una organizacin crece, en general
llega a un punto en el que tiene que agregar empleados
Estructura ms especializada y formalizada
Introduccin de reglamentos y regulaciones
Trabajo se vuelve especializado
Creacin de departamentos funcionales
Autoridad centralizada
Tramos estrechos de control
Niveles de gerencia aumentan
Toma de decisiones sigue la cadena de mandos
Organizacin se vuelve cada vez ms burocrtica

EMPLEADOS

ESTRUCTURA DIVISIONAL

Utilizada cuando una org.es grande
con mltiples lneas de producto
Cuando desee darle prioridad a las
metas de producto y a la
coordinacin entre funciones
Descentraliza la toma de decisiones
Basado en resultados organizaciona.
Promueve la flexibilidad y el cambio
Es excelente para lograr la
coordinacin entre departamentos
funcionales.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Rpida, sencilla, flexible,
mantenimiento fcil y
barato, contabilidad
clara, responsabilidad
definida.


No es adecuada cuando la organizacin crece
porque su poca formalizacin y centralizacin
generan una sobrecarga de informacin en la
direccin y la toma de decisiones se vuelve ms
lenta, la dependencia en una persona es riesgosa.

Ventajas de ahorro en costos
debido a la especializacin
(economas de escala,
duplicacin mnima de personal
y equipo) y los empleados se
agrupan con otros que tienen
tareas similares.
Bsqueda de objetivos funcionales puede
hacer que los gerentes pierdan la visin,
metas de las unidades funcionales pueden
ahogar las metas generales, especialistas
funcionales se aslan y tienen poca
comprensin de lo que hacen otras
unidades.

Se centra en los resultados: los
gerentes de divisin son
responsables de lo que sucede con
sus productos y servicios.

La duplicacin de actividades y
recursos aumenta los costos y reduce
la eficiencia.
DISEOS
JERARQUICOS
TRADICIONALES
INADECUADOS
ENCUENTRA FORMAS CREATIVAS PARA ESTRUCTURAR Y
ORGANIZAR EL TRABAJO.
AMBIENTES DINAMICOS Y
COMPLEJOS.
LOGRAR AS ORGANIZACIONES MS SENSIBLES A LAS
NECESIDADES DE CLIENTES EMPLEADOS Y OTROS
GRUPOS ORGANIZACIONALES.
SE ENCUENTRA INTEGRADA POR
GRUPOS O EQUIPOS DE TRABAJO
EMPOWERMEMT
DECISIVO EN UNA
ESTRUCTURA DE
EQUIPO
LOS EQUIPOS DE EMPLEADOS TIENEN
LIBERTAD DE DISEAR EL TRABAJO
NO EXISTE UNA LNEA DE
AUTORIDAD GERENCIAL DE
LOS NIVELES SUPERIORES A
LOS INFERIORES
SUPERA LAS BARRERAS DEPARTAMENTALES Y
DESCENTRALIZA LA TOMA DE DECISIONES AL
NIVEL DEL EQUIPO DE TRABAJO.


ASIGNA ESPECIALISTAS DE DIFERENTES
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES PARA
TRABAJAR EN UNO O MS PROYECTOS
ENTRELAZA ELEMENTOS
DE LA DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL
Y DE PRODUCTOS, LOGRANDO AS CREAR UN
ARREGLO DE MATRIZ.
EL GERENTE DE PROYECTO
TIENE AUTORIDAD SOBRE
OTROS MIEMBROS
FUNCIONALES QUE FORMAN
PARTE DE SU EQUIPO DE
PROYECTOS
GERENTE FUNCIONAL
SE ENCARGA DE LAS
DECISIONES COMO
PROMOCIONES,
RECOMENDACIONES
SALARIALES

BASA EN ANALIZAR ALGUNOS DE
LOS PROBLEMAS ACTUALES QUE
ENFRENTAN LOS GERENTES
NO IMPLICA UN DISEO
ORGANIZACIONAL ESPECFICO
ES UNA ORGANIZACIN QUE
HA DESARROLLADO LA
CAPACIDAD DE APRENDER,
ADAPTARSE Y CAMBIAR
CONTINUAMENTE.
LA CAPACIDAD PARA APRENDER PUEDE SER UNA FUENTE
DE VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE.
TIENE POR OBJETO ELIMINAR LA
CADENA DE MANDOS
TENER TRAMOS ILIMITADOS DE CONTROL Y SUSTITUIR
A LOS DEPARTAMENTOS POR EQUIPOS FACULTADOS
SI ES OPERATIVA:
ABATE LAS BARRERAS DE SUS ELEMENTOS
EXTERNOS, AS TAMBIN LAS BARRERAS
CREADAS POR LA GEOGRAFA.
GLOBALIZACIN, ALIANZAS
ESTRATGICAS, VNCULOS ENTRE
LA ORGANIZACIN Y LOS CLIENTES Y
TELECONMUTACIN
UNA ESTRUCTURA O SISTEMA INTEGRADO DE
ELEMENTOS INTERRELACIONADOS
COMBINACIN DE EMPRESAS INDEPENDIENTES QUE
APORTAN SUS CAPACIDADES DISTINTIVAS, SIENDO EL USO
DE LA TECNOLOGA UN ELEMENTO CLAVE EN DICHA
ORGANIZACIN
SU ESTRUCTURA EST MUY CENTRALIZADA, CON
POCA O NINGUNA DEPARTAMENTALIZACIN
Definicin de Empresas Virtuales
Es Una nueva forma de organizacin formal, su estructura
organizativa se apoya en el uso del Internet para ampliar las
transacciones y operaciones en el mercado del ciberespacio.
Una empresa virtual es una estructura organizacional que responde
a las necesidades del mercado actual con mayor facilidad que otras
estructuras tradicionales, debido a su facilidad de adaptacin y por
supuesto utilizando las tecnologas de la informacin (Internet) de
forma constante.
La empresa virtual puede recurrir a personas de diferentes lugares y
pases, los cuales pueden desarrollar su labor desde casa, en
oficinas propias o desde cualquier otro punto. Para lograrlo, una
organizacin virtual utiliza las tecnologas de las telecomunicaciones
y la informtica con un enfoque colaborativo para permitir a los
profesionales trabajar juntos.

DISEO ESTRUCTURAL ACORDE CON
LA ESTRATEGIA GLOBAL
La estructura organizacional debe adecuarse a su
situacin, es decir, debe proporcionar un
procesamiento de la informacin suficiente para
la coordinacin y control mientras enfoca a sus
empleados en funciones, productos o regiones
geogrficas.
El diseo organizacional para las empresas
internacionales se basa en la misma lgica, pero
su inters en las oportunidades estratgicas
globales es mayor que en las locales
Modelo de las Oportunidades globales
frente a las locales
Cuando las organizaciones se aventuran en lugares
internacionales, los directores se esfuerzan por formular una
estrategia global coherente que proporcione sinergia entre las
operaciones mundiales a fin de alcanzar las metas
organizacionales.
Un dilema radica en elegir la estandarizacin global o la
sensibilidad ante las necesidades locales
Los directores deben decidir si quieren que cada afiliado
global acte de manera autnoma o si deben estandarizar las
actividades entre todos los pases. Pueden elegir entre una
estrategia de GLOBALIZACIN o una MULTINACIONAL
La Estrategia de Globalizacin
Implica que la estrategia de diseo de producto,
manufactura y marketing estar estandarizada en
todo el mundo, Ej. Coca-Cola, donde utiliza la
publicidad y el marketing se hacen a la medida de
las diferentes regiones.
En trminos generales los servicios son los menos
adecuados para la globalizacin debido a que los
diferentes hbitos y costumbres muchas veces
requieren un diferente enfoque para ofrecerlos.
Estrategia Multinacional
Implica que la competencia en cada pas se maneja sin tomar en
cuenta la que se genera en otros pases, As una estrategia
multinacional prevera el diseo de produvct6os, el ensamblado el
marketing a la medida de las necesidades especiales de cada pas.
Algunas compaas se han dado cuenta que sus productos no
prosperan en un solo mercado global. Ej.la gente de diferentes
pases tiene diversas expectativas con respecto a los productos de
aseo personal, como desodorantes o dentfricos por ejemplo.
Los diferentes diseo organizacionales globales se adaptan mejor a
la necesidad tanto de estandarizacin global como de sensibilidad
nacional..
Adicionalmente se sustenta a la relacin entre estructura
internacional y enfoque estratgico teniendo en cuenta las
necesidades del entorno.
Diseo Organizacional Centrado en el
Cliente
Los componentes del diseo organizacional y su
contenido en las empresas sociales de alto desempeo,
estn estructuradas en funcin de una capacidad de
comercializacin centra en las caractersticas particulares
del cliente objetivo
Una investigacin en este tipo de empresa, por va de la
metodologa cualitativa, existen seis componentes de
diseo. Estructurados en funcin de la capacidad de
comercializacin:

Componentes de diseo en funcin de
la capacidad de comercializacin
La estrategia social
La capacidad directiva
La cultura organizacional
El gobierno organizacional activo
El talento humano comprometido
La interaccin humana comercial
personalizada
La Estrategia Social
Se le identifica segn el enfoque de Porter, una estrategia competitiva
genrica de enfoque con diferenciacin.
Segn Porter estrategia es la creacin de una posicin singular y valiosa,
involucrado una serie distinta de actividades de la compaa. Se trata de
integrar las actividades de la empresa en una manera nica y diferente de
los competidores.
La estrategia competitiva encaja en tres formas genricas: enfoque,
costo y diferenciacin.
Un competidor enfocado apunta satisfacer las necesidades especiales de
un segmento del mercado , y configura sus actividades para competir con
diferenciacin o con bajos costos.
La diferenciacin busca que la empresa ofrezca algo nico y valioso para
sus clientes.
La estrategia de costos configura el sistema de actividades, de tal manera
que la empresa ofrece productos estandarizados con costos de
produccin ms bajos que sus competidores
La capacidad directiva
Tiene varias caractersticas en la capacidad directiva:
Estilo participativo y sinrgico, orientado al cliente y a los resultados ,
con predominio de valores como la confianza, el respeto, la justicia y
la integridad y una clara motivacin contributiva
En los altos directivos lo ms importante, es una consistencia de sus
decisiones y actuaciones con dicho propsito.
En un alto directivo tiene ciertas capacidades fundamentales que
determinan su manera o su estilo de direccin, tales como: valores,
modelos mentales, algunas convicciones, unas lgicas de accin, una
manera de interpretar la naturaleza humana, unas experiencias
previas, unas habilidades especficas y unos conocimientos explcitos
y tcitos.
Gobierno organizacional activo
Se refiere al rgano mximo de la direccin de las
empresas sociales (Junta Directiva o Consejo de
Administracin)
El gobierno activo como componente de diseo.
Las dimensiones encontradas dentro de este
componente fueron el compromiso con la misin
social, involucramiento con la estrategia y la
complementariedad profesional. Tambin tiene como
propsito la movilizacin de los recursos
organizacionales hacia la creacin de valor social:
mejorar la calidad de vida de los clientes
microempresarios.
Cultura organizacional
La alta direccin influye en la construccin de la
cultura organizacional.
La cultura organizacional podemos definir como
la coleccin de los principios, creencias
compartidas, valores, supuestos, tradiciones,
mitos, ideologa, patrones de comportamiento
(p.ej. Manera de vestir y de hablar), modos de
interpretar el mundo, y juicios derivados de os
modelos mentales compartidos, se puede
sostener que la cultura incluye en cmo piensan
sus miembros y cmo se comportan.
Cultura orientada al cliente
La cultura desarrollada alrededor de principios
tales como escuchar a los clientes, alentar a
los empleados a enorgullecerse de su trabajo
y otorgarles un alto grado de responsabilidad
en la toma de decisiones conduce a la
ejecucin exitosa de una estrategia de
proporcionar un servicio superior al cliente
FUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Niveles de la Cultura Organizacional
Artefactos: visibles, perceptibles. Son los elementos concretos que
cada uno ve, oye y siente cuando se encuentra con una organizacin,
incluyen los productos, servicios y estndares de comportamiento de los
miembros de una organizacin Ej. Los smbolos, las historia, los lemas y
ceremonias anuales.
Valores Compartidos: Definen las razones para hacer lo que hacen. Sirven
como justificaciones aceptadas por todos los miembros. En muchas
culturas organizacionales, los valores son creados originalmente por los
fundadores de la organizacin
Presupuestos Bsicos: constituyen el nivel ms intimo, profundo y oculto
de la C.O. Son las creencias inconscientes, percepciones, pensamientos y
sentimientos y presupuestos dominantes en las personas. La cultura
prescribe la manera de hacer las cosas en la organizacin, muchas veces a
travs de presupuestos no escritos y ni siquiera hablados.
FUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
La interaccin humana comercial
personalizada
Es un componente esencial para el desempeo
organizacional y es el resultado de la
combinacin de varios recursos., se pone de
relieve la importancia de apalancar y orientar las
capacidades organizacionales hacia la creacin de
valor para los clientes
La interaccin es el centro de capacidad de
comercializacin de estas empresas, y en donde
se produce la creacin de valor social del
intercambio comercial.
La interaccin humana comercial
personalizada
La interaccin humana comercial personalizada,
se operacionaliza mediante seis dimensiones:
La metodologa, le tecnologa y los sistemas de informacin
flexibles que median en la interaccin para personalizar y
monitorear la relacin comercial de servicio
La amistad comercial, a travs de la cual se desarrolla una
confianza cooperadora en los clientes
La educacin del cliente en la gestin del crdito y en la
cultura de pago


Dimensiones
El empoderamiento, como la generacin de
oportunidades econmicas y sociales para los
clientes
Los costos de cambio emocionales, que
propulsan la retencin de los clientes y a la
generacin del mecanismo publicitario boca-
oreja.
La motivacin trascendente o contributiva, que
potencia el comportamiento pro-social de los
analistas de crdito durante la interaccin
Talento Humano Comprometido
Es importante el Talento Humano teniendo en
cuenta: sus conocimientos, destrezas,
competencias y habilidades como fuente de
ventaja competitiva sostenibles.
La direccin del talento humano es crucial
para el despliegue de la relacin comercial de
servicio




Talento Humano
La retencin del talento humano, por su lado,es un elemento
crtico para estabilizar las relaciones comerciales de servicio
de alto contacto humano y personalizadas con los clientes, y
adems para crear confianza en la cooperacin.
Para la retencin, en las empresas en general es importante
tener en cuenta: la remuneracin competitiva, la gestin
permanente del clima organizacional, el trabajo en equipo, la
participacin en la toma de decisiones, las relaciones de
respeto entre jefes y subordinados, la conciliacin entre la
vida personal, familiar y laboral, y la motivacin
contributiva.

Talento Humano
Igualmente para la retencin desempeo un
papel importante la identificacin del
empleado con la causa social, y el
ofrecimiento de incentivos extrnsecos. Y en
trmino de desarrollo de las personas, uno de
los elementos ms importantes fue el
entrenamiento en el trabajo, as como la
promocin interna.




G r a c i a s