Ver hacia fuera y visualizar

escenarios hacia el futuro

tratando de anticipar los
cambios que se darn en
el mercado, la tecnologa,
la competencia, los
servicios y los productos
y sobre todo, ser veloces
en la respuesta.
POR QU FALLAN LOS LIDERES DE LAS
EMPRESAS?
En la mayora de los casos ( un 70 % estimado ) no es por mala
estrategia, es por mala comunicacin o ejecucin de las mismas.
Menos del 10 % de las estrategias formuladas son
ejecutadas en forma efectiva

Tantas empresas exitosas fracasan
despus de haber realizado una
asociacin estratgica?
El sistema ISO 9000 no ha trado los
beneficios que las empresas
esperaban?
Muchos de los proyectos estratgicos
no se logran implementar de manera
exitosa?
El 70% de los casos de fracaso no es
por una mala estrategia, sino por una
mala implementacin de la misma.
POR QU .?
CUL ES LA CAUSA DE LA FALLA DE LOS
LDERES?
No pueden describir su
estrategia
No saben administrar su
estrategia.
No han convertido la ejecucin
de estrategia en una
competencia clave
El 85 % de los equipos ejecutivos
pasan menos de una hora al mes
revisando temas estratgicos.
Slo el 40 % de las organizaciones
vincula sus presupuestos a la
estrategia.
Slo el 25 % de los gerentes tienen
incentivos vinculados a la estrategia.
nicamente el 5 % de la fuerza de
trabajo conoce la estrategia.
CLIENTES
Recursos
Humanos
ACCIONISTAS
Utilidades
Calidad de Vida
Productividad
Servicio
ORGANIZACIN DE
ALTO DESEMPEO
(OAD)
Guiada por la visin Crecimiento
estratgico orientado a ganar.
Enfocada a segmentros de mercado
propuesta bien definida.
Con habilidad para cambiar Capacidad
de organizacin altamente efectiva.
Cultura orientada al desempeo Personal
preparado y altamente motivado.
Con habilidad para tomar riesgos
Administrada por estrategias de
conocimientos.
CLIENTES
PERSONAL
ACCIONISTAS
MEDIR
BALANCEADAMENTE
Utilidades
Calidad de Vida
Productividad
Servicio
El origen de
la estrategia
ha pasado
de los
activos
tangibles a
los
intangibles
38%
62%
2002
62%
38%
85%
15%
1992 1982
Activos
Tangibles
Activos
Intangibles
El valor de un negocio no se mide slo por el
capital en activos tangibles, sino tambin por:
Lealtad de los clientes
Posicionamiento de la marca
Sentido de pertenencia de los empleados
Capacidad de innovacin y cambio
Liderazgo del equipo directivo.
Integracin y soporte de la tecnologa
Habilidad para implementar su estrategia.
Serie de factores, distintos a
los que la contabilidad
tradicional toma, que pueden
llegar a jugar un papel
significativo para determinar
el valor real de una empresa.
CI es la posesin de conocimientos,
experiencia aplicada, tecnologa
organizacional, relaciones con clientes y
destrezas profesionales que dan a la
organizacin una ventaja competitiva en el
mercado.
VALOR DE MERCADO
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL CLIENTES CAPITAL
ORGANIZACIONAL
CAPITAL INNOVACIN CAPITAL PROCESOS
CAPITAL FINANCIERO
Ya no provienen, como en la era
tayloriana, de las inversiones en activos
tangibles.
Antes era la organizacin del trabajo,
entrenamiento del trabajador,
remuneracin por rendimiento individual
y especializacin.
La satisfaccin del cliente era nula:
todos los telfonos negros, lnea blanca,
lapiz labial rojo, autos Ford negros, etc.
Conocimiento.
Capacidades.
Relaciones.
Todo intangible y la mayora
creadas por los trabajadores.
Relaciones con los clientes
Productos y servicios innovadores
Procesos operativos eficientes y de alta
calidad
Tecnologa de la informacin y bases de
datos ptimas
Capacidades, habilidades y actitudes
de los trabajadores.
Barrera de la visin
Solo el 5% de los empleados
entienden la estrategia
Barrera de la gente
Slo 25% de los empleados
tienen incentivos ligados a
La estrategia
Barrera de la gerencia
85% de los ejecutivos dedican
menos de una hora al mes a
discutir la estrategia
Barrera de los recursos
60% de las organizaciones no
relacionan los presupuestos
con la estratgia
Los sistemas administrativos tradicionales fueron diseados para satisfacer
las necesidades de las organizaciones estables que cambiaban
incrementalmente. No se puede mejorar la estrategia con sistemas
diseados para la operacin
9 d/c 10
empresas
fracasan al ejecutar
la estrategia
Si no se
mide lo
que se
hace
No se
puede
controlar
No se
puede
dirigir
No se
puede
mejorar
Cuando usted pueda evaluar aquello
de lo que est hablando y expresarlo en
nmeros, sabe algo al respecto.
Pero cuando no puede medirlo ni
expresarlo en nmeros o calificaciones,
su conocimiento es escaso e
insatisfactorio.
La visualizacin de lo que se
quiere ser, es el sueo de la
organizacin a futuro
VISIN
Es la razn de ser de la
organizacin: qu es, porqu
existe, qu hace, a quin y dnde
atiende y qu la diferencia de las
dems organizaciones; es el
aterrizaje de la visin en el
presente
MISIN
FILOSOFA DE LA
ORGANIZACIN
Es el conjunto de valores que
rigen o acotan la conducta de
los miembros de una
organizacin; est ntimamente
correlacionado con la actitud
de los trabajadores
RECURSOS TANGIBLES
Aquellos activos creadores de valor y
registrables en libros contables,
determinantes no de lo que la
empresa quiere hacer, sino de lo que
puede hacer.
RECURSOS INTANGIBLES
Aquellos activos, habilidades y
capacidades creadores de valor y
no-registrables en libros contables,
determinantes no de lo que la
empresa quiere hacer, sino de lo
que puede hacer.
HORIZONTES
Qu clientes y/o nichos, que no atiendo
hoy, puedo llegar a atender?
Qu productos, que no comercializo hoy,
puedo llegar a distribuir?
Qu negocios, que no realizo hoy, puedo
llegar a realizar?
PROPSITOS ESTRATGICOS
Las intenciones cualitativas de largo
plazo, derivadas de nuestra misin y
elaboradas con base en la situacin
del entorno, mercado y clientes
actuales y potenciales.
OBJETIVOS CLAVE
La traduccin de los propsitos
estratgicos en logros
cuantitativos a alcanzar,
incluyendo responsables, y
fechas.
Las competencias clave de una
organizacin es aquel paquete de
conocimientos, habilidades, destrezas,
experiencias y actitudes, traducido a
un claro lenguaje conductual, que la
organizacin necesita impulsar para
alcanzar los resultados que se desean.
Competencias Clave
Organizacionales
Una ventaja competitiva es
aquella competencia clave
organizacional difcil de imitar
y que nos diferencia
significativamente de
nuestros competidores.
Competencia clave =>
Ventaja competitiva
INDICADORES DE
RESULTADOS
Aquellas mtricas que nos marcan,
en forma objetiva y mensurable, si
alcanzamos o no nuestros logros.
Lo que no se
mide, no se
puede
mejorar
Es una herramienta que traduce la
visin y la estrategia de una
organizacin en un arreglo
comprensivo causa-efecto de
objetivos.
Esta herramienta fue diseada por
los profesores: Robert Kaplan y
David Norton


I. Traduce la estrategia en objetivos
operativos mensurables, que se organizan
en cuatro o ms perspectivas.
II. Asigna los recursos en forma que apoyen
la consecucin de las estrategia,
priorizando la asignacin de recursos a
travs de dos presupuestos unificados: El
Operativo y el Estratgico
III. Logra que el comportamiento de las
personas se centre en buscar los objetivos
estratgicos y que cada persona sepa en
que aspecto de su trabajo, del da-a-da,
contribuye a la consecucin de la
estrategia.
IV. Permite el seguimiento de la
implantacin de la Estrategia.

Nace para relacionar de manera
integral la estrategia y su ejecucin
empleando indicadores y objetivos en
torno a cuatro perspectivas.
Marco Estratgico
Procesos Internos

Financiero
Aprendizaje
y Crecimiento
Clientes
MAPA: TRADUCIENDO LA
ESTRATEGIA
FINANCIERA
Maximizar
valor
CLIENTE
Generar
confianza
PROCESOS
INTERNOS
Disear
soluciones
productivas
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Mejorar
competencias
Lograr
compromiso
de la gente
LOGRAR RESULTADOS FINANCIEROS
Y CUMPLIR CON EL MARCO ESTRATGICO
DAR BENEFICIOS A LOS CLIENTES
CREAR EFICIENCIA EN LOS PROCESOS
CONOCIMIENTOS Y MOTIVACION
FINANCIERA
FORMACION Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
CLIENTE
Exterior Interior
VISIN
VALORES
MISIN
ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS OPERATIVOS
PROPSITOS Y OBJETIVOS
INICIATIVAS OPERATIVAS
PLAN INDIVIDUAL DE OBJETIVOS
RESULTADOS
ACCIONISTAS SATISFECHOS - CLIENTES SATISFECHOS -
PROCESOS EFECTIVOS - PERSONAL COMPETENTE,
COMPROMETIDO Y SATISFECHO
TRADUCCIN DEL MARCO ESTRATGICO EN
RESULTADOS
Qu busca una organizacin...?
Finanzas
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Comunidad
Crear Valor
Perciban buena
imagen
Satisfaccin
Lealtad
Productividad
ISO 9001:2000
TQM
Reingeniera
Competencias
Personal
Tecnologa
adecuada
Compromiso con su
ambiente
ALGUNOS EJEMPLOS DE EMPRESAS
INTERNACIONALES Y NACIONALES QUE USAN EL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO
HERRAMIENTA
MOBIL SIEMENS
BRIDGESTONE SKANDIA
DUPONT ARANCIA CORN PRODUCTS
GTE CEMEX
ATT MERCANTIL DOMESTICA
HILTON GNP
UPS PEOLES
VOLVO PEMSTAR
CINEPOLIS MOBISTAR
UNIBANCO AKTIVA
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE
Diferentes estrategias requieren diferentes propuestas que generen valor para
atraer y retener a los Clientes Objetivo
Liderazgo en Costos
Liderazgo en
Diferenciacin
Dar una
combinacin de
calidad, precio y
facilidad de compra
que nadie pueda
igualar.
Desarrollar
permanentemente
productos que
ofrezcan superior
desempeo para los
clientes.
Mejor Compra Mejor Producto
Toyota
Mc Donald
Southwest Airleines
Wal-Mart
Sony
Mercedes
Johnson &
Johnson
Intel
El Tablero de
Comando es slo una
herramienta
que resulta muy til para ayudar a ver cmo se traduce la
ESTRATEGIA en accin
La estrategia es lo importante para crear valor
PLAN GENERAL PARA LA IMPLANTACION
del CMI
1. Definicin del equipo de trabajo para la implantacin.
2. Capacitacin en CMI al equipo y a los futuros usuarios.
3. Afinacin del marco estratgico de la organizacin.
4. Desarrollo del mapa estratgico y rutas estratgicas.
5. Definicin del tablero de control ( objetivos, indicadores, metas,
iniciativas, responsables)
6. Definicin de indicadores de avance.
7. Integracin de un Sistema de Reporteo.
8. Sistema de administracin de la estrategia (gestin de
indicadores, juntas de revisin, acciones de correccin)
El mapa de la estrategia es la representacin
visual de la estrategia de una organizacin,
correlacionando al menos cuatro perspectivas:
Perspectiva
Econmica
El negocio del negocio es el negocio, la causa
de ser de un negocio es ser rentable para sus
inversionistas
Perspectiva del
Cliente
Para tener xito financiero es imperativo
satisfacer al mercado, la primera causa efecto
en los objetivos, es un cliente satisfecho para
proporcionar un resultado financiero exitoso.
Perspectiva de
Procesos
Internos
Contempla los procesos necesarios para
satisfacer al cliente y a los accionistas.
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Las capacidades y habilidades de la fuerza
laboral, el conocimiento e informacin, la
tecnologa, la cultura y valores que posibilitan los
procesos internos y el compromiso de la gente.
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA FINANCIERA
RESULTADOS
FINANCIEROS
ESTRATEGIA DE
INGRESOS
RETORNO DE
INVERSION
ESTRATEGIA DE
PRODUCTIVIDAD
PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PRECIO CALIDAD TIEMPO RELACION
PROPOSICION
DE VALOR PARA
EL CLIENTE
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
LA CADENA DE
VALOR
CAMBIO
ORGANIZACIONAL Y
HUMANO
DIESEAR
EL
PRODUCTO
FABRICAR EL
PRODUCTO
VENTAS DISTRIBUCION
Y SERVICIO
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
LABORALES
CAPACIDAD PARA
MANEJAR SISTEMAS
DE INFORMACIN
MOTIVACIN,
FACULTAMIENTO Y
ALINEACIN.
Mapa de estrategias => correlaciona
Finanzas
Crecimiento y Aprend.
Maximizar valor para
Los accionistas
Maximizar valor para
Los accionistas
Incrementar participacin
De mercado
Incrementar participacin
De mercado
Tener alianzas
efectivas
Tener alianzas
efectivas
Lograr altos niveles
De satisfaccin del cliente
Lograr altos niveles
De satisfaccin del cliente
Reducir costos
De operacin
Reducir costos
De operacin
Romper silos
funcionales
Romper silos
funcionales
Desarrollar mercadotecnia
efectiva
Desarrollar mercadotecnia
efectiva
Crear un ambiente de
Trabajo positivo
Crear un ambiente de
Trabajo positivo
Emplear sistemas de
vanguardia
Emplear sistemas de
vanguardia
Atraer y retener
Talento humano
Atraer y retener
Talento humano
Incrementar
Ingresos
Incrementar
Ingresos
Clientes
Procesos int.
Promover alto valor en
Relacin con el precio
Promover alto valor en
Relacin con el precio
EL TABLERO DE CONTROL
El TABLERO DE CONTROL del Balanced Scorecard se
construye con los objetivos para las estrategias definidas en cada
una de las perspectivas, los indicadores que se utilizarn para
medir su avance, las metas que se pretenden y las iniciativas o
acciones que se llevarn a cabo.
Los INDICADORES o medidas son los parmetros o medios
que se utilizarn para evaluar el avance.
Las METAS estn constituidas por las cantidades o
cuantificaciones que se pretenden alcanzar en el objetivo.
Los objetivos son los QU; las metas son los CUNTOS y las
iniciativas son los CMOS.
EL TABLERO DE CONTROL
Iniciativas Metas Medidores Objetivos Iniciativas Metas Medidores Objetivos
Iniciativas Metas Medidores Objetivos Iniciativas Metas Medidores Objetivos
Iniciativas Metas Medidores Objetivos Iniciativas Metas Medidores Objetivos
Para satisfacer a
nuestros accionistas
Qu objetivo
financiero debo
Alcanzar?
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para alcanzar nuestro
objetivos financieros
Qu necesidades del
cliente debemos
satisfacer?
PERSPECTIVA CLIENTES
Iniciativas Metas Medidores Objetivos Iniciativas Metas Medidores Objetivos
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a
nuestros accionistas
y clientes Cules
procesos
empresariales
debemos mejorar?
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para lograr nuestras
metas Cmo debe
aprender e innovar
nuestra
organizacin?
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
PROCESOS INTERNOS
CLIENTE
FINANCIERA
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
PROCESOS INTERNOS
CLIENTE
FINANCIERA
Implantar
MRP
Implantar
sistema de
ingeniera de
pruebas
99 % a
tiempo
Reduccin
44 %
cambios
Ordenes
cumplidas
Reduccin
de cambios

Cumplimiento
del programa
de
produccin
Iniciativas Metas Indicadores Objetivos
Implantar
MRP
Implantar
sistema de
ingeniera de
pruebas
99 % a
tiempo
Reduccin
44 %
cambios
Ordenes
cumplidas
Reduccin
de cambios

Cumplimiento
del programa
de
produccin
Iniciativas Metas Indicadores Objetivos
RENTABILIDAD
Costo de
manufactura
Ms clientes
Entrega a
tiempo
Precio
competitivo
Cumplimiento del
programa de produccin
Desarrollo de competencias en
produccin
MAPA TABLERO DE CONTROL
Objetivo Medida Meta Iniciativa
Si no se puede medir, no se puede
administrar ni, mucho menos,
mejorar
Estrategia
Mapa +
Tablero
Mtricos
El valor de los mtricos indica el desempeo de la
organizacin en trminos de su capacidad para
lograr sus objetivos y producir el valor que se
ha propuesto crear
Los indicadores clave de rendimiento son los
mtricos que ayudan a determinar el
cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Esta evaluacin se debe realizar a nivel de
cada uno de los procesos y de las personas de
la organizacin, ya que as es posible medir las
contribuciones de cada uno de ellos al logro de
los objetivos estratgicos.
La metas estn asociadas a los valores que se
requiere lograr para cada indicador, de tal
suerte que los objetivos puedan ser
alcanzados en la medida que se requiere
La metas son temporales, por lo que es
necesario definir los valores objetivo para
cada indicador con respecto a la variable
tiempo.
La suma de todas las metas debe resultar
forzosamente en el cumplimiento del objetivo.

Los indicadores deben permitir medir
absolutamente al objetivo.
Deben enfocarse en los resultados, no
en la accin
Deben conservar la relacin causa-
efecto entre los objetivos. La suma
lgica de los indicadores de todos los
objetivos del mismo nivel, deben
provocar un efecto sobre el indicador
del objetivo base.
Deben definirse nicamente
indicadores crticos
Debe ser posible obtenerlos y
administrarlos
Fases del ciclo de vida de un negocio

Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha

Caractersticas
Fase temprana del ciclo de vida
Productos y servicios con significativo potencial
de crecimiento
Requerimiento de inversiones tanto en los
productos como en infraestructura de respaldo
Objetivo financiero general: crecimiento
de ingresos
Indicadores posibles: Porcentaje de crecimiento
de ventas en mercados, clientes y regiones
seleccionadas
Caractersticas
La mayora de las empresas se encuentran en
esta fase
Se les exige excelentes retornos sobre el capital
invertido
Se espera mantener o expandir la participacin
de mercado
Proyectos de inversin destinados a mejorar la
cadena de valor, no al crecimiento
Objetivo financiero general: rentabilidad
Indicadores posibles: Ingresos, beneficios de
explotacin, margen bruto
Caractersticas
Fase madura que requiere cosechar las
inversiones hechas en las 2 fases anteriores
Inversiones slo para mantener
capacidades existentes con perodos de
recuperacin breves
Objetivo financiero general: aumento
del cash flow
Mejorar el valor para los accionistas
Estrategia para incrementar los ingresos Estrategia de productividad
Crecimiento
de los
Ingresos
Diversificacin
de los
Ingresos
Mejorar la
estructura
de costos
Mejorar la
utilizacin
de activos
Estrategia de crecimiento
Estrategia de sostenimiento
Estrategia de cosecha
Ingresos
Crecimiento
Diversificacin
Egresos
Reduccin de costos/mejora de la
productividad
Utilizacin de activos
Estrat. un
negocios
Perodo de recuperacin de
inversin
Costos unitarios (por
unidad producida, por
transaccin)
Rentabilidad de la lnea de
prod. Y clientes
% de clientes no rentables
Cosecha
Capital circulante
ROCE por categoras de activos
clave
Tasa de utilizacin de activos
Costo relativo a los
competidores
Tasa de reduccin de
costos
Gastos indirectos (% de
ventas)
Participacin en clientes /
segm. Target
% de ing. Por nuevas
aplic.
Rentabilidad de la lnea de
prod. Y clientes
Venta cruzada
Soste-
nimiento
Inversiones en % de las
ventas
I+D en % de las ventas
Ingresos /empleado %crec.vtas./segm.
% ing. por nuevos prod.,
serv., clientes
Creci-
miento
Utilizacin de activos Red.costos /
Mejora Prod.
Crec.y diver.
Ingresos
Temas estratgicos
Estrat. un
negocios
Perodo de recuperacin de
inversin
Costos unitarios (por
unidad producida, por
transaccin)
Rentabilidad de la lnea de
prod. Y clientes
% de clientes no rentables
Cosecha
Capital circulante
ROCE por categoras de activos
clave
Tasa de utilizacin de activos
Costo relativo a los
competidores
Tasa de reduccin de
costos
Gastos indirectos (% de
ventas)
Participacin en clientes /
segm. Target
% de ing. Por nuevas
aplic.
Rentabilidad de la lnea de
prod. Y clientes
Venta cruzada
Soste-
nimiento
Inversiones en % de las
ventas
I+D en % de las ventas
Ingresos /empleado %crec.vtas./segm.
% ing. por nuevos prod.,
serv., clientes
Creci-
miento
Utilizacin de activos Red.costos /
Mejora Prod.
Crec.y diver.
Ingresos
Temas estratgicos
Nuevos productos (crecimiento)
% de ingresos procedentes de nuevos
productos
Nuevas aplicaciones (sostenimiento)
% de ingresos procedentes de nuevas
aplicaciones
Nuevos clientes y mercados
% de ingresos procedentes de nuevos
clientes y mercados
Participacin en los segmentos y
mercados target


Nuevas relaciones de cooperacin
entre u.de negocios dentro de la
empresa
Ingresos generados por las relaciones de
cooperacin
Nueva estrategia de precios
(recoleccin)
Rentabilidad por producto, servicio, cliente
% de clientes y productos NO rentables

Aumento de la prod. de los ingresos (crecimiento)
Ingresos / empleado
Reduccin de costos unitarios (sostenimiento)
Costo relativo a los competidores
Tasa de reduccin de costos
Gastos indirectos (% de ventas)
Mejorar el mix de canales
% de ventas por canal
Reducir los gastos de explotacin
Total de gastos
% de gastos sobre ingresos
Retorno sobre el capital empleado
Rendimiento sobre la inversin
Valor econmico agregado
Ciclo de caja
% de tiempo de uso de activos
% de utilizacin por diferentes unidades de
negocios
Identificacin de los segmentos de
mercado
Seleccin de los segmentos a satisfacer que
proporcionarn el componente de ingresos
en los objetivos financieros
Identificacin de la propuesta de valor a
entregar a los segmentos seleccionados
(clave para desarrollar objetivos e
indicadores para cada segmento de
clientes)
Primer conjunto: medidas genricas
Satisfaccin de clientes
Retencin de clientes
Adquisicin de clientes
Rentabilidad de clientes
Participacin de mercado
Segundo conjunto: inductores del primer
conjunto
Atributos del producto
Imagen
Relaciones con los clientes
Satisfaccin de clientes
Impulsa a la retencin y adquisicin de clientes
No es suficiente para lograr fidelidad, retencin y
rentabilidad del cliente
Slo si la experiencia del cliente resulta
extremadamente satisfactoria se puede contar con
la recompra
Retencin de clientes
Fcil de medir si puedo identificar a los clientes
Fidelidad: % de crecimiento del negocio con los
clientes existentes

Adquisicin de clientes
Mide la tasa, en trminos absolutos o relativos, a la
que la unidad de negocios atrae nuevos clientes
Tasa de conversin de prospectos a clientes: nmero
de clientes nuevos dividido nmero de consultas
Participacin de mercado por segmento:
Refleja la proporcin de ventas en un mercado
dado (puede expresarse en $, unid., cant. de
clientes)
Cuota de las compras de los clientes (til cuando se
intenta dominar las compras de clientes
seleccionados)
Rentabilidad de clientes
Tener xito en participacin, retencin,
adquisicin y satisfaccin NO garantiza
rentabilidad
No todas las demandas de los clientes pueden
ser satisfechas de modo que sea rentable para
la organizacin

Clientes Rentables No Rentables
Segmento
seleccionado
Retener Transformar
Segmento no
seleccionado
Analizar viabilidad Eliminar
Segundo conjunto: inductores del primer conjunto. Principales
grupos de indicadores relativos a las propuestas de valor
Las propuestas de valor ofrecidas a los clientes se materializan a travs de los
atributos que las empresas proveedoras suministran, a travs de sus productos
y servicios, para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes
seleccionados.
La propuesta de valor es el concepto clave para comprender cmo estn
gobernadas las medidas dentro de los grupos de indicadores satisfaccin,
incremento, retencin y cuota
Valor
Atributos del prod/serv
Funcionalidad - Calidad
Precio - Servicio
Imagen Relac. = + +
Atributos del producto
Funcionalidad
Calidad
Precio
Servicio
La propuesta de valor es nica para cada
segmento / negocio de modo que no es posible
dar indicadores generales. A ttulo de ejemplo
citaremos:
Tasa de productos con cero defectos
Menor precio relativo a competidores
% de pedidos entregados en menos de 24hs., etc.


Relacin con los clientes, incluye.
La entrega del producto, incluyendo dimensin de
la respuesta y plazo de entrega
Sensacin del cliente respecto de comprar en esa
empresa
Compromisos a largo plazo
Por la misma razn dada antes, a ttulo de ejemplo
citaremos:
Acceso a servicio o informacin las 24 hs. (cant, de hs. de
servicio)
Gente experta
Vinculacin sistemas de informacin proveedor cliente: %
de negocios efectuados por va electrnica)
% de artculos clave agotados (vta al pblico)

Imagen y prestigio
Refleja factores intangibles que atraen a un cliente
a una empresa
Las preferencias por ciertas marcas denotan el
poder de la imagen y la reputacin de una firma
en los segmentos de clientes seleccionados
Para explotar los atributos de imagen y reputacin
las empresas definen a su cliente ideal e intentan
influir la conducta de compra por medio de la
imagen asociada a la empresa
Ejemplos:
Participacin en artculos clave (que mejor
representen la imagen)
Precio logrados en esos artculos
Identifica los procesos crticos para
lograr los objetivos de accionistas y
clientes y concentra en ellos la fijacin
de objetivos e indicadores
No necesariamente se centra en el
control y mejora de los procesos
existentes si estos no contribuyen a la
creacin de valor para el cliente

Proceso
Proceso de innovacin Proceso operativo Servicio
Posventa
Las Las
Necesidades Identificacin Creacin Construccin Entrega Servicio al Necesidades
del Cliente del mercado del producto/ de los de los Cliente del cliente
han sido oferta de Productos/ Productos (Mantenimien- estn
identificadas servicio Servicios Servicios to.) satisfechas
Es el proceso por el cual las empresas
identifican los nuevos mercados, los
nuevos clientes y las necesidades
emergentes de los clientes existentes.
Luego las empresas disean y
desarrollan los productos que les
permitirn satisfacer las necesidades
antes identificadas.
Ejemplos de indicadores relacionados
con el proceso de investigacin
Porcentaje de ingresos provenientes de
nuevos productos
Introduccin de nuevos productos en
relacin a la competencia
Introduccin de nuevos productos en
relacin con lo planeado


Ejemplos de indicadores relacionados
con el desarrollo del producto
Porcentaje de productos para los cuales el
primer diseo cumple con las
especificaciones del cliente
Cantidad de veces que un diseo necesita
ser modificado
Costo de procesos
Enfatiza la entrega eficiente ,
consistente y oportuna de los
productos existentes a los clientes
existentes
Posibles indicadores:
Costos
Calidad
Duracin de ciclo
Incluye actividades de garanta y
reparaciones, tratamiento de los
defectos y devoluciones y el
procesamiento de pagos.
Ejemplos de posibles indicadores
Velocidad de respuesta a fallos
Indicadores de costo
Productividad: porcentaje de solicitudes del
cliente que se solucionan de una vez
Los objetivos de esta perspectiva
proporcionan la infraestructura que permite
que se alcancen los objetivos de las otras
tres perspectivas
Los objetivos de esta perspectiva son
inductores necesarios para conseguir
resultados excelentes en las otras tres
perspectivas
Recalca la importancia de invertir para el
futuro
Marca la importancia de invertir en
infraestructura: personal, sistemas y
procedimientos
La experiencia muestra que hay tres
categoras principales de variables
Las capacidades de los empleados
Las capacidades de los sistemas de informacin
Motivacin, delegacin de poder y coherencia
de objetivos. Compromiso de los empleados
Competencias del
personal
Infraestructura
tecnolgica
Clima laboral
Satisfaccin y compromiso del empleado
Retencin del
empleado
Productividad
del empleado
Resultado
Medios
Indicadores
clave de la perspectiva aprendizaje y
crecimiento
Indicadores
La satisfaccin y compromiso del
empleado
La retencin del empleado
La productividad del empleado
El concepto subyacente al medir la
retencin es que la organizacin hace
inversiones de largo plazo en sus empleados
y cualquier salida no deseada representa
una prdida de capital intelectual.
Indicadores:
Porcentaje de rotacin del personal clave
desplegado a lo largo y ancho de la
organizacin.
ndice de rotacin correlacionado con resultados
del negocio.
Relaciona el resultado producido por los
empleados con la cantidad de empleados
utilizado para producirlo, en otras palabras, el
retorno de la inversin hecha en capital
humano.
Indica el impacto global de haber
incrementado la capacitacin y la moral de
los empleados as como la innovacin y la
mejora de los procesos internos.
Indicador sencillo: ingresos por empleado (si la
estructura interna no cambia de forma radical,
por ej. Por tercerizacin de actividades)
Indicadores:
Estado de resultados financieros del
capital humano con especial
nfasis en factor de utilidad
neta/CH, factor costo del CH y
retorno de la inversin del CH
(ROICH).
Retorno de la inversin (ROI) de
programas especficos de desarrollo
del capital humano.
Para lograr que los empleados ejecuten
eficazmente su tarea necesitan disponer de
excelente informacin sobre:
Los clientes
Los procesos internos
Las consecuencias financieras de sus decisiones
Indicadores: grado de cobertura
estratgica
Porcentaje de procesos con feedback sobre
calidad disponible en tiempo real.
Porcentaje de empleados que atienden pblico
y que disponen de acceso on-line a la
informacin
Kaplan, R. & Norton, D. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press.
1996. Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000. 2a. Edicin.
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Bibliografa