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Curso
GESTIN DE LOS SISTEMAS
ELECTRICOS DE DISTRIBUCION
Luis Bartra Navarro
PROFESOR
06 de Setiembre de 2014
Universidad Nacional del Centro del Per
Escuela de Postgrado de la
Facultad de Ingeniera Elctrica y Electrnica
UNIDAD DE POSTGRADO
2

Estudio del entorno de la
empresa
3
1.1 Definicin del ambiente externo
Ambiente externo:
Factores y fuerzas fuera de la
organizacin que afectan su
desempeo.
Est formado por dos componentes:
el entorno especfico y el general.
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1.1 Definicin del ambiente externo
Entorno especfico: fuerzas externas que
afectan directamente las decisiones y
acciones de los gerentes y tiene
importancia directa para el logro de los
objetivos de la organizacin.
Las fuerzas del ambiente especfico
son: clientes, proveedores, competidores
y grupos de presin.
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1.1 Definicin del ambiente externo
Entorno general: Factores externos
generales que afectan la organizacin.
Comprende: condiciones econmicas,
polticas-legales, socioculturales,
demogrficas, tecnolgicas y globales.
Los cambios en cualquiera de estos mbitos
deben ser analizados por los gerentes cuando
planean, organizan, dirigen y controlan.
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1.1 Definicin del ambiente externo

Clientes
Competencia
Proveedores
Grupos
pblicos de
presin
LA
ORGANIZACIN
Demog
rfico
Poltico/legal Demogrfico
Tecnolgico
Sociocultural
Mundial Econmico
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1.2 Cmo afecta el entorno a los
gerentes
El entorno afecta a los gerentes por su
grado de incertidumbre y por las
relaciones entre la organizacin y las
partes interesadas externas.
1.2.1 Evaluacin de la incertidumbre
ambiental: grado de cambio y
complejidad del entorno de la
organizacin.
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1.2.1Evaluacin de la incertidumbre
ambiental
La primera dimensin es el grado de
cambio. Si los componentes del
ambiente de una organizacin cambian
con frecuencia, es un entorno dinmico.
Si el cambio es mnimo, se trata de un
entorno estable, como por ejemplo: no
hay competencia nueva, los rivales
actuales tiene pocos avances
tecnolgicos y hay poca actividad de
grupos de presin.
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1.2.1Evaluacin de la incertidumbre
ambiental
La segunda dimensin es el grado
complejidad ambiental, definida por el
nmero de componentes del entorno de
la organizacin y el grado de
conocimiento que esta tiene de
aquellos.
Cuanto menos rivales, clientes, proveedores,
etc, con las que tenga que tratar la
organizacin, menos complejo es el entorno
y menos incierto.
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Matriz de la incertidumbre ambiental
Estable Dinmico
Primer Cuadrante Segundo Cuadrante
- Entorno estable y previsible - Entorno dinmico e impredecible
- Pocos componentes en el entorno - Pocos componentes en el entorno
- Componentes parecidos y - Componentes parecidos, pero en
permanentes cambio continuo
- Necesidad mnima de conocimientos - Necesidad mnima de conocimientos
profundos de los componentes profundos de los componentes
Tercer Cuadrante Cuarto Cuadrante
- Entorno estable y previsible - Entorno dinmico e impredecible
- Muchos componentes en el entorno - Muchos componentes en el entorno
- Componentes desiguales y - Componentes desiguales y en
permanentes cambio continuo
- Gran necesidad de conocimientos - Gran necesidad de conocimientos
profundos de los componentes profundos de los componentes
G
r
a
d
o
d
e

c
o
m
p
l
e
j
i
o
d
a
d
Grado de cambio
C
o
m
p
l
e
j
o
S
i
m
p
l
e
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Matriz de la incertidumbre ambiental
En el primer cuadrante (estable y simple) se
encuentra el nivel ms bajo de incertidumbre
ambiental. En el cuarto cuadrante (dinmico
y complejo) el ms elevado.
La influencia de los gerentes en los
resultados de la organizacin ser mayor en
el primer cuadrante que en el cuarto.
Como la incertidumbre es una amenaza a la
eficacia de la organizacin, los gerentes
tratan de minimizarla.
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1.2.2 Relaciones con las partes
interesadas
La naturaleza de las relaciones entre
las partes interesadas es otra forma en
la que el entorno influye a los gerentes.
Cuanto ms abiertas y seguras sean
estas relaciones, ms influencia tendrn
los gerentes sobre los resultados
organizacionales.
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1.2.2 Relaciones con las partes
interesadas
Partes interesadas (stake-holder): Son
todos los elementos del entorno de una
organizacin que se ven afectados por
sus decisiones y acciones.
Estos grupos tienen inters en la
organizacin o se ven significativamente
influenciados por ella. A su vez, pueden
influir en la organizacin.
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Partes interesadas de la organizacin
Organizacin
Empleados Clientes
Sindicatos
Grupos de accin
social y poltica
Accionistas
Competidores
Comunidades Asociaciones
comerciales
e industriales
Proveedores
Medios Gobiernos
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1.2.2 Relaciones con las partes
interesadas
Las partes interesadas comprenden
grupos internos y externos, porque
ambos pueden afectar lo que hace
una organizacin y cmo opera.
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Por qu los gerentes deben preocuparse por
cuidar las relaciones con las partes interesadas?
Primera razn: puede conducir a
resultados deseables para la
organizacin, como mejorar las
predicciones en los cambios ambientales,
innovaciones ms exitosas, mayor
confianza entre las partes y mayor
flexibilidad de la organizacin para
reducir el efecto del cambio.
17
Por qu los gerentes deben preocuparse por
cuidar las relaciones con las partes interesadas?
Segunda razn: es lo correcto por
hacer. Como una organizacin depende
de estos grupos de fuera como fuente de
insumos (recursos) y como receptores de
resultados (bienes y servicios) los
gerentes deben considerar sus intereses
cuando tomen decisiones.
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Cmo pueden los gerentes administrar
las relaciones con las partes interesadas?
1. Identificar a las partes interesadas de la
organizacin. Los grupos que
probablemente reciban y ejerzan
influencia de las decisiones
organizacionales.
2. Determinar qu intereses e inquietudes
concretas tienen estas partes: calidad del
producto, cuestiones financieras,
seguridad en el trabajo, proteccin al
ambiente, etc.
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3. Decidir qu tan crucial es cada parte para
la decisiones y acciones de la
organizacin: Qu tan decisivo es para
el gerente considerar las inquietudes de
una parte interesada, cuando planea,
organiza, dirige y controla?.
Algunas partes resultan ms crticas para
las decisiones y acciones de la
organizacin que otras.
Cmo pueden los gerentes administrar
las relaciones con las partes interesadas?
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4. Decidir cmo administrar las relaciones
con las partes interesadas externas:
Depende de qu tan crucial es una parte
interesada a la organizacin y qu tan
incierto es el entorno.
Cunto ms importante sea una parte y
ms incierto el entorno, ms tendrn que
confiar los gerentes en establecer
sociedades con esa parte y no solo
reconocer su existencia.
Cmo pueden los gerentes administrar
las relaciones con las partes interesadas?
21
Caso N 2:

22

Administracin Estratgica
23
Estrategia: procede del griego stratos
(ejrcitos) y ag (dirigir). Equivale
dirigir ejrcitos
Restringido: diversas formas o caminos
para alcanzar un determinado objetivo.
Amplio: proceso de reflexin en el que
se incorpora la fijacin de objetivos,
cmo alcanzarlos y la asignacin de
recursos.
1 La estrategia: Concepto
24
Es el programa general para
definir y alcanzar los objetivos de la
organizacin; la respuesta de la
organizacin a su entorno en el
transcurso del tiempo.
(Stoner/Freeman/Gilber).
1 La estrategia: Concepto
25
El proceso que, a travs de la
anticipacin de los cambios del
entorno y las acciones imprevistas
de oponentes inteligentes, trata de
integrar objetivos y polticas y
establecer las acciones para
alcanzarlos orientando la
organizacin de los recursos
(Cabanelas Omil Jos).
1 La estrategia: Concepto
TRATANDO DE ALCANZAR Y MANTENER
VENTAJ AS COMPETITIVAS
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1 La estrategia: Concepto
Objetivos
Y
Polticas
Acciones
La
organizacin
de los
recursos,
aprovechando
los atributos y
evitando las
deficiencias
Los cambios
en el entorno
y las
acciones
imprevistas
de
oponentes
inteligentes
INTEGRA
ESTABLECE ORIENTA ANTICIPA
27
La estrategia se explica como la
relacin entre la empresa, entre sus
objetivos y valores (cultura), su estructura
de organizacin y de negocios y el
entorno de la misma. Se justifica como la
funcin que permite relacionar las
fuerzas competitivas que integran dicho
entorno con la organizacin (Bueno Campos
Eduardo).
1 La estrategia: Concepto
28
1 La estrategia: Concepto
Fuerzas
Competitivas
Estrategia
Entorno
Empresa
Objetivos y
valores
Recursos y
capacidades
Organizacin:
estructura,
sistemas y
estilos de
direccin
29
Plan respecto a la manera en que la
organizacin har cualquier cosa que sea
necesario hacer en el negocio, cmo
competir exitosamente y cmo atraer y
satisfacer a sus clientes con el fin de
lograr sus objetivos (Robbins / Coulter)
Estrategias efectivas dan como
resultado un alto rendimiento
organizacional.
1 La estrategia: Concepto
30
Es lo que hacen los gerentes para
desarrollar las estrategias de la
organizacin.
Involucra todas las funciones
bsicas de la administracin:
planeacin, organizacin, direccin
y control.
2 Qu es la administracin
estratgica?
31
La manera en que la compaa va a ganar
dinero.
Se enfoca: (1) si los clientes valorarn lo
que produce la compaa; (2) si la compaa
puede ganar dinero producindolo.
Al pensar en las estrategias, los gerentes
necesitan pensar tambin en la viabilidad
econmica del modelo de negocio de la
compaa.
Modelo de negocio
32
1.Puede hacer la diferencia en qu tan bien se
desenvuelve una organizacin. Existe una
relacin positiva entre planeacin estratgica
y desempeo.
2.Los gerentes de organizaciones de cualquier
tipo y tamao enfrentan situaciones que
cambian continuamente. Lidian con esta
incertidumbre en el proceso estratgico para
analizar factores relevantes y decidir qu
acciones tomar.
Porqu es importante la
administracin estratgica?
33
3.Las organizaciones son diversas y
complejas. Cada parte necesita trabajar
para el logro de los objetivos de la
organizacin; la administracin
estratgica ayuda a lograrlo.
Porqu es importante la
administracin estratgica?
34
Proceso de seis etapas que abarca
planeacin (identificacin de la misin,
anlisis interno, anlisis externo y
formular estrategias), implementacin y
evaluacin.
Las mejores estrategias pueden
fracasar si la administracin no las
implementa o evala apropiadamente.
3 El proceso de administracin
estratgica
35
3 El proceso de la administracin
estratgica
Identificar la
misin,
metas y
estrategias
actuales
Anlisis externo
- Oportunidades
- Amenazas
Anlisis interno
- Fuerzas
- Debilidades
Anlisis FODA
Formular
estrategias
Implementar
estrategias
Evaluar
resultados
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Toda organizacin requiere una misin,
una declaracin de su propsito.
La definicin de la misin obliga a los
gerentes a identificar que es lo que tiene
que hacer una organizacin en el
negocio.
Esta declaracin proporciona claves
sobre lo que las organizaciones tienen
como propsito.
Etapa 1: Identificar la misin actual,
objetivos y estrategias
37
Componentes de una declaracin de
misin
Clientes: Quienes son los clientes de
la firma?
Mercados: Dnde compite
geogrficamente la compaa?
Preocupacin por la supervivencia,
crecimiento y rentabilidad: Esta
comprometida la empresa con su
crecimiento y rentabilidad?
38
Filosofa:Cules son las principales
creencias, valores y prioridades ticas de la
empresa?
Preocupacin por la imagen pblica:
Qu tan sensible es la empresa ante las
preocupaciones sociales y ambientales?
Productos o servicios: Cules son los
productos y servicios ms importantes de
la firma?
Componentes de una declaracin de
misin
39
Tecnologa: La compaa est
actualizada tecnolgicamente?.
Autoimagen:Cul es la ventaja
competitiva mas importante y cules
son sus habilidades principales?
Preocupacin por los
empleados:Son los empleados un
activo importante para la empresa?
Componentes de una declaracin de
misin
40
Tambin es importar que los gerentes
identifiquen los objetivos globales y las
estrategias que se aplican.
Da a los gerentes una base para
establecer si estos se deben modificar.
Etapa 1: Identificar la misin actual,
objetivos y estrategias
41
Analizar el entorno es una etapa crtica del
proceso de administracin estratgica.
Los gerentes deben averiguar qu hace la
competencia, qu legislacin nueva podra
afectar a la empresa o qu forma tiene la
oferta laboral en el lugar donde opera.
Examinar tanto entornos generales como
especficos para revisar tendencias y
cambios .
Etapa 2: Anlisis externo
42
Despus de analizar el entorno, los
gerentes necesitan sealar las
oportunidades que la organizacin
puede explotar y las amenazas con
las que se puede encontrar o
enfrentar.
Etapa 2: Anlisis externo
43
Oportunidades: Tendencias
positivas en los factores del
ambiente externo.
Amenazas: Tendencias negativas
en los factores del ambiente
externo.
Etapa 2: Anlisis externo
44
El anlisis interno debe culminar con una
evaluacin de los recursos de la
organizacin sus activos (financieros,
fsicos, humanos e intangibles) que utiliza
para desarrollar, manufacturar y entregar
los productos a sus clientes y las
capacidades que son las aptitudes y
habilidades para realizar las actividades
necesarias de un negocio.
Etapa 3: Anlisis interno
45
Las capacidades que generan el mayor
valor para la compaa se conocen como
habilidades clave.
Tanto los recursos como las habilidades
clave determinan las armas competitivas
de la organizacin.
Los gerentes deben ser capaces de
identificar las fortalezas y debilidades.
Etapa 3: Anlisis interno
46
Fortaleza: Cualquier actividad que la
organizacin realiza bien o cualquier
recurso nico.
Debilidad: Actividades que la
organizacin no realiza bien o
recursos que necesita pero que no
posee.
Etapa 3: Anlisis interno
47
Anlisis FODA (SWOT): Anlisis
de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de una
organizacin.
Etapa 3: Anlisis interno
48
Despus del anlisis FODA los
gerentes deben formular las estrategias
apropiadas que: (1) explotan las
fortalezas y las oportunidades externas
(2) amortiguan o protegen a la
organizacin de amenazas externas (3)
corrigen debilidades criticas.
Etapa 4: Formulacin de estrategias
49
Los gerentes deben considerar las
realidades del entorno y los recursos y
capacidades disponibles, adems del
diseo de estrategias que ayudaran a la
organizacin a lograr sus objetivos
Existen tres tipos de estrategias:
corporativas, de negocio y funcionales.

Etapa 4: Formulacin de estrategias
50
Las estrategias se deben
implementar.
No importa que tan bien haya
planeado la organizacin sus
estrategias, el desempeo se ver
perjudicado si las estrategias no
implementan de manera adecuada.
Etapa 5: Implementacin de las
estrategias
51
Consiste en evaluar los resultados: han
sido eficaces las estrategias? se requieren
ajustes?.
Ejemplo: Despus de establecer los
resultados de estrategias previas y
determinar que los cambios fueron
necesarios, la presidenta de Xerox, realiz
ajustes estratgicos para recuperar el
mercado y mejorar los resultados de su
compaa. Recort empleos y reorganiz.
Etapa 6: Evaluacin de los resultados
52
Las organizaciones utilizan tres tipos de estrategias:
corporativas, de negocio y funcionales
4 Estrategias corporativas
Corporacin
de varios
negocios
Unidad
Comercial
estratgica 1
Unidad
Comercial
estratgica 2
Unidad
Comercial
estratgica 1
Marketing
Recursos
Humanos
Finanzas Produccin
Investigacin
y
Desarrollo
Funcionales
Competitivas
Corporativas
Gerente General
Gerente Medio
Gerente Primer Nivel
53
Especifica en cules negocios entrar la
compaa o en cuales desea entrar y qu es
lo que desea hacer con dichos negocios.
Se basa en la misin y en los objetivos de
la organizacin y las funciones que
desempear cada unidad de negocio.
Cules son los tipos de estrategias
corporativas? Son crecimiento, estabilidad
y renovacin.
Qu es una estrategia corporativa?
54
Expande el nmero de mercados atendidos
o los productos ofertados, ya sea mediante su
negocio actual o travs de negocios nuevos.
La empresa puede aumentar sus ingresos,
nmero de empleados o su participacin en el
mercado.
La organizacin crece por: concentracin,
integracin vertical, integracin horizontal o
diversificacin
Estrategia de crecimiento
55
Crecimiento por concentracin: se
enfoca en su lnea de negocios primordial
y aumenta el nmero de productos
ofertados o mercados atendidos de su
negocio primordial.
Estrategia de crecimiento
56
Crecimiento por integracin vertical:
hacia atrs, hacia adelante o ambas.
Vertical hacia atrs, una organizacin
se convierte en su propio proveedor y
as controla sus entradas.
Vertical hacia adelante, una
organizacin se convierte en su propio
distribuidor y es capaz de controlar sus
salidas.
Estrategia de crecimiento
57
Crecimiento por integracin horizontal:
crece combinndose con sus
competidores. Las Comisiones
gubernamentales supervisoras de
comercio (INDECOPI) vigila de cerca
estas asociaciones para ver si los
consumidores pudieran ser afectados por
la disminucin de la competencia.
Estrategia de crecimiento
58
Crecimiento por diversificacin:
relacionada y no relacionada.
Diversificacin relacionada: se combina
con otras compaas de industrias
diferentes, pero relacionadas.
Diversificacin no relacionada: se
combina con firmas de industrias
diferentes y no relacionadas.
Estrategia de crecimiento
59
Una organizacin sigue haciendo lo que
hace. No crece, pero tampoco decae.
Ejemplos: atender a los mismos clientes
con el mismo producto o servicio,
mantener la participacin en el mercado y
sostener los resultados de rendimiento
sobre la inversin de la empresa.
Estrategia de estabilidad
60
Buscan detener la cada del desempeo
cuando una organizacin est en problemas.
Reduccin: corta duracin para problemas
menores de desempeo y permite estabilizar
las operaciones, revitalizar los recursos y las
capacidades y prepararla para competir de
nuevo.
Recuperacin: cuando los problemas de la
organizacin son ms graves y se necesitan
acciones drsticas.
Estrategia de renovacin
61
En las dos estrategias de renovacin:
Se llevan a cabo operaciones de
reduccin de costos y de
reestructuracin de la organizacin.
En la estrategia de recuperacin estas
medidas son ms drsticas que en la
estrategia de reduccin.
Estrategia de renovacin
62
Cuando la estrategia corporativa de una
organizacin abarca varias negocios, los
gerentes manejan este conjunto o cartera de
negocios con una matriz corporativa.
Matriz BCG (Boston Consulting Group):
identifica cules ofrecen un alto potencial y
cules estn drenando los recursos en base
a la participacin en el mercado y la tasa de
crecimiento de las unidades de negocio.
5. Cmo se manejan las estrategias
corporativas?
63
Matriz BCG
C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o

P
r
o
y
e
c
t
a
d
o
Participacin de mercado
Venderse o liquidarse
Ordear: limitar
inversin y usar
efectivo
Tomar ventaja de
crecimiento y mantener
alta participacin
Vender o convertir en
estrellas
64
Para determinar cmo debe competir la
organizacin en sus negocios.
En organizaciones con mltiples negocios,
cada negocio tiene su propia estrategia de
competitividad, que define sus ventajas
competitivas, los productos o servicios que
ofrecer y los clientes a los que desea llegar.
Unidades estratgicas de negocio (UEN):
negocios individuales que son independientes y
tienen su propia estrategia de competitividad.
6. Estrategias de competitividad
65
El desarrollo de una estrategia de
competitividad efectiva requiere la comprensin
de la ventaja competitiva, que es lo que separa
a una organizacin, esto es, su sello distintivo.
Proviene de las habilidades claves de la
organizacin, debido a que ella hace algo que
las otras no hacen o la hace mejor que las otras.
Puede provenir de los recursos de la empresa;
tiene algo que sus competidores no tienen.
El papel de la ventaja competitiva
66
Si la calidad se implementa apropiadamente,
puede ser una forma mediante la cual una
organizacin crea una ventaja competitiva
importante.
Por esto muchas organizaciones aplican
conceptos de administracin de la calidad
como un intento por distinguirse de la
competencia. Si un negocio es capaz de
mejorar continuamente la calidad y
confiabilidad de sus productos puede tener una
ventaja competitiva permanente.
La calidad como ventaja competitiva
67
No todas las organizaciones son capaces de
explotar de manera efectiva sus recursos y de
desarrollar las competencias clave que les
proporcionen una ventaja competitiva. Y debe
ser capaz de mantenerla a pesar de las
acciones de sus competidores o de los
cambios evolutivos de la industria.
Las inestabilidades del mercado, la nueva
tecnologa y otros cambios pueden poner en
riesgo los intentos del gerente para crear una
ventaja competitiva permanente.
Cmo mantener la ventaja competitiva
68
En cualquier industria, cinco fuerzas
dictan las reglas de la competencia. En
conjunto estas fuerzas determinan el
atractivo y la rentabilidad de la industria.
Los gerentes evalan el atractivo en
base: la amenaza de los participantes y
de los sustitutos, poder de negociacin de
compradores y proveedores y rivalidad.
Modelo de las cinco fuerzas
69
Fuerzas del anlisis industrial
70
Liderazgo de costos: La organizacin
compite con base en los menores
costos en su industria. Es muy
eficiente. Su producto debe ser
comparable en calidad con los que
ofrecen los rivales o al menos deben
ser aceptables para los compradores.
Eleccin de una estrategia de
competitividad
71
Diferenciacin: La compaa compite
mediante la oferta de productos
nicos y que son altamente valorados
por los consumidores. Pueden
provenir de una calidad excepcional,
un servicio extraordinario, un diseo
innovador, capacidad tecnolgica o
una imagen de marca inusualmente
positiva.
Eleccin de una estrategia de
competitividad
72
Enfoque: Una compaa busca una ventaja
de costos o diferenciacin en un segmento
limitado o nicho. Los segmentos pueden
estar basados en la variedad de un
producto, tipo de consumidor, canal de
distribucin o ubicacin geogrfica. La
factibilidad de esta estrategia depende del
tamao del segmento y de si una empresa
puede hacer dinero al atender a dicho
segmento.
Eleccin de una estrategia de
competitividad
73
Atorado en el medio: situacin en la
que la organizacin no ha logrado
establecer una ventaja competitiva de
costo ni de diferenciacin. No es un
buen lugar para estar.
Eleccin de una estrategia de
competitividad