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Curso
GESTIN DE LOS SISTEMAS
ELECTRICOS DE DISTRIBUCION
Luis Bartra Navarro
PROFESOR
06 de Setiembre de 2014
Universidad Nacional del Centro del Per
Escuela de Postgrado de la
Facultad de Ingeniera Elctrica y Electrnica
UNIDAD DE POSTGRADO
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Fundamentos de la
Planeacin
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1.1 Qu es la Planeacin?
Implica definir los objetivos de la organizacin,
establecer estrategias para lograr dichos
objetivos y desarrollar planes para integrar y
coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver
tanto con los fines (qu) como con los medios
(cmo)
Planeacin formal: se definen objetivos
especficos durante un perodo especfico. Se
plantean por escrito y se comparten con los
miembros de la organizacin.
1. El Qu y el Por qu de la
Planeacin?
4a
1.2 Porqu planean los gerentes?
1) La planeacin proporciona direccin a
los gerentes y a los trabajadores. Se
crea una idea comn de lo que tiene
que hacerse.
Sin planeacin, departamentos e
individuos podran trabajar en
objetivos diferentes y evitar que la
organizacin logre sus objetivos con
eficacia.
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2.Reduce la incertidumbre por cuanto
obliga a los gerentes a ver a futuro, a
anticipar el cambio, a considerar el
efecto del cambio y a desarrollar
respuestas adecuadas. Aunque la
planeacin no elimina la incertidumbre,
los gerentes planean para que puedan
responder con eficacia.
1.2 Porqu planean los gerentes?
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3. Minimiza el desperdicio y la redundancia,
cuando se coordinan las actividades
laborales en torno a planes, las ineficiencias
se hacen obvias y pueden corregirse o
eliminarse.
4. Establece los objetivos o los estndares
utilizados para controlar. Verifican si los
planes se llevaron a cabo y si se cumplieron
los objetivos. Sin planeacin no habra
objetivos para medir o evaluar el esfuerzo
laboral.
1.2 Porqu planean los gerentes?
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1.3 Planeacin y desempeo
1) La planeacin formal est asociada
con resultados financieros positivos;
utilidades mas altas, rendimiento sobre
los activos mas elevado.
2) Hacer un buen trabajo de planeacin e
implementar esos planes tiene una
funcin ms importante en el alto
desempeo que cunta planeacin se
haya hecho.
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3) En estudios donde la planeacin no deriv
en un mayor desempeo, con frecuencia el
entorno externo fue el responsable (normas
del gobierno, sindicatos poderosos).
4) La relacin planeacin-desempeo, est
influenciada por el marco de tiempo de la
planeacin. Parece que, se necesitan por lo
menos cuatro aos de planeacin formal
antes de que sta comience a afectar el
desempeo.
1.3 Planeacin y desempeo
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2. Objetivos y Planes
La planeacin es la funcin
principal de la administracin,
porque establece la base de todas
las dems actividades de los
gerentes, cuando organizan,
dirigen y controlan.
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Objetivos (metas): Resultados o
propsitos deseados.
o Guan las decisiones administrativas
y forman los criterios contra los
cuales se miden los resultados.
o Es necesario conocer el objetivo
deseado antes de poder establecer
planes para lograrlo.
2. Objetivos y Planes
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Planes: Documentos que
describen cmo se lograrn los
objetivos. Incluyen la asignacin
de recursos, programas,
calendarios y otras acciones
necesarias para cumplir con los
objetivos.
2. Objetivos y Planes
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2.1 Tipos de objetivos
Todas las organizaciones tienen varios
objetivos. Algunas no solo tienen
objetivos econmicos, sino tambin
desean aumentar su participacin de
mercado, mantener a sus empleados
entusiasmados con trabajar para la
organizacin y a favor de prcticas
ambientales ms sustentables .
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El xito de una organizacin no
puede determinarse por medio de
un solo objetivo. Si se enfatiza un
nico objetivo se ignoran otros
objetivos necesarios para el xito a
largo plazo. Sealar un solo
objetivo (como las utilidades)
puede dar lugar a actos inmorales.
2.1 Tipos de objetivos
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Los objetivos financieros se relacionan
con el desempeo financiero de la
organizacin en tanto que los
estratgicos estn relacionados con
todas las dems reas de desempeo
de la organizacin.
2.1 Tipos de objetivos
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Objetivos establecidos: Declaraciones
oficiales de lo que dice una organizacin
que son sus objetivos, as como lo que
quiere que las partes interesadas crean.
o Entran en conflictos y se ven
influenciadas por lo que diversas partes
interesadas piensan que una
organizacin debe hacer. Con
frecuencia son irrelevantes para lo que
en realidad sucede.
2.1 Tipos de objetivos
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Objetivos establecidos de grandes
corporaciones
Objetivos
financieros
Objetivos
estratgicos
Acelerar el
crecimiento de los
ingresos.
Aumentar los
dividendos.
Ensanchar los
mrgenes de
utilidades.
Tener mayor
participacin en el
mercado.
Aumentar la calidad
de los productos.
Alcanzar un lugar
mejor y ms seguro
en el sector.
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Objetivos reales: Objetivos que la
organizacin en realidad persigue.
Para conocer los objetivos reales hay
observar lo que sus miembros hacen.
Las acciones definen prioridades.
2.1 Tipos de objetivos
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2.2 Tipos de planes
Los planes de las organizaciones
son: por su alcance (estratgicas u
operativas); por el tiempo (corto o
largo); por su especificidad
(direccionales o concretos) y por su
frecuencia (nicos y permanentes).
No son independientes.
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2.2 Tipos de planes
Alcance Marco de Tiempo Especificidad
Frecuencia de
uso
Estratgico
Operacional
Largo plazo
Corto plazo
Direccional
Concreto
Uso nico
Permanente
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2.2 Tipos de planes
Planes estratgicos: se aplican a
toda la organizacin y fijan sus
objetivos generales. Son amplios
Planes operativos: abarcan una
rea operativa particular de la
organizacin. Son limitados
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2.2 Tipos de planes
Planes a largo plazo: con un
perodo mayor a tres aos.
Planes de corto plazo: abarcan un
ao o menos.
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2.2 Tipos de planes
Planes especficos: claramente
definidos y no dan lugar a
interpretaciones, con objetivos bien
definidos.
Planes direccionales: flexibles que
exponen pauta generales. Proporcionan
un enfoque, pero no limitan a los
gerentes con lneas de accin.
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2.2 Tipos de planes
Plan nico: destinado a satisfacer
las necesidades de una situacin
nica.
Planes permanentes: se utilizan
varias veces y encauzan las
actividades que se realizan
repetidamente. Incluyen polticas,
reglas y procedimientos.
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3. Como fijar objetivos y desarrollar
planes
3.1 Mtodos para fijar objetivos
Todo lo que hacen los miembros de la
organizacin debe estar orientado a
lograr los objetivos.
Se establecen por el mtodo tradicional
o mediante la administracin por
objetivos.
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Fijacin tradicional de objetivo
Los objetivos establecidos por los
gerentes de nivel alto fluyen hacia
abajo de la organizacin y se
convierten en sub-objetivos para
cada rea de la misma.
Supuesto: Los gerentes de nivel
alto saben qu es lo mejor
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Fijacin tradicional de objetivos
Problema: Transformar los objetivos
estratgicos en objetivos departamentales,
de equipo e individuales puede ser un
proceso difcil y frustrante.
Cuando los gerentes de nivel alto definen
los objetivos en trminos generales, estos
objetivos ambiguos se tienen que hacer
ms especficos conforme fluyen hacia
abajo por la organizacin.
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Fijacin tradicional de objetivos
Problema:
Los gerentes de cada nivel definen
objetivos y aplican sus propias
interpretaciones y prejuicios conforme los
hacen ms especficos.
Se pierde claridad mientras los objetivos
fluyen desde la cima de la organizacin
hacia los niveles inferiores.
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Inconveniente de la Fijacin tradicional
Objetivo
de la alta
gerencia
Objetivo del gerente
de divisin
Objetivo del gerente de
departamento
Objetivo del empleado
Necesitamos mejorar el
desempeo de la
compaa
Quiero una mejora
significativa en las
utilidades de esta divisin
Aumentar
utilidades, sin
reparar en los
medios
No me
preocupo de la
calidad, solo
me apuro
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Fijacin tradicional de objetivos
Cadena de medios y fines: Los objetivos de
nivel alto (o fines) estn ligados a objetivos
de nivel bajo, los cuales sirven como
medios para su cumplimiento.
Los objetivos logrados en niveles bajos se
convierten en medios para alcanzar los
objetivos (fines) del siguiente nivel. Y el
cumplimiento de los objetivos en ese nivel se
convierte en el medio para lograr los objetivos
en el siguiente nivel y hacia arriba a travs de
la organizacin.
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Administracin por objetivos (APO)
Un proceso de establecimiento de
acuerdos mutuos con respecto a
los objetivos y el uso de dichos
objetivos para evaluar el
desempeo de los empleados.
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Administracin por objetivos (APO)
Consta de cuatro elementos:
especificidad de objetivos,
toma de decisiones por
participacin,
un perodo de tiempo explcito y
retroalimentacin sobre el
desempeo.
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Pasos de un programa de APO
1.Se formulan los objetivos generales y
estrategias de la organizacin.
2.Los objetivos principales se asignan a las
unidades, divisiones y departamentos.
3.Los gerentes de unidades fijan los
objetivos especficos para sus reas en
colaboracin con sus propios gerentes.
4.Los objetivos especficos son fijados en
colaboracin con todos los miembros del
departamento.
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Pasos de un programa de APO
5.Gerentes y empleados especifican y
acuerdan planes de accin que definen
cmo se lograrn los objetivos.
6.Se implementan los planes de accin.
7. El progreso hacia los objetivos se revisa
peridicamente y se da retroalimentacin.
8. Se refuerza el logro exitoso de los
objetivos mediante recompensas basadas
en el desempeo.
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Administracin por objetivos (APO)
La APO puede aumentar el
desempeo de los empleados y la
productividad de la organizacin.
Puede ser un mtodo eficaz para
motivar a los empleados.
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Caractersticas de los objetivos bien
escritos
Los objetivos no se escriben de la
misma manera. Algunos son
mejores que otros, al dejar claro
cules son los resultados
deseados.
Los gerentes deben plantear
objetivos bien escritos.
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Caractersticas de los objetivos bien
diseados
1.Estn escritos en trminos de
resultados en lugar de
acciones.
2.Son mensurables y
cuantificables.
3.Son claros con respecto a un
marco de tiempo.
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4. Son desafiantes pero
posibles.
5. Estn por escrito.
6. Se comunican a todos los
miembros de la organizacin
que deban saberlos.
Caractersticas de los objetivos bien
diseados
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Pasos para fijar objetivos
1.Revisar la misin de la
organizacin, o el propsito. Una
misin es una declaracin amplia que
proporciona una idea general de lo
que los miembros de la organizacin
piensan qu es importante. Los
gerentes deben revisar la misin antes
de escribir objetivos, ya que los
objetivos deben reflejar esa misin.
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Pasos para fijar objetivos
2. Evaluar los recursos disponibles.
Usted no desea fijar objetivos que sean
imposibles de lograr dados los recursos
disponibles. Aunque los objetivos
deben ser desafiantes, deben ser
realistas. Si los recursos con que
cuenta para trabajar no permitirn que
logre un objetivo, sin importar cunto lo
intente, usted no debe fijar ese objetivo.
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Pasos de la fijacin de metas
3. Determinar los objetivos
individualmente o con informacin
de otros. Los objetivos reflejan
resultados deseados y son
congruentes con la misin y con los
objetivos de otras reas de la
organizacin. Deben ser mensurables,
especficas y deben incluir un periodo
para lograrlo.
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Pasos de la fijacin de metas
4. Escribir los objetivos y comunicarlos a
todos los que deben saberlos. Describir
y comunicar los objetivos obliga a la
gente a pensar en conjunto. Los objetivos
escritos se vuelven evidencia visible de la
importancia de trabajar por algo.
5. Revisar los resultados y si los
objetivos se estn cumpliendo. Si los
objetivos no se estn cumpliendo,
cmbielos segn sea necesario.
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3.2 Desarrollo de planes
Tres factores contingentes y el
mtodo escogido de planeacin
ejercen influencia en el desarrollo de
planes.
Factores contingentes de la
planeacin: el nivel organizacional, el
grado de incertidumbre ambiental y la
duracin de compromisos futuros.
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Planeacin y nivel organizacional
Planeacin estratgica
Planeacin
operativa
Ejecutivos del
nivel ms alto
Gerentes de
primer nivel
Gerentes de
nivel medio
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Factores contingentes de la planeacin
1.Relacin entre el nivel de un gerente y
el tipo de planeacin: en su mayora los
gerentes de nivel medio y bajo realizan
la planeacin operativa, mientras que
los gerentes de mayor nivel realizan
planeacin estratgica.
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Factores contingentes de la planeacin
2.Incertidumbre del ambiente: cuando la
incertidumbre es alta, los planes deben
ser especficos, pero flexibles. Los
gerentes deben estar preparados para
cambiar o corregir conforme se
implementan. A veces los gerentes
tienen que abandonar los planes.
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Factores contingentes de la planeacin
3.Marco de tiempo de los planes: cuanto ms
afectan los planes actuales los
compromisos futuros, tanto mayor es el
plazo que deben destinar los gerentes.
Concepto de compromiso: los planes deben
extenderse lo suficiente para cumplir con los
compromisos realizados cuando se
desarrollaron los planes. Planear para un
periodo demasiado largo o demasiado corto
resulta ineficiente e ineficaz.
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Mtodos de planeacin
Segn el mtodo tradicional, la
planeacin lo realizan por completo los
gerentes del nivel mas alto, asistidos
por un departamento de planeacin
formal.
Departamento de planeacin formal:
grupo de especialistas en planeacin
cuya nica responsabilidad es preparar
los diversos planes organizacionales.
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Mtodo tradicional
Los planes desarrollados por los gerentes
fluyen hacia abajo a los otros niveles de la
organizacin, para disearse a las
necesidades particulares de cada nivel.
Con mucha frecuencia se centra en
desarrollar el plan, un grueso volumen
lleno de informacin intil que se archiva
en un estante y que nadie utiliza para guiar
o coordinar el trabajo.
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Queja comn: los planes son documentos
que uno prepara para el personal de
planeacin y luego se olvidan.
Este enfoque tradicional solo surte efecto,
si los gerentes entienden la importancia de
crear un documento que los integrantes de
la organizacin utilicen, no documentos que
luzcan impresionantes pero que jams se
utilizan.
Mtodo tradicional
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Mtodo participativo
Los planes son desarrollados por
los miembros de la organizacin en
los distintos niveles y en las
diversas unidades para cumplir con
sus necesidades especificas.
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Enfoque participativo
Cuando los integrantes de la
organizacin participan ms en la
planeacin, consideran que los
planes son algo ms que un papel
escrito.
En realidad ven que los planes se
utilizan para dirigir y coordinar el
trabajo.
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4. Temas contemporneos de
planeacion
4.1 Criticas a la planeacin
1. La planeacin puede generar
rigidez: Pueden encasillar a la
organizacin en objetivos especficos
por lograr dentro de perodos
especficos, con el supuesto que el
entorno no cambiara. En lugar de ser
flexibles, los gerentes continan
persiguiendo objetivos originales.
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4.1 Criticas a la planeacin
2. No es posible desarrollar planes
para un entorno dinmico: El entorno
es aleatorio e impredecible y
administrarlo requiere flexibilidad y eso
podra significar no estar atado a
planes formales.

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4.1 Criticas a la planeacin
3. Los planes formales no pueden
sustituir la intuicin y la creatividad:
El xito organizacional se da por la
visin innovadora de alguien y la
planeacin puede impedir tal visin.
Conclusin:
Los gerentes actuales pueden planear
eficazmente si comprenden la planeacin
en entornos dinmicos e inciertos.
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4.2 Planeacin eficaz en entornos
dinmicos
1.Para que los planes sean tiles necesitan
cierta especificidad, pero no deben
escribirse en piedra. La planeacin es un
proceso continuo. Los planes sirven como
un mapa, aunque el destino puede cambiar
por las condiciones dinmicas del mercado.
2.Los gerentes deben cambiar de direccin si
las condiciones del ambiente lo justifican.
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4.2 Planeacin eficaz en entornos
dinmicos
3. Si el entorno es altamente incierto, es
importante continuar con la planeacin
para ver cualquier efecto en el
desempeo de la organizacin. La
persistencia contribuye a mejoras
significativas en el desempeo.
4. Permitir que los niveles ms bajos
establezcan objetivos y desarrollen
planes. Los gerentes deben ensear
cmo establecer objetivos y a planear.
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Caso N 1: