MODELO DE MINTZBERG

A. JUSTIFICACION
En Mintzberg y la direccin, Henry Mintzberg,
identifica las configuraciones en las
organizaciones: como sistemas en los cuales tienen
ms sentido hablar de redes de interrelaciones

Para esto propone las razones de existencia de
configuraciones, algunas de las cuales tienen que
ver con
las necesidades de las organizaciones,
las necesidades de las personas que tratan de conocer las
organizaciones
MODELO DE MINTZBERG:
Razones:
Fuerzas de tipo Darviniano. slo unas pocas formas
bsicas de organizacin sobrevivirn en un marco dado:
quiz las organizaciones sobrevivan slo si evolucionan
adecuadamente. Los tipos de entorno son limitados, tambin
deben serlo los tipos de organizacin.

Las organizaciones pueden ser dirigidas hacia una
configuracin con objeto de lograr coherencia en sus
caractersticas internas, para crear sinergia entre sus
procesos de trabajo y para establecer el acoplamiento con
sus contextos externo. Por lo tanto sugiere que la
organizacin eficaz puede ser capaz de adaptarse a si
misma.
Tiene ms sentido que las organizaciones cambien de una
configuracin integrada a otra por medio de saltos
cunticos y no por adaptacin continua y gradual.
Conceptualizacin de las
organizaciones
Mintzberg incorpora nuevas variables :
Tiempo
La estructura informal
Las relaciones informales
El poder y la influencia
La ideologa

Lo que determina: La configuracin

MODELO DE MINTZBERG
Partes y personas de una organizacin
Cumbre estratgica o administracin superior.
Formado por las personas encargadas de la
responsabilidad general de la organizacin. Aseguran que
la organizacin cumpla su misin de manera efectiva y
tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que
controlan o que tienen poder sobre la organizacin.

Ncleo operativo.
Est compuesto por las personas que realizan los trabajos
medulares o bsicos de la organizacin, relacionados
directamente con la fabricacin de los productos o la
prestacin de los servicios que la organizacin presta a la
comunidad.
Lnea Media.
Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto.
Se forma a medida que la organizacin crece y aumenta la
necesidad de ejercer supervisin directa.
Hacen de nexo entre la cumbre estratgica y el sector
operativo.

Tecnoestructura o Estructura tcnica
Son las llamadas asesoras o staff :
Grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que
estandarizan o disean sistemas referidos al planeamiento
formal y al control del trabajo.
Pueden entrenar al personal para que realice los trabajos, pero
no lo hacen ellos mismos.
MODELO DE MINTZBERG
Partes y personas de una organizacin
Staff de apoyo.
Personal que proporciona servicios indirectos al resto de
la organizacin.
Pueden estar fuera de ella.
Su ubicacin es fuera de la corriente operacional.
Prestan labores de: Asesora legal,personal,
remuneraciones, servicios generales, seguridad, Central
telefnica
Ideologa.
Es la denominada cultura de la organizacin.
Est constituida por el conjunto de valores dominante,
abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la
organizacin de otras e infunden una cierta vida al
esqueleto de su estructura.
MODELO DE MINTZBERG
Partes y personas de una organizacin
Modelo de Mintzberg
la esencia de la estructura organizativa
Toda actividad humana organizada hace
surgir dos requisitos fundamentales y
opuestos:
la divisin del trabajo en diversas tareas a realizar y
la coordinacin de esas tareas para llevar a cabo la
actividad.
La estructura de una organizacin se puede
definir simplemente como:
las maneras en que su trabajo se divide en
diferentes tareas y luego se logra la coordinacin
entre las mismas
Modelo de Mintzberg
Mecanismos de coordinacin
Varios mecanismos de coordinacin describen las formas bsicas
en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo:
Adaptacin mutua : por medio del proceso simple de la
comunicacin informal (como el que tiene lugar entre dos
operarios).
Supervisin directa: haciendo que una persona emita
rdenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo est
interrelacionado (como cuando un jefe les dice a otros lo que
se tiene que hacer, dando un paso detrs de otro).
Normalizacin de los procesos de trabajo: especificando
los procesos de trabajo de las personas que desempean
tareas interrelacionadas
(generalmente esas normas se desarrollan en la
tecnoestructura para su cumplimiento en el ncleo operativo,
ejemplo: las instrucciones de trabajo que surgen de los
estudios de mtodos y tiempos).
Normalizacin de las habilidades: los diferentes
trabajos se coordinan en virtud de la preparacin
correspondiente que han recibido los trabajadores
(ejem: caso de los mdicos especialistas: un cirujano y un
anestesista que estn en el quirfano: responden casi
automticamente a los procedimientos normalizados del
otro).

Normalizacin de las reglas : son las reglas que afectan
el trabajo las que se controlan, generalmente para toda la
organizacin, para que todo el mundo funcione de acuerdo
con el mismo conjunto de doctrinas (como en una orden
religiosa).

Normalizacin de los outputs : especificando los
resultados de diferentes trabajos (tambin se desarrolla en
la tecnoestructura, ejem: las especificaciones que definen
las dimensiones de un producto que se va a fabricar).

Modelo de Mintzberg
Mecanismos de coordinacin
Parmetros de Diseo Organizacional



Esencia del diseo organizativo :
manipulacin de una serie de parmetros
que determinan:
La divisin del trabajo y
El logro de la coordinacin.
Parmetros de Diseo Organizacional

La esencia del diseo organizativo es la manipulacin de una
serie de parmetros que determinan la divisin del trabajo y el
logro de la coordinacin.
A. La especializacin del trabajo
Se refiere al nmero de tareas en un trabajo dado y el control del
trabajador sobre estas tareas.
Esp. Horizontal : abarca unas pocas tareas bien definidas,
Esp. Vertical : el trabajador carece de control sobre las tareas
realizadas.

B. La formalizacin del comportamiento
Se refiere a la normalizacin de los procesos de trabajo imponiendo
instrucciones operativas, descripciones del puesto de trabajo,
reglas, reglamentos y similares.
Estruct. Burocrticas: dependen de cualquier forma de normalizacin
para su coordinacin
Estruct. Orgnicas: las que no dependen de la normalizacion.
C. La formacin
Se refiere al uso de programas formales de instruccin de las
personas y normalizacin de las habilidades requeridas para
hacer trabajos concretos.
La formacin es un parmetro de diseo clave en todo trabajo
que llamamos profesional.
Bsicamente, la formacin y formalizacin son sustitutos mutuos
para lograr la normalizacin (en realidad, la burocratizacin) del
comportamiento.
En una, las normas se aprenden en forma de habilidades, en la
otra, se imponen al trabajo en forma de reglas.
Parmetros de Diseo Organizacional

D. El adoctrinamiento
Se refiere a los programas y tcnicas por medio de los cuales se
normalizan las reglas de los miembros, para que sean sensibles
a las necesidades ideolgicas de la misma y, por tanto, se
pueda confiar en ellos para tomar decisiones y realizar las
actividades.
El adoctrinamiento tambin es un sustituto de la formalizacin,
as como de la formacin, y en este caso las normas se
interiorizan en forma de creencias firmemente arraigadas.
Parmetros de Diseo Organizacional

E. La agrupacin de unidades
Se refiere a la eleccin de los criterios segn los cuales los
trabajos se agrupan en unidades, y esas unidades en otras de
orden ms elevado.

La agrupacin fomenta la coordinacin ya que pone diferentes
trabajos bajo una supervisin comn, al exigirles que compartan
recursos comunes y adquieran medidas comunes de
comportamiento, y al facilitar les la adaptacin mutua entre ellos.

F. El tamao de la unidad
Se refiere al nmero de puestos (o unidades) contenidas en una
sola unidad. No se usa aqu el trmino, mbito de control, porque
a veces las unidades se mantienen pequeas a pesar de la
ausencia de un control supervisor riguroso.
Por ejemplo, cuando los expertos se coordinan ampliamente por
medio de la adaptacin mutua, como el caso de un equipo de
ingenieros de una agencia espacial: formarn equipos pequeos.
Parmetros de Diseo Organizacional

PARAMETROS DE DISEO
ORGANIZACIONAL

G. Los sistemas de planificacin y control.-
Se utilizan para normalizar los outputs.
Se pueden dividir en dos tipos: sistemas de planificacin de
acciones, los cuales especifican los resultados de las
acciones concretas antes de que se realicen (por ejemplo, el
que los orificios se taladren con un dimetro de 3 cm); y
los sistemas de control del rendimiento, los cuales
especifican los resultados deseados de rangos completos de
acciones despus de realizadas (por ejemplo, que las ventas
de una divisin crezcan un 10 por 100 en un ao
determinado).

H. Los dispositivos de enlace
Se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para
fomentar la adaptacin mutua entre y dentro de las
unidades.
Van desde los puestos de enlace (tales como el ingeniero de
compras que se encuentra entre compras e ingeniera), los
grupos de trabajo y los directivos integradores (tales como
los directores de marcas), y por ltimo hasta las estructuras
matriciales completamente desarrolladas.
PARAMETROS DE DISEO
ORGANIZACIONAL

I. La descentralizacin

Se refiere a la difusin del poder para tomar
decisiones.
Cuando todo el poder reside en un solo punto
de la organizacin, decimos que su estructura
est centralizada;
si el poder est dispersado entre muchos
individuos, decimos que est relativamente
descentralizada.

PARAMETROS DE DISEO
ORGANIZACIONAL

Se pueden describir seis formas de descentralizacin:

Centralizacin vertical y horizontal, en que todo el
poder reside en el pice estratgico:

Descentralizacin horizontal limitada (selectiva): el
pice estratgico comparte algn poder con la
tecnoestructura que normaliz el trabajo de todos
los dems:

Descentralizacin vertical limitada (paralela): A los
directores de unidades de mercado se les delega el
poder para controlar la mayora de las decisiones
relativas a sus unidades de lnea;
PARAMETROS DE DISEO
ORGANIZACIONAL

descentralizacin vertical y horizontal, en que la
mayor parte del poder reside en el ncleo de
operaciones, en el nivel ms bajo de la estructura

descentralizacin vertical y horizontal selectiva, en
que el poder sobre diferentes decisiones est
disperso entre varios lugares de la organizacin,
entre directivos, expertos de staff y operarios que
trabajan en equipos, a diversos niveles jerrquicos, y

descentralizacin pura, en que el poder est
compartido con ms o menos igualdad entre todos
los miembros de la organizacin.

ESTRUCTURA Y CONTEXTO
Ciertos factores de contingencia o situacin influyen
sobre la eleccin de estos parmetros de diseo.

A. Edad y Tamao
Cuantos ms aos tiene una organizacin, ms
formalizado es su comportamiento.
Cuanto ms grande es una organizacin, ms
formalizado es su comportamiento.
Cuanto ms grande es una organizacin, ms elaborada
es su estructura;
La estructura refleja la poca de la fundacin del sector
industrial al que pertenece. Este es un descubrimiento
curioso, pero se manifiesta muy bien.
ESTRUCTURA Y CONTEXTO
B. Sistema Tcnico
El sistema tcnico se refiere a los instrumentos usados
en el ncleo de operaciones para producir los outputs.
(Hay que distinguirlo de la tecnologa, que se refiere
a los conocimientos bsicos de una organizacin.)
Cuanto ms regulado est el sistema tcnico esto es,
cuanto ms controle el trabajo de los operarios, ms
formalizado estar el trabajo de los operarios y ms
burocratizada la estructura del ncleo de operaciones
Cuanto ms complejo sea el sistema tcnico, ms
elaborado y profesional ser el staff de apoyo. En
esencia, si una organizacin va a utilizar maquinaria
complicada, tiene que contratar a expertos de staff que
conozcan esa maquinaria

ESTRUCTURA Y CONTEXTO
C. Entorno
Se refiere a varias caractersticas del contexto externo de la
organizacin, relacionado con los mercados, el clima poltico,
las condiciones econmicas y as sucesivamente.
Cuanto ms dinmico sea el entorno de una organizacin, ms
orgnica ser su estructura. (condiciones dinmicas,
necesidad frecuente de cambiar el producto, elevada rotacin
de la MO y condiciones polticas inestables) en este la
organizacin no puede normalizar sino que tiene que
mantenerse flexible haciendo uso de la supervisin directa o la
adaptacin mutua para conseguir la coor dinacin, y de este
modo tiene que usar una estructura ms orgnica.
Cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms
descentralizada ser su estructura. (el fabricante de vestidos
se enfrenta a un entorno simple pero, sin embargo, no puede
predecir el estilo de una temporada a otra)
ESTRUCTURA Y CONTEXTO
C. Entorno

Cuanto ms diversos sean los mercados de una
organizacin, mayor ser la propensin a dividirse en
unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada una
economa de escala favorable.

La hostilidad extrema del entorno hace que una
organizacin centralice su estructura provisionalmente.
Cuando est amenazada por una hostilidad extrema del
entorno, una organizacin tiene tendencia a centralizar
el poder, en otras palabras, volver a su mecanismo de
coordinacin ms rgido, la supervisin directa. Aqu,
un solo lder puede garantizar una respuesta pronta y
coordinada a la amenaza (por lo menos
provisionalmente).
ESTRUCTURA Y CONTEXTO
D. Poder
Cuanto mayor sea el control externo de una organizacin,
ms centralizada y formalizada ser su estructura.

en el grado en que una organizacin est controlada desde
fuera, por ejemplo por una casa matriz o un gobierno que
domina su coalicin externa, tiende a centralizar el poder en
el pice estratgico y a formalizar su comportamiento.

La razn de ello es que las dos formas ms eficaces de
controlar una organizacin desde el exterior es hacer que su
director general sea responsable de sus acciones e imponer a
stas unas normas claramente definidas. Adems, el control
externo obliga a que la organizacin sea especialmente
cuidadosa con sus acciones.
ESTRUCTURA Y CONTEXTO
D. Poder
Una coalicin externa dividida har aparecer una coalicin
interna politizada, y viceversa. En efecto, un conflicto en una
de las coaliciones tiende a extenderse a la otra, ya que un
grupo de influyentes trata de obtener el apoyo de los otros.

La moda favorece la estructura del momento (y la cultura),
aun que a veces sea inadecuada. De forma ideal, los
parmetros de diseo se eligen segn los dictados de la
edad, tamao, sistema tcnico y entorno.
TIPOS BASICOS DE ORGANIZACIN:
Predominio de las partes
Durante aos, la bibliografa sobre la direccin promocion la
mejor manera de hacerlo; y todava lo hace en gran medida.
Una buena estructura era la que tena una jerarqua de autoridad
rgida, mbitos de control no superiores a seis, haca amplio uso de
la planificacin estratgica y as sucesivamente.

En los aos 60, la teora de la organizacin desarroll el enfoque por
contingencias todo depende caracterizado por las
hiptesis de situacin que acabamos de ofrecer. Las organizaciones
tenan que elegir sus atributos independientemente, pero de
acuerdo con el contexto, parecido a como los comensales eligen los
platos de un buf.

Mintzberg propone ponerlo todo junto el enfoque
confguracional. Los elementos de la estructura, incluso los de
situacin, se deberan elegir para que el resultado sea coherente.
TIPOS BASICOS DE ORGANIZACIN:
Predominio de las partes
Premisa bsica:
un nmero limitado de configuraciones puede servir para
explicar lo que se observa en las organizaciones.

En nuestra exposicin hemos introducido :
seis partes bsicas de la organizacin,
seis mecanismos bsicos de coordinacin,
seis tipos bsicos de descentralizacin.

Hay una correspondencia fundamental entre todos estos 6s, la
cual se puede explicar con una serie de presiones ejercidas
sobre la organizacin por cada una de estas seis partes
Cuando las condiciones favorecen una de estas presiones, la
organizacin se disea a s misma con una configuracin
particular.
EL FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL
EL FLUJO DE ACTIVIDAD REGULADA
1. ORGANIZACION SIMPLE
2. ORGANIZACION MAQUINAL
3. ORGANIZACION PROFESIONAL
4. ORGANIZACION DIVISIONAL
5. ORGANIZACION INNOVADORA
6. ORGANIZACIN POLITICA
7. ORGANIZACIN MISIONERA

LAS DISTINTAS FORMAS DE LAS
ORGANIZACIONES
LA ORGANIZACIN SIMPLE
ORG/63
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIN: SUPERVISIN DIRECTA
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIN: PICE ESTRATGICO
PRINCIPALES PARMETROS DE DISEO: CENTRALIZACIN, ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
FACTORES DE CONTINGENCIA: JOVEN, PEQUEA, SISTEMA TCNICO,
POCO SOFISTICADO, ENTORNO
SENCILLO Y DINMICO, POSIBILIDAD
DE EXTREMA HOSTILIDAD O FUERTES
ANSIAS DE PODER DEL DIRECTOR
GENERAL, ESCASA INFLUENCIA DE
LA MODA
LA ORGANIZACIN SIMPLE
LA CENTRALIZACION ASEGURA UNA REACCION
ESTRATEGICA RAPIDA

OTORGA UN ELEVADO SENTIDO DE LA MISION

LA CENTRALIZACION PUEDE CREAR CONFUSION
ENTRE LOS TEMAS ESTRATEGICOS Y LOS
OPERATIVOS

ES LA MAS ARRIESGADA AL DEPENDER
EXCESIVAMENTE DE UN INDIVIDUO

ES RESTRICTIVA A LA PARTICIPACION DE LOS
EMPLEADOS
EJEMPLOS DE ORGANIZACION SIMPLE
SECTORES VARIOS
EMPRESA DE COMPRAVENTA DE
AUTOMVILES
DEPARTAMENTO GUBERNAMENTAL RECIN
FORMADO
TIENDA DE VENTA AL POR MENOR
CORPORACIN BAJO EL MANDO DE UN
EMPRESARIO AGRESIVO
GOBIERNO BAJO UN POLTICO AUTOCRTICO
EMPRESAS FAMILIARES
EMPRESAS NUEVAS
EMPRESAS DE CONSTRUCCIN DE PEQUEO
TAMAO
EQUIPOS PEQUEOS: ARQUITECTOS /
APAREJADORES

FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO, ESPECIALIZACION
VERTICAL Y HORIZONTAL DEL PUESTO, AGRUPACIONES
GENERALMENTE FUNCIONALES, CENTRALIZACION VERTICAL Y
DESCENTRALIZACION HORIZONTAL LIMITADA, PLANIFICACION DE
ACCIONES
PRINCIPALES PARAMETROS DE
DISEO:
PRINCIPAL MECANISMO DE
COORDINACION:
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACION
FACTORES DE CONTINGENCIA:
NORMALIZACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJO
TECNOESTRUCTURA
VIEJA, GRANDE, REGULADORA, SISTEMA TECNICO NO
AUTOMATIZADO, ENTORNO SIMPLE Y ESTABLE, CONTROL
EXTERNO, ESCASA INFLUENCIA DE LA MODA
LA ORGANIZACION MAQUINAL

ES LA ESTRUCTURA MS EFICIENTE CUANDO LAS
ACTIVIDADES SON SENCILLAS Y REPETITIVAS

EXISTENCIA DE PROBLEMAS HUMANOS EN EL
NCLEO DE OPERACIONES

PROBLEMAS DE COORDINACIN EN EL CENTRO
ADMINISTRATIVO

PROBLEMAS DE ADAPTACIN EN EL PICE
ESTRATGICO
LA ORGANIZACION MAQUINAL
EJEMPLOS DE ORGANIZACION MAQUINAL
SECTORES VARIOS
OFICINAS DE CORREOS
LNEAS AREAS
EMPRESA FABRICANTE DE AUTOMVILES
EMPRESA SIDERRGICA
AGENCIA TRIBUTARIA
GRAN EMPRESA INDUSTRIAL DE
PRODUCCIN O DE PRESTACIN DE
SERVICIOS EN SERIE O EN MASA


ENTES DE PROMOCIN INMOBILIARIA
DE MBITO ESTATAL O REGIONAL
LIGAS PROFESIONALES
GRAN CONSTRUCTORA

LA ORGANIZACION PROFESIONAL
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACION:
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACION:
PRINCIPALES PARAMETROS DE DISEO:
FACTORES DE CONTINGENCIA:
NORMALIZACION DE HABILIDADES
NUCLEO DE OPERACIONES
PREPARACION, ESPECIALIZACION
HORIZONTAL DEL PUESTO,
DESCENTRALIZACION VERTICAL Y
HORIZONTAL
ENTORNO COMPLEJO Y ESTABLE,
SISTEMA TECNICO NO REGULADOR
Y CARENTE DE SOFISTICACION,
INFLUENCIA DE LA MODA

LA AUTONOMA PERMITE A LOS PROFESIONALES
PERFECCIONAR SUS HABILIDADES SIN SUFRIR
INTERFERENCIAS

INEXISTENCIA PRCTICA DE CONTROL DEL
TRABAJO FUERA DE LA PROFESIN: PROBLEMAS
DE LA LIBERTAD DE ACCIN

PROBLEMAS DE COORDINACIN

PROBLEMAS DE INNOVACIN
LA ORGANIZACION PROFESIONAL
EJEMPLOS DE ORGANIZACION PROFESIONAL
SECTORES VARIOS
UNIVERSIDADES
HOSPITALES
CENTROS ESCOLARES
EMPRESAS DE PRODUCCIN ARTESANAL
INSTITUCIONES ORIENTADAS HACIA LA
INVESTIGACIN
ESCUELAS DE ARQUITECTURA
COLEGIOS DE ARQUITECTOS
CMARAS DE LA CONSTRUCCIN
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACION:
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACION:
PRINCIPALES PARAMETROS DE DISEO:
NORMALIZACION DE LOS OUTPUTS
LINEA MEDIA
AGRUPACION A BASE DEL MERCADO, SISTEMA
DE CONTROL DEL RENDIMIENTO, DESCENTRALIZACION
VERTICAL LIMITADA
FACTORES DE CONTINGENCIA: MERCADOS DIVERSIFICADOS (PRODUCTOS O
SERVICIOS PARTICULARMENTE), GRANDES, VIEJAS,
DIRECTIVOS MEDIOS ANSIOSOS DE PODER,
INFLUENCIA DE LA MODA
LA ORGANIZACION DIVISIONAL

EXISTENCIA DE VENTAJAS ECONMICAS DE LA
DIVISIONALIZACIN

EXISTENCIA DE FUERTES SISTEMAS DE CONTROL
DEL RENDIMIENTO

PROBLEMAS DE LA CONCENTRACIN DEL PODER

UNA ESTRUCTURA AL BORDE DEL ABISMO
LA ORGANIZACION DIVISIONAL
EJEMPLOS DE LA ORGANIZACION DIVISIONAL
SECTORES VARIOS
ORGANIZACIONES PBLICAS Y/O PRIVADAS
CON MLTIPLES ACTIVIDADES (UNIDADES
DE NEGOCIO) Y/O MLTIPLES
ESTABLECIMIENTOS EN DIVERSAS ZONAS
GEOGRFICAS Y/O CULTURALES

- COCA-COLA
- SIEMENS
- BSCH
MULTINACIONALES INMOBILIARIAS

CONSTRUCCIN
PROMOCIN INMOBILIARIA
INFRAESTRUCTURA
SERVICIOS
COMUNICACIONES
OBRALIA
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIN : ADPATACIN MUTUA
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIN: STAFF DE APOYO (EN LA ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA, JUNTO
CON EL
NCLEO DE OPERACIONES EN LA ADHOCRACIA
OPERATIVA)

PRINCIPALES PARMETROS DE DISEO: DISPOSITIVOS DE ENLACE, ESTRUCTURA ORGNICA,
DESCENTRALIZACIN
SELECTIVA, ESPECIALIZACIN HORIZONTAL DEL
PUESTO, PREPARACIN,
AGRUPACIN BASADA A LA VEZ EN EN LA FUNCIN
Y EL MERCADO
FACTORES DE CONTINGENCIA: ENTORNO COMPLEJO DINMICO ( A VECES DIPAR), JOVEN (
ESPECIALMENTE
LA ADHOCRACIA OPERATIVA), SISTEMA TCNICO
SOFISTICADO Y A MENUDO
AUTOMATIZADO (EN LA ADHOCRACIA
ADMINISTRATIVA), INFLUENCIA DE LA
MODA


REACCIONES HUMANAS ANTE LA AMBIGEDAD

PROBLEMAS DE EFICIENCIA
ACCIONES ORDINARIAS
COSTE DE LA COMUNICACIN
DESEQUILIBRIO ENTRE CARGAS DE TRABAJO

PELIGROS DE UNA TRANSICIN INADECUADA
ORGANIZACIN INNOVADORA
EJEMPLOS DE FORMA ORGANIZACIN INNOVADORA
SECTORES VARIOS
ORGANIZACIONES NUEVAS E INNOVADORAS

- APPLE EN SUS COMIENZOS

AGRUPACIONES DE INTERS INMOBILIARIO
LOCALES
GRUPOS DE TRABAJO POLTICOS O
EMPRESARIALES CON OBJETIVOS
ORIENTADOS A LA MEJORA DEL CONTROL
DE LA EDIFICACIN
ORGANIZACION POLITICA
Medios de poder tcnicamente ilegtimos, a
menudo por propio inters, resultando en
conflictos que separan a los individuos o las
unidades.
Se expresa en juegos polticos, algunos
coexisten con, son antagonistas de, o sustituyen
a, los sistemas de poder legtimos.
ORGANIZACION POLITICA
Las dimensiones del conflicto
(moderado/intenso,
confinado/extendido, as como
duradero/breve) se combinan
dando cuatro formas:
confrontacin, alianza inestable,
organizacin politalizada, arena
poltica completa
ORGANIZACION MISIONERA
Enraizada en el sentido de
misin asociada a un liderazgo
carismtico, desarrollada a lo
largo de tradiciones y sagas y
luego reforzada por medio de
identificaciones.

ORGANIZACION MISIONERA
Sistema rico en valores y creencias que
distingue a una organizacin.
Puede cubrir una configuracin convencional,
frecuentemente empresarial, seguida por la
innovadora, profesional, y luego maquinal.
Amenazas de aislamiento por una parte,
asimilacin por otra