Introduccin y

contextualizacin
Riesgos psicosociales en el trabajo
Estrs laboral Burnout Acoso Laboral
Los riesgos psicosociales estn incluidos en el deber general de proteccin y en
los principios de la actividad preventiva, pero no es posible establecer
relaciones etiolgicas tan claras y directas cuando los riesgos son psicosociales
como en los riesgos de seguridad e higiene en el trabajo, ya que en la
generacin de problemas de carcter psicosocial, concurren variables de gran
influencia como son las caractersticas del trabajador y, adems, los efectos de
los factores de riesgo psicosocial pueden manifestarse diferidos en el tiempo
(Gutirrez, 2001).

Factores de riesgo psicosocial en el trabajo
Medio laboral
Condiciones ambientales
Diseo del puesto de trabajo

Organizacin y gestin en el
trabajo
Pausas y descansos, turnicidad,
funciones y tareas, autonoma,
formacin, responsabilidad, estilo de
mando, comunicacin en el trabajo,


Qu es el burnout?
0 El si ndrome de burnout hace referencia a un fenmeno de
desgaste profesional observable en los profesionales que
trabajan directamente con personas. Se suele conceptuar como el
resultado de continuas y repetidas presiones emocionales
asociadas con un compromiso intenso con los usuarios,
pacientes, durante un periodo de tiempo prolongado.

0 Tambin se ha definido el burnout como el resultado de la
discrepancia entre las expectativas y los ideales individuales del
trabajador y la cruda realidad de cada da en la vida profesional.

0 El Burnout se puede entender como la patologa derivada de la
interaccin del individuo con unas determinadas condiciones
psicosociales nocivas de trabajo.
Etapas por las que atraviesa el trabajador
hasta llegar al Burnout
Etapa del
entusiasmo
Etapa del
estancamiento
Etapa de la
frustracin
Etapa de la
apata
Etapa del Burnout
0 Y Cherniss (1980) subraya que se llega al Burnout
desde el estrs laboral por un proceso de
acomodacin psicolgica entre un trabajador
estresado y un trabajo estresante, y distingue entre:

a) Fase de estrs, que se caracterizada por un desajuste
entre demandas laborales y los recursos del
trabajador.
b) Fase de agotamiento, en la que llegan a producirse de
forma crnica respuestas de preocupacin, tensin,
ansiedad y fatiga.
c) Fase de agotamiento defensivo, en la que se aprecian
cambios en las actitudes y en la conducta, como la
robotizacin y el cinismo.

Proceso evolutivo del Burnout
Discrepancias
Demandas
Recursos
(Estresores)
Estrs
percibido
Estrategias de
afrontamiento
Sndrome
Burnout:
Respuestas
cognitivas,
afectivas,
actitudinales,
conductuales y
fisiolgicas
Problemas de
Salud (Fsicos
/
psicolgicos)
Suicidio
Separacin /
divorcio,
absentismo,
accidentes
laborales
Sntomas descriptivos del burnout
Emocionales Cognitivos Conductuales Sociales
Depresin
Indefensin
Desesperanza
Irritacin
Apata
Desilusin
Pesimismo
Hostilidad
Falta de
tolerancia
Supresin de
sentimientos

Prdida de
significado
Prdida de
valores
Reduccin de
expectativas
Pobre auto
concepto
Desorientacin
cognitiva
Prdida de
creatividad

Evitacin
responsabilidades
Absentismo
Conductas
inadaptadas
Desorganizacin
Sobreimplicacin
Evitacin de
decisiones
Abuso de caf,
alcohol tabaco, ..


Evitacin de
contactos
Conflictos
interpersonales
Malhumor
familiar
Aislamiento
Origen organizacional del burnout
0 En el queme asistencial el tipo de relacin entre
paciente y profesional juega un papel relevante:

1. Tipo de problemas del paciente (gravedad,
probabilidad de cambio)
2. Relevancia personal de los problemas (implicacin
emocional)
3. Normas reguladoras de la relacin paciente-
profesional (implcitas y expli

citas)
4. Conducta del paciente (pasiva o activa)

Origen organizacional del burnout
0 Medidas relativas a la cantidad de trabajo:

1. Carga de trabajo,
2. Nivel de demanda experimentado,

Origen organizacional del burnout
0 Cultura corporativa: La cultura corporativa sera un
factor de cohesin, de entendimiento y de prcticas
comunes entre los diferentes miembros de una misma
empresa, proporcionando identidad de empresa a sus
trabajadores, sentido de la implicacin organizacional
y un sentimiento de autoestima profesional y
personal, por el contrario, su ausencia implicara la
inexistencia de valores comunes, la ausencia de
estrategias y de planes a largo plazo, la falta de
elementos de integracin implcitos y explcitos.


Origen organizacional del burnout

0 EL clima socio laboral:

1. Vinculado al apoyo social.
2. El escaso apoyo social es un factor importante en el desarrollo de
factores de estrs vinculados al trabajo,.
3. La falta de apoyo social puede conducir al burnout . De hecho, se
ha encontrado que las relaciones mantenidas con los compaeros
y colegas laborales tienen una clara relevancia en la aparicin del
Burnout
4. El apoyo social supone aportaciones tanto emocionales ante el
xito y fracaso de la propia tarea como ayuda instrumental en el
desarrollo del ejercicio profesional.
5. Acta tambin como un factor motivacional y una forma de
compartir valores y contextos justificativos de tipo cognitivo ante
la propia tarea. Cronin-Stubbs y Rooks (1985) han encontrado en
una muestra de enfermera que el apoyo social predice los niveles
de burnout.

Origen organizacional del burnout
0 Incongruencia organizacional: Falta de eficacia en la obtencin
de los propios objetivos.

0 Implica:
1. Estrs de rol,
2. Falta de desarrollo profesional,
3. Insuficiencia de medios,

0 El burnout se origina cuando se observa que las estructuras
reales, organizativas y de otro tipo condenan al fracaso la
dedicacin y el empeo profesional y no se vislumbran
alternativas de cambio.
Factores individuales del burnout
0 Modelo salutognico de salud.

0 El enfoque salutognico de salud considera la salud
como una variable dinmica entre los polos de la
enfermedad y el bienestar de la persona.

0 Entre tales modelos, los ms conocidos son los modelos
desarrollados por Kobassa .

Factores individuales del burnout
0 El modelo denominado hardy personality o
hardiness fue propuesto por Kobasa

0 Plantea las dimensiones constituyentes del mismo no
como formas internas y estticas sino formas de
accin y compromiso a partir de las situaciones reales
de cada momento.

0 Para ello propone tres dimensiones:
1. Compromiso (Commitment),
2. Control (Control) y
3. Reto (Challenge).

Personalidad Resistente
Factores
Internas /
personales
Experiencias pasadas
Valores y actitudes personales
Sensacin de control (Locus de Control)
Rasgos de personalidad - neuroticismo
Estado General de Salud
Percepcin de autoeficacia - baja
Externas
Sobrecarga laboral
Conflicto familiar
Falta de autonoma o control en el trabajo
Amenaza de perder el trabajo
Conflicto de roles y ambigedad
Conflictos Interpersonales
Cultura organizativa
Recursos insuficientes
Formacin inadecuada o estar sobre-cualificado para el puesto que
se desempea
Factores de riesgo relativos a las relaciones interpersonales
Trato con usuarios difciles o problemticos
Dinmica de trabajo negativa
Relaciones tensas, competitivas, con conflictos entre compaeros y con
usuarios
Falta de apoyo social
Falta de colaboracin entre compaeros en diferentes tareas
Ausencia de reciprocidad en los intercambios sociales

Dentro Carlos
Los conflictos interpersonales desde el punto de vista
de la comunicacin humana
0 Conducta y Comunicacin: Cualquier acto, conducta
o comportamiento es un acto comunicativo; por lo
tanto:

Es imposible NO comunicarse

Los dos tipos de comunicacin
0 Digital: Hace referencia a lo arbitrario, es una
comunicacin donde no existe relacin entre el signo
expresado y su significado, este tipo de comunicacin es la
que realizamos con nuestras palabras (qu relacin tiene
en s la palabra hospital con un Hospital?)

0 Analgica: En la comunicacin analgica existe una
similitud entre lo que se expresa y el modo en que se
expresa. En la interaccin humana se manifiesta por el
comportamiento no verbal (tono de voz, ritmo, gestos, ...).
Los dos niveles de la comunicacin
0 Nivel de Contenido: El nivel de contenido se refiere a lo
que se habla, al contenido en s (por ejemplo: el mensaje
dame las gasas quiere decir exactamente eso)

0 Nivel Relacional: Pero cada mensaje posee tambin un
nivel que afecta a la relacin y la define o intenta definirla
(por ejemplo: el mensaje dame las gasas, podra implicar
una relacin en la que yo estoy en una posicin de poder).
Normalmente los conflictos se desarrollan o surgen
entorno a este nivel relacional.

El grupo de trabajo como un sistema de
interaccin
0 Reciprocidad de la conducta.: Entendemos la conducta y por tanto la comunicacin no
como actos aislados, sino que nuestra conducta va a estar en relacin y va a afectar a la
conducta de otras personas, y la de estas a su vez a la nuestra.

0 El establecimiento de reglas, lmites y coaliciones en el sistema: Cualquier sistema
humano se organiza en funcin DE UNAS RELACIONES ESTRUCTURALES QUE IMPLICAN:.

0 REGLAS : Acuerdos de relacin que prescriben y limitan las conductas de los individuos de un
sistema, pueden ser escritas o no escritas, tcitas o no. Por ejemplo, si en una unidad una persona
es la que se encarga TODOS los das de hacer el censo de pacientes, se podra extraar si un da
alguien lo hace, sin haber hecho un comentario que implique hoy es diferente.

0 LMITES: Los lmites de un sistema o subsistema estn determinados por las reglas que definen
quin participa y cmo se participa, quin pertenece o no a dicho sistema.

0 Las reglas y los lmites definen dnde, cundo, y en qu condiciones determinado miembro de un
sistema puede comportarse de sta o aquella manera.

Dificultades en la comunicacin
0 La puntuacin de la secuencia de hechos las
interpretaciones: A menudo no contamos con todos
los elementos necesarios para establecer juicios u
opiniones, con lo que generalmente nos encontramos
a menudo haciendo interpretaciones (Ej. K. Lorenz, y
Loli) ----- El problema de las interpretaciones es que
las asumimos no como interpretaciones sino como
verdades, hechos, y automticamente empezamos a
funcionar como si fueran verdad. SALIR DE DUDAS
IMPLICARA METACOMUNICARSE.

Dificultades en la comunicacin
0 Las descalificaciones Implica invalidar la comunicacin de otra
persona. Se incluyen las: Incongruencias, los cambios de tema,
tangencializaciones, oraciones incompletas.


A: Dnde has puesto......

B: Donde siempre

A: Pues no lo encuentro

B: (hablando con otro compaero): Entonces tu crees que .......?

Dificultades en la comunicacin
0 El rechazo Consiste en la no aceptacin del mensaje
de la otra persona, el rechazo suele implicar
dificultades cuando se utiliza de manera sistemtica o
continuada.


0 La desconfirmacin: Es quizs el estilo ms duro de
comunicacin, implica negar a la persona como tal T
no existes.

Dificultades en la comunicacin
0 Las Paradojas: Son bastante frecuentes, implican decirle a alguien lo que debe hacer
pero al mismo tiempo indicando que debera salir de l. Es como expresar deseos de que
otra persona haga algo porque le guste algo, diga algo, .....

0 Me gustara que te gustara trabajar.
0 Quiero que me quieras
0 Deberas ser tu mismo

0 Si una persona lo hace, entonces ya no esta cumpliendo su deseo, no est siendo
espontneo, no est siendo el mismo,; y si no lo hace niega la peticin de otra persona.

0 A menudo las personas ante estos mensajes se ponen en una situacin difcil, donde
hagan lo que hagan siempre pierden.

0 En el mundo laboral, las paradojas a menudo estn relacionadas con la falta de normas
claras y con la ambigedad de las reglas. As un supervisor, por ejemplo, en vez de
pedirle a alguien que haga algo de la forma: --- QUIERO QUE HAGAS ......
0 Puede pedrselo de la forma:--- QUIERO QUE QUIERAS HACER ALGO.....


Dificultades en la comunicacin
0 La Espera: A menudo los humanos, damos por supuesto
que las dems personas saben lo que pensamos y saben lo
que esperamos de ellos. Al igual que en el apartado
anterior la falta de reglas y normas claras para todo el
mundo puede conducir a situaciones donde un conflicto
puede empezar cuando alguien no hace Lo que yo espero
que debe de hacer y adems el sabe que lo tiene que hacer.
Por ejemplo un compaero que espera de otro que haga
determinada cosa (asumiendo que esa persona sabe lo que
tiene que hacer), si ese compaero no lo hace se puede
percibir como desafo, falta de compaerismo, ..... en vez de
que simplemente no lo saba. Muchas veces es ms fcil
decirle a alguien algo que tiene que hacer, en vez de
esperar que lo haga espontneamente
La lucha por el control de la relacin
0 La complementariedad: Se refiere a un modelo de relacin
en el que la conducta y las aspiraciones de las personas
difieren pero se ajustan en un equilibrio.

0 La simetra: Es un modelo de relacin que se basa en el
esfuerzo por lograr la igualdad y reducir al mnimo las
diferencias entre las partes. Dicho intento implica que cada
uno intenta dominar al otro, producindose una escalada
simtrica en la que cada uno trata de ser un poco ms igual
que el otro. Las escaladas simtricas son las manifestaciones
ms frecuentes del conflicto interpersonal.

El conflicto interpersonal en el trabajo
0 EL CONFLICTO INTERPERSONAL OCURRE ENTRE DOS O MS PERSONAS CUANDO
UNA PERCIBE O VALORA UNA SITUACIN DE MANERA DIFERENTE QUE OTRA.

0 OCURRE CUANDO:


0 FALTA DE NORMAS

0 AMBIGEDAD EN LAS NORMAS O REGLAS

0 CUANDO HAY UNA DIFERENCIA DE LOS VALORES DEL TRABAJO. POR EJEMPLO, CMO
SE DEBE REALIZAR UN TRABAJO.

0 CUANDO HAY DIFERENTES PRIORIDADES O EXPECTATIVAS, DEBIDO A LA EDAD,
EXPERIENCIA SEXO, U OTRAS CARACTERSTICAS.

0 Formas de Comunicacin:

1. Descendente,
2. Ascendente
3. Horizontal dentro de las redes formales

La comunicacin en el entorno humano de la
organizacin
La comunicacin descendente
0 Fluyen mensajes de tarea, de mantenimiento y
humanos, relacionados, entre otros aspectos, con
directrices, objetivos, disciplina, rdenes, preguntas,
poltica organizativa, motivacin y evaluacin.

Superior
Subordinado
La comunicacin descendente
0 Los problemas ms comunes que afectan a la
comunicacin descendente son:

1. Confianza excesiva en la comunicacin escrita y en las
tecnologas como medios de transmisin informativa
dentro de la empresa;
2. Dficit en el nmero de interacciones cara a cara;
3. Sobrecarga o insuficiencia informativas;
4. Cantidad suficiente de mensajes, aunque calidad baja
de sus contenidos;
5. Bajo nivel de confianza en los superiores jerrquicos.
o inoportunidad del mensaje.

La comunicacin ascendente
0 Esta constituida por aquellos mensajes que fluyen de
los empleados a los superiores.

Superior
Subordinado
La comunicacin ascendente
0 Los temas y actividades que abarca la comunicacin
ascendente son:

1. Asesoramiento,
2. Planteamientos acerca de sistemas de discusin de temas
que ataen al da a da de la empresa, sugerencias y quejas,
3. Transmisin de estados de opinin de los subordinados,
4. Cartas / escritos de los empleados,
5. Reuniones conjuntas direccin-empleados,
6. Parecer de las bases sobre la actuacin de sus superiores,
etc.

La comunicacin ascendente
0 Distorsiones en este tipo de informacin:

a) La cortina escalar: dificultades de ndole personal y/o
jerrquica de ciertos subordinados cuando deben
dirigirse a sus superiores.

a) Filtracin positiva de la informacin: sesgo de la
informacin para mejorar su prestigio y/o incrementar
su credibilidad y, de este modo, intentar mejorar su
posicin y condiciones laborales. Para ello bloquean o
suavizan los aspectos de la comunicacin que puedan
resultar desagradables para sus superiores.

Comunicacin horizontal
0 Mensajes entre personas que tienen el mismo rango
formal dentro de la organizacin.

Sujeto
emisor
Sujeto
receptor
Comunicacin horizontal
0 Cumple tres funciones importantes:

1. Coordinacin de tareas
2. Intercambio de informacin
3. Resolucin de conflictos

0 Se puede ver obstaculizada por:

1. Rivalidad y desconfianza interpersonales
2. Especializacin funcional: saber mucho de muy poco",
tiene una contrapartida: los sujetos se enfrentan con
notables dificultades para alcanzar una percepcin
globalizada de la realidad.
3. Ausencia de motivacin



Redes informales de comunicacin
0 La comunicacin informal es:

a) El intercambio de informacin que se establece entre las
personas en una organizacin, independientemente de
los puestos que ocupan en ella.
b) La que no sigue canales ni procedimientos establecidos
formalmente.
c) La que toca elementos de trabajo, sin tener la legitimidad
de las autoridades correspondientes en esa rea.
Redes informales de comunicacin
0 Tiene caractersticas positivas:

a) Brinda retroalimentacin sobre el desempeo
b) Traduce rdenes formales a un lenguaje ms accesible
c) Hace saber extraoficialmente mensajes de relevancia
d) Es ms rpida y flexible

0 Pero es incompleta, puede generar malos entendidos y
extender rumores.



Redes informales de comunicacin
0 Si el propsito es evitarla, habr que difundir
informacin oficial de manera completa, clara y
oportuna.

0 Si se quiere aprovechar, debe preocuparse por estar al
tanto de lo que sta difunde para saber que es lo que
tiene inquieto al personal, y para conocer los vacos de
informacin existentes y que se quieren llenar con este
tipo de comunicacin.



El rumor
0 Presenta 3 caractersticas:
1. La informacin no est bajo control.
2. La mayora de los empleados les conceden mayor
credibilidad que a los mismos sistemas formales de
comunicacin;
3. Sirven sobre todo a los intereses personales de los
involucrados.
0 Normalmente se da por verdadero que los rumores
comienzan porque son chismes excitantes, pero rara vez
ocurre asi

; los rumores son una reaccin en situaciones

que son importantes, cuando hay ambigedades de por
medio y la ansiedad se apodera del escenario.
0 Lo mejor en contra de los rumores es la informacin clara,
directa, franca y sin ambigedades

Estrategias de intervencin
0 La prevencin pasa necesariamente por modificar las
condiciones de trabajo con la participacin de los trabajadores.

En especial, aquellas condiciones que afectan de manera negativa
a los aspectos psicosociales del trabajo, como es su ordenacin y la
calidad de las relaciones interpersonales.

0 Dotar a los trabajadores de las habilidades y destrezas
necesarias para el ejercicio de su actividad laboral; incluyendo,
el componente tcnico y el componente social de su trabajo.

Estrategias de intervencin
0 La formacin es un elemento clave en la prevencin del SQT para
conseguir un ajuste individuo-puesto adecuado. Los programas de
formacin dirigidos a la prevencin del SQT deben considerar el
entrenamiento a varios niveles:

1. El nivel organizacional requiere entrenar a los trabajadores en acciones
de desarrollo y cambio organizacional para que participen en los
procesos de cambio.

2. El nivel interpersonal considera los grupos de trabajo y la interaccin
social, por lo que debe incluir programas de formacin sobre apoyo
social, habilidades sociales, autoeficacia, liderazgo, etc.

3. El nivel individual debe dar respuesta a las necesidades individuales
sobre el afrontamiento del estrs. El entrenamiento en estrategias de
resolucin de problemas, o en estrategias de tipo cognitivo-conductual
puede ser un buen complemento a otro tipo de acciones.

Estrategias de intervencin
0 Junto con estos niveles de intervencin es necesario considerar
tambin un cuarto nivel, que incluye las acciones sociales..

0 Estas acciones deben considerar:
1. La elaboracin de una normativa sobre prevencin de riesgos
laborales que se ajuste a la realidad laboral actual,
2. El fomento de patrones culturales adecuados.
3. La realizacin de las inversiones econmicas que necesita
nuestro sistema penitenciario, por ejemplo, subvencionando
estudios que identifiquen los problemas sociolaborales
existentes y las acciones que contribuyan a su erradicacin.

Intervencion sobre la organizacion
Es conveniente tener en cuenta las siguientes medidas organizativas:
Mejorar el clima de trabajo promoviendo el trabajo en equipo.
Aumentar el grado de autonoma y control del trabajo descentralizando la toma de
decisiones.
Disponer del anlisis y definicin de los puestos de trabajo, evitando
ambigedades y conflicto de rol.
Establecer lneas claras de autoridad y responsabilidad.
Definicin de competencias y responsabilidades, de forma precisa y realista,
atendiendo a las capacidades reales.
Mejorar las redes de comunicacin y promover la participacin en la organizacin,
mejorando el ambiente.
Fomentar la colaboracin en la organizacin.
Fomentar la flexibilidad horaria.

Intervencion sobre la organizacion
Es conveniente tener en cuenta las siguientes medidas organizativas:
Promover la seguridad en el empleo.
Establecer objetivos claros para los roles profesionales.
Aumentar las recompensas a los trabajadores.
Fomentar las relaciones interpersonales.
Fortalecer los vnculos sociales entre el grupo de trabajo.
Establecer sistemas participativos y democrticos en el trabajo.
Facilitar formacin e informacin.
Establecer lneas claras de autoridad
Mejorar las redes de comunicacin organizacional.

Intervencin sobre el trabajador
Programas dirigidos a las estrategias instrumentales: cuando tienen
como objetivo la adquisicin de destrezas para la resolucin de
problemas, entrenamiento en asertividad y el entrenamiento en gestin
del tiempo.

Programas dirigidos a las estrategias de carcter paliativo: cuando su
objetivo es la adquisicin de destrezas para el manejo de las emociones
para mantener la distancia emocional con el usuario, cliente, paciente....
(tcnicas de relajacin, desconexin entre el mundo laboral y el mundo
personal...).

Programa de apoyo social que permita saber a los trabajadores que se
preocupan por ellos y que son valorados y estimados. Las tcnicas que
resultan ms efectivas son las de carcter activo o centradas en el
problema.