La personalidad es el resultado de un

complejo patrn de fuerzas que estn dentro

y fuera de nosotros, y que tienen un efecto
notable en nuestras actitudes y conducta.



A travs del proceso gentico se heredan ciertos
rasgos y caractersticas...
Como tales:
a) La estructura fsica
b) La inteligencia
c) El temperamento (todo aquello que traemos con
nosotros al nacer),
d) Los reflejos,
e) Los impulsos innatos, forman parte de nuestros
factores genticos.

Una persona adquiere conductas de comportamiento
en relacin a otros a travs del proceso conocido
como socializacin.

La socializacin se inicia en la niez, de acuerdo a las
maneras que son usuales y aceptables en su medio
social. Es evidente que la familia, el credo religioso, el
origen tnico, el lenguaje, las costumbres, el grupo
de trabajo inmediato y la clase social son factores
importantes en el desarrollo de la personalidad...
El efecto del ambiente sobre las personas es,
como podra esperarse, un "modelador"
poderoso de la personalidad.

Las experiencias e interacciones de un
hombre que haya crecido en un "barrio
popular", difieren notablemente de las de
otro que haya crecido en una comunidad de
"clase alta"...
La situacin, como concepto, integra aquellos
eventos impredecibles o espontneos que
ocurren en la vida de los individuos. Tienen
por lo tanto, una influencia significativa en la
conducta futura o en la personalidad "futura".

Tales eventos pueden ser de ndole
ambiental, cultural o social... adems que
interaccionan con el individuo y le
proporcionan experiencias.
Humansticas
El ser humano recibe estmulos de su medio. Las
sensaciones son los sentimientos que
experimentamos a travs de nuestros rganos
sensoriales (vista, odo, olfato, gusto, tacto) como
respuesta a la informacin recibida del medio

La percepcin es la capacidad del ser humano
para analizar e interpretar los estmulos.

La sensopercepcin es la capacidad del ser
humano para sentir, analizar e interpretar los
estmulos de su ambiente.
El ser humano, al igual que las organizaciones de todo
tipo (industriales, de servicios, instituciones, etc.), tiene
que comunicarse con su ambiente externo (recibe
estmulos del ambiente externo y le proporciona a su vez
estmulos al mismo)

Se establece por lo tanto e1 proceso de comunicacin
interpersonal y social. El ser humano se comunica
tambin con su interior, con sus diversos subsistemas u
rganos que lo integran.

Se establece por lo tanto, una comunicacin
intrapersonal.

Esta comunicacin, le resulta indispensable para
conservar la vida; la vista, el odo, el olfato, el gusto y el
tacto; son los canales vitales que interaccionan con los
estmulos.




Estmulos- sentidos sensacin
percepcin.
PRINCIPIO DE SELECCIN

Frecuentemente sucede que ciertos estmulos son
tan constantes que pasan a formar parte del
medio y dejan as de ser estmulos; en otras
palabras, el umbral se desplaza. Esta es la forma
de seleccin.


PRINCIPIO DE AJUSTE

En este caso la percepcin se realiza de manera
que se acomode a las creencias o a las
expectativas que se tienen sobre el objeto
percibido.
Percepcin
Aprendizaje
Pensamiento
Serie de etapas
sucesivas que capta
los estmulos del
medio
Cualquier cambio de
energa capaz de
provocar una
respuesta a un
receptor
Entrada o estmulo

Transduccin sensorial

Actividad intercurrente del cerebro

Salida o respuesta
A veces parece como si
estas lneas no fueran
paralelas y sin
embargo, lo son
SENSACIN PERCEPCIN
Respuesta perceptual o experiencia, se
divide en subtareas:
Deteccin
Discriminacin
Determinacin
Identificacin
Individualidad

El crculo amarillo est
ms cerca del vrtice del
tringulo
o de la base ?

Est a la misma distancia,
comprubalo.
Es una seal o
mensaje diseado
para pasar por debajo
(sub) de los lmites
normales de
percepcin.
Esta definicin asume
una divisin entre lo
consciente y lo
inconsciente
Cuando estamos en un bosque recostados sobre la mullida hojarasca sentimos la brisa fresca en la
cara, el movimiento de las ramas del viento, vemos extasiados el pequeo rayo de luz del atardecer
que penetra entre el follaje, omos el ruido lejano del correr del agua , aspiramos el olor a pino y a
hierba y, entre sorbo y sorbo de caf, atendemos a las palabras de la conversacin del
compaero.. el tiempo parece detenerse.
TIPOS DE INFORMACIN.
En la situacin anterior se puede notar que la
informacin que extraemos del medio tiene distintas
modalidades sensoriales:
Cinestia, presin, temperatura, visin, audicin, olfato,
gusto, etc.
Y ms all de esas modalidades obtenemos tipos de
informacin compleja acerca de:
Matiz (color), la forma, el espacio, el movimiento, la
relacin social, y el tiempo.
COLOR
MATIZ
INTERPRETERPRETACIN PSICOLOGIC O FENOMENOLOGICA
DE LOS CAMBIOS EN LA LONGITUD DE ONDA DE LA LUZ.
PERCEPCIN DE LA MATIZ
PERCEPCIN DEL MATIZ.
Visin Fotopica: permite la visin de colores y
detalles finos pero requiere una elevada
intensidad de luz.

Visin Esctopica: requiere muy poca luz pero su
trabajo es burdo y en blanco y negro.

Es el resultado de la discriminacin
del contorno y del contraste de las
cosas, la percibimos por el tacto, pero
fundamentalmente a travs de la vista.

Como es posible que sin
subir escaleras llegues al
segundo piso?
Plantea los elementos que determinarn el tipo
de agrupacin que se hace
Por buena se entiende la configuracin que
requiere menor esfuerzo.

Qu ves primero? Flechas
verdes que se dirigen hacia la
derecha?O flechas amarillas
que van hacia la izquierda?
Dicen los expertos, que este
efecto est asociado con los
hemisferios del cerebro. Si has
visto primero las flechas que
van hacia la derecha, es que
ejercitas ms el hemisferio
izquierdo y viceversa.
El principio gestltico llamado de proximidad o
cercana dice que los elementos del campo
perceptual que estn mas prximos tienden a ser
agrupado en una unidad.
La cercana puede ser en el espacio o en el
tiempo.
PRINCIPIO DE CERCANIA
PRINCIPIO DE SEMEJANZA.
Este da la impresin de que las figuras siguen lneas en una
misma direccin.

PRINCIPIO DE BUENA CONTINUIDAD.
Es uno de las mas importantes y usados, que
implica un proceso de complementacin o de
cierre de elementos con una posicin vaca.
Un ejemplo mas sencillo es que el lector
complemento la palabra lector en donde solo
esta escrito lector.
PRINCIPIO DE CIERRE.
La percepcin visual del espacio consta de tres
informaciones distintas:
Verticalidad
Horizontalidad y profundidad
Tercera dimensin

Su finalidad es producir la impresin de un
espacio tridimensional en un plano o lienzo
dimensional

Interposicin
Perspectiva Lineal
Tamao Relativo
Sombreado e iluminacin
Elevacin o posicin relativa en el plano

CLAVES MONOCULARES NO PICTRICAS
Perspectiva area
Gradiente de textura
Paralaje de movimiento
Acomodacin

Interposicin perspectiva
lineal
CLAVES MONOCULARES DE
PROFUNDIDAD.
Sombreado e Iluminacin
CLAVES MONOCULARES DE PROFUNDIDAD
Tamao Relativo
Elevacin gradiente de textura
Las claves o indicios binoculares requieren la
actividad conjunta de ambos ojos.
El grado de convergencia esta controlado por los
msculos insertados a los glbulos oculares.
Ejercicio:
Pon un lpiz frente a ti y paulatinamente acrcalo
a tu cara sin dejar de enfocarlo y despus aljalo
lo mas posible.
Resultado:
El efecto de los ojos de volverse el uno hacia el
otro en accin coordinada para objetos cercanos y
separarse casi hasta estar paralelos se llama
convergencia.
Se presenta cuando el estimulo tiene diversas
claves que pueden ser interpretadas de maneras
distintas.
La estimulacin sucesiva de una imagen es
importante para la percepcin de movimiento
La percepcin del tiempo o protensidad es un
fenmeno, puesto que sus variables son
psicolgicas, es la experiencia subjetiva del
tiempo.
Existen dos corrientes diferentes que intentan
explicar la protensidad: la biologa y la
cognoscitiva.
La primera considera la presencia de relojes
biolgicos hipotticos y la segunda se basa en la
cantidad de informacin procesada en un lapso
determinado.

La escuela biolgica se basa en ciertas funciones del
organismo con ritmos caractersticos que pueden
servir como claves o contadores del tiempo
transcurrido, como el numero de ondas cerebrales
que se emiten por segundo o los ritmos cardiacos que
son funciones corporales que se repiten
aproximadamente cada 24 horas.
La escuela cognoscitiva, representada por Ornstein,
considera que el paso del tiempo esta determinado
por la cantidad de informacin que entre en ese lapso.
A mayor informacin mayor tiempo, a menor
informacin menor tiempo.

La percepcin social o de personas es diferente a
la de objetos en la interpretacin y la atribucin de
causalidad a los estmulos percibidos.
Est determina por variables de tiempo y
movimiento que son interpretadas por el
observador.
LA SENSOPERCEPCIN:
ES LA CAPACIDAD DEL SER HUMANO PARA
SENTIR ANALIZAR E INTERPRETAR LOS
ESTIMULOS DE SU AMBIENTE.
LOS PRINCIPIOS DE LA SENSOPERCEPCION
SON:
PRINCIPIO DE LA SELECCION Y PRINCIPIO DE
AJUSTE

Cuantas columnas hay?
Dos Cuadradas o ....
Tres Redondas
Son iguales A y B?

Si desplazas la figura
B al mismo nivel que
la A, vers que son
iguales
Ves al seor de
la barba y a la
muchacha con el
objeto en la
mano?
Qu ves primero?
Flechas verdes que se
dirigen hacia la
derecha?O flechas
amarillas que van hacia la
izquierda? Dicen los
expertos, que este efecto
est asociado con los
hemisferios del cerebro.
Si has visto primero las
flechas que van hacia la
derecha, es que ejercitas
ms el hemisferio
izquierdo y viceversa.
Como es posible
que sin subir
escaleras llegues al
segundo piso?
Busca los nueve
rostros y figuras
humanas que hay
en esta imagen.

Busca la solucin
en la prxima
diapositiva.


1) Cara de frente en el
cielo. 2) Cara de perfil en
el cielo. 3) Cara de perfil
en el cielo.
4 ) Cara de perfil en el
cielo. 5) Cara de perfil en
el cielo. 6) Seora de falda
larga. 7) Nio en
brazos de esta seora.
8)
Anciano con sombrero y
barba blanca.
9) Cara grande de perfil
formada por el arco, la
seora, el anciano... y el
perro, que es su mano
apoyada en el pecho.
A veces parece
como si estas
lneas no fueran
paralelas y sin
embargo, lo son
Mira fijamente durante
30 segundos los cuatro
pequeos puntos que
hay en el centro de
esta imagen. Despus
cierra los ojos, echa la
cabeza hacia atrs,
sigue con los ojos
cerrados, y vers un
crculo blanco... pero
dentro del crculo
blanco se te aparecer
una figura muy
conocida.
Mira atentamente. Unas lneas
rectas cruzan por encima de
un fondo de crculos. Al pasar
por encima, las rectas parece
que se vayan curvando. En
realidad se trata slo de una
ilusin ptica provocada por la
cercana de los crculos.
Adems, para aumentar la
impresin, se ha incluido un
truco. Fjate que las rectas no
son continuas, son segmentos
que no ensamblan
exactamente entre s.
El crculo amarillo
est ms cerca del
vrtice del tringulo
o de la base ?

Est a la misma
distancia,
comprubalo.
La motivacin es un ente que nos mueve o
nos activa a hacer algo

Es un deseo, un impulso que hace que
reaccionemos ante una situacin.
NECESIDAD INSATISFECHA
ACCION Y COMPORTAMIENTO
PROYECTADOS HACIA UNA META
NECESIDAD SATISFECHA
FISIOLOGICAS
Hambre-sed-abrigo-sueo-conservacin-sexo-procreacin
SEGURIDAD
Libertad-justicia-trabajo-derechos-integridad personal
PERTENENCIA
Aceptacin-solidaridad-afecto-sexualidad
RECONOCIMIENTO
(Amarme) valoracin
Prestigio-estatus
AUTOREALIZACION
Productividad
Creatividad
Trascendencia
LAS NECESIDADES EJEMPLOS
REALIZARCE
Realizar su obra. Ser libre en la
organizacin de su trabajo.tomar iniciativas
SER RECONOCIDO
Y RECONSIDERADO
Ser apreciado por el superior, gozar de
promociones internas.tener estatus
EXPRESARSEE INFORMARCE
Poder hablar, escuchar,intercambiar,
informarse, comunicarse con su medio
PARTICIPR EN PERTENECER A.
Formar parte de un equipo, de un plan,
estar en un grupo.
TENER SEGURIDAD
Seguridad del empleo- un techo, un
hogar, una jubilacin, seguridades.
NECESIDADES PSICOLOGICAS
Ser amado, acariciado, sentir que se le
aprecia por lo que es.
NECESIDADES ECONOMICAS
Ganar decentemente su vida, ahorrar y
consumir
NECESIDADES FISICAS
Moverse, descansar, jugar, prodigarse,
tener una vida metdica
NECESIDADES ESPIRITUALES
Creer en el mas all, en dios en valores
religiosos, metafsicos, ideolgicos
NECESIDADES FISIOLOGICAS
Respirar, beber, comer, dormir, procrear.
El modelo de Maslow resulta fcil de
comprender, ya que indica a los dirigentes
algunos de los factores que motivan a las
personas a realizar su trabajo.
Para el lder-dirigente, la
interpretacin de las necesidades, es
el punto de partida para comprender
la frustracin en su gente. Las
necesidades insatisfechas producen
tensiones en el individuo.

Cuando el individuo no puede satisfacer sus
necesidades, el resultado es la frustracin.

Las reacciones ante la frustracin son
diferentes en cada persona, algunas reaccionan
en forma positiva y otras en forma negativa.

AISLAMIENTO.
AGRESION.
SUSTITUCION.
COMPENSACION.
REPRESION.
REGRESION.
PROYECCION.
RACIONALIZACION.

AISLAMIENTO


Una forma obvia de evitar la realidad es aislarse
o eludir esas situaciones.
El aislamiento puede ser fsico (abandonar la
escena) o interior y se manifestara en la apata.

Esta puede darse por un ataque directo
contra la causa de la frustracin ( pelear
con el jefe).

AGRESION DESVIADA.
Esta agresin es dirigida hacia otro objeto
o persona.
Esto ocurre cuando un individuo pone otra
cosa en lugar del objeto original.

Cuando una persona se excede en un rea
o actividad para contrarrestar sus
deficiencias en otras, utiliza este
mecanismo de defensa.


Con frecuencia el individuo reprime una
situacin o problema para reducir la
frustracin.


Cuando se enfrentan a la frustracin, ciertos
individuos se vuelven a formas infantiles de
comportamiento en su intento por evitar la
fea realidad.
Consiste en atribuir los sentimientos
propios a otra persona.

Esto ocurre cuando el individuo
aduce una causa del
comportamiento menos humillante y
mas socialmente aceptable que la
verdadera.

Herencia biolgica
El medio
Reacciones personales
Decisiones

Adems de la interpretacin de la
jerarqua de necesidades de Maslow,
de la frustracin y de los
comportamientos positivos y
negativos que hemos sealado, el
lder-dirigente debe interpretar los
atributos que influyen en la
personalidad.

A travs de los aos de investigacin
emprica, McClelland y sus
colaboradores identificaron un
conjunto de tres caractersticas que
describen a los grandes realizadores.

Aceptan la responsabilidad personal.
Aceptan riesgos moderados.
Buscan una retroalimentacin concreta de su
desempeo.

Alos grandes realizadores les agradan las
situaciones en que aceptan una
responsabilidad personal para encontrar
una solucin a los problemas, mas que
confiar en la suerte o el azar, estas
personas desean desempear un papel
activo en los resultados (fabricar sus ideas)

Los grandes realizadores aceptan riesgos
moderados (ni grandes, ni pequeos).
Si aceptan riesgos pequeos, existe poca
satisfaccin en el xito que se obtiene.
Si los riesgos son elevados tendrn poca
satisfaccin debido a la remota posibilidad de xito.
Les agrada saber que tan bien estn realizando las
cosas.

Los empleados que son grandes realizadores
examinan de manera continua la retroalimentacin
en forma de cifras de produccin, ventas y
beneficios, para conocer el alcance de sus
realizaciones.
Primera: el individuo debe esforzarse por recibir la
retroalimentacin necesaria.
Segunda: el individuo debe buscar modelos de
realizacin.
Tercera: el individuo debe tratar de modificar su
imagen personal.
Cuarta: el individuo debe controlar las fantasas
pensando y hablndose a si mismo en trminos
positivos.

Postula que los individuos son seres pensantes y
razonables, que abrigan creencias y tienen
esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros
en sus vidas.

Para ello, es preciso examinar lo que las personas
buscan en la organizacin, y cmo creen poder
obtenerlo.
Las personas se ven motivadas a realizar cosas en el
grado en que sienten que pueden obtener algo de
ello.

La relacin que percibe un individuo entre un resultado
de primer nivel (trabajo) y otro e segundo nivel
(recompensa) se conoce como instrumentacin.
Es el grado de inclinacin favorable que el
individuo tiene respecto al resultado de su
esfuerzo.
La probabilidad percibida de alcanzar un
resultado de primer nivel es lo que se conoce
como expectativa.

Es preciso tomar en cuenta si se siente capaz
de alcanzar la meta, si se tuviese gran
cantidad de esfuerzo e impulso.
En ste modelo hay 2 tipos especficos de expectativas:

El primero es la expectativa que representa la
certidumbre de que el esfuerzo conducir al
desempeo deseado.
E D

El segundo es la expectativa o instrumentalidad, que
son las opiniones que tiene el individuo en relacin a
la posibilidad de que su desempeo lo conduzca a un
resultado en particular.
D R
Esto quiere decir:

Lo que motiva al individuo se determina
analizando la expectativa que tiene de que su
esfuerzo lo lleve a un desempeo, y a su vez
ste desempeo lo conduzca a cierto
resultado, que es la meta a seguir.

Hoy en da, la investigacin sobre la teora de
las expectativas sigue adelante.

Esta teora sigue siendo muy popular entre los
cientficos conductuales modernos quienes la
aceptan porque ayuda a aclarar los factores
de motivacin individuales.
Este enfoque de la motivacin lo propuso
Frederick Herzberg, quien bas su teora en
un estudio de la satisfaccin de necesidades y
en los efectos registrados de motivacin que
estas satisfacciones causaron en 200
ingenieros y contadores.

Suele denominarse teora dual de la
motivacin.
Herzberg y sus colaboradores solicitaron de stas
personas que recordaran momentos en que se
sintieron muy bien y otros en que se encontraron
muy mal con respecto a su trabajo. Luego solicit a
cada empleado que describiera las condiciones que
produjeron esos sentimientos. Se descubri que los
empleados reportaron distintos tipos de
condiciones como causas.

Por ejemplo, aunque el reconocimiento condujera a
un sentimiento positivo respecto al trabajo, la falta
de reconocimiento rara vez fue sealado como
causa de malos sentimientos.

Algunas condiciones en el trabajo operan de tal
manera que su ausencia causa la insatisfaccin
en los empleados; sin embargo, la presencia de
las mismas condiciones no genera una fuerte
motivacin.

Herzberg los llam factores de mantenimiento ya
que eran necesarios para mantener un nivel
razonable de satisfaccin.

La presencia de stos factores conduce a motivacin y
satisfaccin fuertes, pero su ausencia no causa gran
insatisfaccin.

a) Realizacin
b) Reconocimiento
c) Promocin
d) El trabajo en s
e) La posibilidad de desarrollo personal f)
Responsabilidad.
Factores de mantenimiento
=
Motivadores intrnsecos




Factores de motivacin
=
Motivadores extrnsecos
Pocos negarn que Herzberg ha hecho aportaciones
esenciales a nuestro pensamiento en cuanto a la
motivacin en el trabajo.

Ha dirigido la atencin hacia la importancia crtica de
los factores del trabajo en la motivacin, que antes
haban sido casi ignorados por los cientficos
conductistas. Esta percepcin ha conducido a un
mayor inters en el enriquecimiento del trabajo, a
un esfuerzo por reestructurar los puestos y a
incrementar as la satisfaccin del trabajador.

La motivacin directiva consiste en el trabajo
que realiza un administrador para conseguir
que sus colaboradores cumplan con sus
obligaciones

La motivacin directiva es la accin que
realiza un administrador para inspirar, animar
y estimular a sus colaboradores.
LA INSPIRACION
EL ANIMO
EL IMPULSO
Teora X o Tradicional (McGregor)
Supuestos
Polticas
expectativas
Supuestos

Polticas

Expectativas
Supuestos

Polticas

expectativas
MEMORIA
MOTIVACION COMUNICACION
ATENCION
MEDIANTE LOS SISTEMAS QUE NUESTRO
CEREBRO POSEE PARA RESULTAR LA
ATENCION DE LOS OBJETOS Y
ACONTECIMIENTOS EXTERNOS (VISUALES
AUDITIVOS ETC).
ES UN PROCESO QUE NOS PERMITE REGISTRAR
CODIFICAR Y ALMACENAR LA
INFORMACIONDE MODO QUE CUANDO LA
NECESITAMOS PODAMOS ACCEDER A ELLA Y
EVOCARLA

ES LA PROPIEDAD QUE NOS IMPULSA Y
CAPASITA PARA EJECUTAR UNA ACTIVIDAD
ES INTERCAMBIO QUE EXIGE ATENCION,
RECUERDO Y MOTIVACION PERO ASU VES SI
LA COMUNICACIN SE ESTABLECE SOBRE
BASES FIRMES , FAVORECE LA ATENCION EL
RECUERDO Y LA MOTIVACION.
LA CURVA DEL APRENDIZAJE
VINE DADA POR LA LEY DE
WRIHGT: PARA
CUALQUIER OPERACIN
QUE SE REPITA, EL TIMPO
MEDIO NECESARIO PARA
LA OPERACIN
DISMINUIRA EN UNA
FRACCION FIJA,
CONFORMA SE DUPLIQUE
EL NUMERO DE
REPETICCIONES.

La falta de continuidad: si un proceso se
repite y luego se detiene , nuevamente se
reinicia des pues de una pausa , el tiempo
medio de aprendizaje aumenta
LA GENTE NO SOBRESALE NI APRENDE POR
QUE SE LO ORDENEN SI NO POR QUE LO
DESEA


1. El dese de mejorar siempre
2. Capacidad de mejorar
3. La ausencia de interrupciones
4. La ausencia de factores restrictivos


DESCONGELAMIENTO

CAMBIO

INTERNALIZACION

RECONGELAMIENTO
Todo aprendizaje, ya sea de adquisicin de
habilidades o destrezas, conocimiento o cambio de
actitudes, comportamiento, etc; supone que el
aprendiz esta listo para aprender, esta puesto para
la experiencia y est motivado.

La obligacin puede ser usada como una ayuda
para el descongelamiento, sobre todo si procede
de un lder con autoridad superior.
Los propios participantes deben tener y entender
sus matas claramente definidas y congruentes con
la de la organizacin.
Puede lograrse un cambio de actitudes como
resultado de la identificacin.
Identificarse con la organizacin y con uno
mismo, en sus fortalezas y debilidades plantea un
serio problema de adaptacin ejecutiva.
La oportunidad de identificarse con una persona
que tiene como jefe y como lder- las actitudes
deseadas, facilita la adquisicin de tales actitudes.

Si quienes tiene el poder, no aprender a aprender
a ser lderes inteligentes, fomentando el dilogo
con sus colaboradores ejecutivos, la organizacin
no ser inteligente




La internalizacin es el proceso de identificar,
adoptar y usar o aplicar las nuevas actitudes
aprendidas, como una manera de resolver
problemas y aprender a vivir con ellos.

Las actitudes de cambio hacia el liderazgo deben
ser vividas, estudiadas y experimentadas; para que
finalmente sean aceptadas e integradas a la propia
personalidad.

Este constituye la aceptacin final e integracin de
las actitudes deseadas como una parte permanente
de la personalidad individual. Se necesita tiempo y
apoyo organizacional como factores en el
desarrollo del aprendizaje.

Un clima organizacional que estimula al ejecutivo
a ejercer sus nuevas actitudes y lo premia en
alguna manera prctica, es esencial para el proceso
de recongelamiento.



A) Falta de continuidad
Si el proceso o modelo de aprendizaje que fue
estudiado se desarrolla, se repite, se vuelve a
iniciar y as en forma constante (hasta llegar a
agotarse) , la evolucin hacia el proceso de
enseanza aprendizaje ser constante. Si el
proceso se detiene, el conocimiento no evoluciona
y por naturaleza se oxida.
B) La creencia o sentimiento de que el desarrollo
llega a su fin
Debe de existir, en el desarrollo del aprendizaje:
el deseo de mejorar siempre, la capacidad de
mejorar, la ausencia de interrupciones y la ausencia
de factores restrictivos.


Habilidad consciente de un ser humano de
continuar aprendiendo por si solo en muchas
situaciones.
Las bases son:
Conciencia de s mismo
Iniciativa
Autocontrol
Auto direccin
No es resultado automtico de mayores
esfuerzos para la educacin o capacitacin, ni
de cursos o universidades abiertas.

El individuo en s es quien debe dirigir,
determinar los propsitos y manejar los
recursos.

En resumen : aprender a aprender es el desarrollo del
ser por si mismo.

Necesariamente requiere de energa, habilidad, salud psicolgica
y madurez.

Sin embargo aprender a aprender requiere de Guas.

Los llamados Facilitadores son guas:
Educadores
Tutores
Maestros
Instructores
Consultores
Los directivos de una organizacin pueden actuar
como Guas.

La Ideologa del Gua es de vital importancia y
su influencia es incalculable.

Cuando el Gua no es congruente con el
contenido del mensaje que transmite, el
aprendizaje es el mnimo.

El jefe como facilitador tiene que decir cmo
y mostrar como al mismo tiempo
Se consideran cuatro factores de intervencin en la
conducta del ser humano que pueden favorecen el
aprendizaje:

Reforzamiento positivo.
Reforzamiento negativo.
Extincin.
Castigo.


Se le llama as y se considera como una
recompensa que corrobora la conducta.


*REFORZAMIENTO NEGATIVO*
Aumenta la frecuencia de un evento en la
conducta cuando se produce la terminacin
de alguna otra condicin.
*EXTINCIN*
Se considera como una estrategia para
reducir la conducta indeseable.

*CASTIGO*
Tal situacin presenta otra forma de reducir
la conducta indeseable. Como tal, el castigo
se aplica cuando una persona hace algo
equivocado o inadecuado

El castigo debilita la conducta de aprendizaje y
reduce la frecuencia de respuesta positiva.

El castigo no presenta reforzadores efectivos de la
conducta en el aprendizaje. Es preferible no aplicarlo.

Si se desea desalentar cierto tipo de conductas
individuales, y si se desea alentar cierto tipo de
conductas individuales. Es necesario desarrollar algn
programa de reforzamiento.
Este puede ser reforzamiento continuo o
reforzamiento intermitente.

Reforzamiento Continuo: el individuo recibe
una recompensa cada vez que se desarrolla la
conducta deseada.

Reforzamiento Intermitente: el individuo no
recibe una recompensa cada vez que
desarrolla la conducta deseada.

Crear ideas
Formular hiptesis
Anticipar
Propsitos-Metas
Deducir
Suponer
Pretender
Iniciar

Conceptos
Cognicin
Integracin de conceptos
Teora
Conocimientos previos
Comprensin
Saber como
Significado personal
Pronosticar
Declarar
Plantear
Proponer
Establecer contacto
Aseverar
Presentar
Comprometerse
Ingeniarse
Idear
Disear
Programar
Aconsejar
Prescribir
Elegir
Decidir
Aconsejar


Organizar
Decidir-ce
Despegue
Empeo en
Dedicarse
Intentar,
probar
Experimentar
Implementar
Trabajar en
algo

Actuar
Comportarse
Mostrar como
Practicar
Realizar

Ver
Sentir
Probar
Registrar
Escuchar
Descubrir
Notar
Examinar

Retroalimentacin
Ilustrar
Aclarar
Responder
Sealar

Integrar
Sintetizar
Concluir
Darse cuenta
Evaluar
Analizar
Reflexionar
Categorizar


Ordenar
Clasificar
Describir
Registrar

Yo
Ser
Pensar
Planear
Hacer
Percibir
NORMAS
Y
METAS
LAS NORMAS:
Son como leyes que los miembros de un grupo deben
observar en forma tan fiel como deben obedecerse las
leyes de la sociedad

Se requiere, en este proceso, del cumplmiento de
cuatro etapas:
Educacion para integrarse.
Prevencion.
Vigilancia y retroalimentacion.
Acciones correctivas o de reconocimiento


LAS METAS:
Son sinnimos de objetivos claros y de una pregunta triple:
Adonde estamos ahora como grupo?
A donde queremos llegar?
Como haremos para llegar alli?

El grupo requiere de lider y seguidores, y se pueden resumir
tales conductas de liderazgo en la forma siguiente:
Se ordena.
Se persuade.
Se participa.
Se delega.





ROLES

FUNCIONALES
A) TAREAS A DESEMPEAR DENTRO DEL GRUPO:
1.- Indicador contrubuyente.
2.- Investigador.
3.- Investigador de la opinion.
4.- Informante.
5.- Opinantes.
6.- Elaborador.
7.- Coordinador.
8.- Orientador.
9.- Evaluador.
10.- Vigorizador.
11.- Perito en procedimientos.
12.- Registrador.
B) DESARROLLO DEL GRUPO Y PAPEL DE VITALIZADORES.

1.- Estimulador
2.- Conciliador.
3.- Mediador.
4.- Guarda y expedidor.
5.- Determinador de normas.
6.- Observador y comentarista.
7.- Seguidor.

C) PAPELES CONTRARIOS AL GRUPO:

1.- Agresor.
2.- Obstruccionista.
3.- Buscador de alabanzas.
4.- El que se confiesa.
5.- Frivolo.
6.- Dominador.
7.- El que busca ayuda.
8.- El que aboga por sus propios intereses.

EL PAPEL
(EL ROL)
EL PAPEL:
Es un patron de conducta esperada de una persona al desarrollar
actividades relacionadas con otros.

El papel (rol) refleja la posicon de una persona en el sistema social,
con todos sus derechos y obligaciones, su poder y su responsabilidad.
Con el objeto de estar en posibilidad de interactuar entre si, las
personas necesitan anticipar de alguna manera el comportamiento de
los demas. El papel (rol) desempea esta funcion en el sistema social.

PERCEPCIONES DEL PAPEL (ROL).

ROL
ESTRUCTURA Y
PROCESO
DEL GRUPO
La estructura de un grupo es estatica.
El trabajo que realizan los grupos es un proceso.

El proceso es dinamico; la estructura es estatica
La estructura de un grupo puede presentarse asi:

Produccion Ventas Finanzas Abastecimientos




OBJETIVO

Un grupo mas evolucionado que tiende a ser equipo como
uno de futbol, se presenta asi.












En la facultad de contaduria y ciencias administrativas:





SECRETARIO GENERAL

SECRETARIOS

JEFES DE DIVISION



DIRECTOR DE LA FACULTAD
Los procesos en los grupos presentan fases o etapas

Estas van de inicio a la disolucion del grupo

Fase individualista

Fase de identificacion.

Fase de integracion.

Fase de aflojamiento.

EL LIDERAZGO
Es todava til la distincin tradicional en grupos:
Liderazgo autoritario.
Liderazgo anrquico
Liderazgo democrtico.
Liderazgo Situacional.
EL MEJOR LIDERAZGO ES AQUEL QUE:
Optimiza todos los recursos del grupo.
Se aleja de toda rigidez.
Estimula la creatividad.
Concibe la autoridad.
Fomenta en los miembros el espritu de pertenencia y del
equipo.
Sabe que la funcin primera del lder no es hacer, ni siquiera hacer
hacer.
Se entrega con determinacin y valenta a coordinar el proceso de
toma de decisiones.











Es casi siempre a causa de una crisis de liderazgo por lo que
comienza la desintegracin de los grupos.
Las discusiones y decisiones.


Dos formas frecuentes de decisin son:

La imposicin autoritaria del jefe.
La votacin.

Ambas plantean graves inconvenientes.
EL CONFLICTO
Conflicto: es la vida o la lucha de lo hombres sobre la tierra

El origen del conflicto es un enfrentamiento.
El conflicto es un choque o estado emotivo doloroso.

Daniel katz; ha identificado tres bases organizacionales de
conflicto
Conflicto funcional
Unidades organizacionales
El conflicto jerrquico

Dos no pelean si uno no quiere, y visto as, el conflicto debe
comprender al menos dos partes; individuos , grupos u
organizaciones


Las areas de conflicto se pueden identificar e interpretar:

E n el orden fisico

En el orden biologico

En el orden psicologico

En el orden interpersonal

En el orden organizacional o social

SOLUCION DE PROBLEMAS
Y TOMA DE DECISIONES
Entre las ventajas de tomar decisiones en grupo se cuentan las
siguientes:

La participacion aumenta la aceptacion a tomar decisiones por los
miembros.
Mayor numero de enfoques para identificar el porblema.
Mayor aportacion de conocimientos e informacion.
Mejor comprension de las decisiones.

Entre las desventajas se cuentan:

El conflicto de objetivos o metas a lograr.
La dominacion por un individuo o un grupo fuerte.
Una presion social que puede llevar al conformismo.
LOS COMITES EN LA TOMA DE DECISIONES.

Ventajas de los comits:
Opinin combinada.
Coordinacin.
Entre los departamentos.
Cooperacin.
Desarrollo gerencial.

Desventajas de los comits:
Perdida de tiempo.
Peligro de dominacin y compromiso.
Dificultad de fijar la responsabilidad.

RELACIONES
INTERINDIVIDUALES
A) Distanciamiento interindividual.

B) Roles sociales.

C) jerarqua de denominacin

D) Aislamiento.
Gnesis significa
comienzos, origen,
generacin.

Grupo, conglomerado,
equipo.
Tipos de membresa-
afiliacin o pertenencia
de grupo en las
organizaciones.
Tipos de grupos.

EL CONCEPTO PROVIENE DEL
ITALIANO GRUPPO, Y DEL FRANCS
GROUPE: LOS CUALES PROVIENEN
DEL GERMAN ALEMN ANTIGUO
KROPF, QUE SIGNIFICA EN SU
ORIGEN BULTO O BUCHE.
ES UNA INTERACCION O ACCION
RECIPROCA DE DOS O MAS
PERSONAS.



Cul es la caracterstica principal
que distingue el grupo?
ES SU ACTUACION. ESTA PUEDE
SER PREVISIBLE O ESTABLE. AQU
MISMO LOS MIEMBROS
COMPARTEN CIERTA IDEOLOGIA,
CREENCIAS, VALORES NORMAS Y
PERCECPCIONES. TALES
INTERESES COMUNES
CONTRIBUYEN A QUE EL GRUPO
SEA PREVISIBLE Y ESTABLE.
Cmo funciona mejor
una organizacin?
CUANDO SUS EMPLEADOS
NO ACTUAN COMO
INDIVIDUOS, SI NO COMO
MIEMBROS DE TRABAJO
MUY EFICIENTES CON ALTAS
METAS DE RENDIMIENTO.
Un equipo es un
conjunto de
colaboradores
interdependientes que
persiguen un fin
comn, aunque sus
tareas respectivas
sean diferentes
Un equipo sinrgico es aquel en donde sus
integrantes combinan la suma de sus
energas para la consecucin del objetivo o
fin en comn.
AMBIENTE
TAREAS DE GRUPO
OBJETIVOS
COMPRENCION
DESACUERDOS
COMUN ACUERDO
CRITICAS
LIDER

AFILIACION Y PERTENENCIA
SI CONTEMPLAMOS A UNA ORGANIZACIN
POLTICA, SE DICE QUE UNA PERSONA ESTA
AFILIADA.
AFILIADA SIGNIFICA FORMAR PARTE DE
UNA INSTITUCION POLTICA, LOS EQUIPOS
DE CIRUJANOS Y LOS TRABAJADORES DE LA
CONSTRUCCION, ETC.
SU OBJETIVO PRINCIPAL ES TERMINAR UN
PROYECTO O LOGRAR UN CAMBIO EN EL
AMBIENTE.
Para que haya cohesin en los
grupos se requiere de:
NORMAS: son reglas que rigen el
comportamiento y las actitudes de los
miembros
IDEOLOGIA: las personas se unen porque
descubren que comparten algunas ideas,
actitudes y metas. As como un conjunto de
metas y medios para alcanzarlas.
COMPROMISO: un factor que aumenta el
compromiso individual es la necesidad del
sacrificio personal .si alguien esta dispuesto
a pagar dinero o penurias o la humillacin
con tal de pertenecer a un grupo, no lo
abandonar.

Interaccin dentro de los grupos
SE LE DA EL NOMBRE DE
ESTRUCTURA DEL GRUPO A LAS
FUNCIONES QUE CADA MIEMBRO
DESEMPEA Y A LA FORMA EN
QUE SE INTERRELACIONAN.
ESTAS SON COMO SIMPATIA Y
CONFIANZA; EL LUGAR QUE CADA
INTEGRANTE OCUPA EN UNA
DIMENSION PARTICULAR COMO
PODER, POPULARIDAD, ESTATUS
O CANTIDAD DE RECURSOS; Y
LOS PAPELES QUE DESEMPEAN
LOS INTEGRANTES, LOS TIPICOS
SON: LIDER, BROMISTA, EL
CALLADO Y EL SABIOHONDO.
GRUPOS INFORMALES E
INFORMALES

-GRUPOS FORMALES: TIENEN UN
DISEO ORGANIZACIONAL FORMAL
ESTABLECIENDO RELACIONES QUE
DEFINEN GRUPOS ESPECIFICOS
PARA REALIZAR TAREAS EN
CONJUNTO O INDIVIDUALES.

-GRUPOS INFORMALES: SON
GRUPOS QUE SURGEN SIN NINGUN
PLAN Y DAN A SUS MIEMBROS UNA
NORMA O PATRON POR LA CUAL
PUEDEN EVALUARSE A SI MISMOS.
GRUPOS DE COMANDO O TACTICOS

ESTOS GRUPOS SE DESPRENDEN DE LOS FORMALES POR ESTAR
ESTABLECIDOS


-GRUPOS DE COMANDO: SE COMPONE DEL SUPERVISOR Y LOS
SUBALTERNOS INMEDIATOS. LIKERT REFIERE LA IDEA
DESARROLLANDO LO QUE EL LLAMA UNA FUNCION DE ESLABON DE
ENLACE.

-GRUPOS TACTICOS: SE COMPONE DE EMPLEADOS QUE TRABAJAN
JUNTOS PARA COMPLETAR UNA TAREA O PROYECTO FORMALMENTE
DESIGNADOS Y PREVISIBLES.

GRUPOS DE REFERENCIA

ES EL QUE CUMPLE UNA FUNCION NORMATIVA O
COMPARATIVA.

-GRUPO NORMATIVO: LA PERSONA PUEDE TENER INTERES EN
HACERSE MIEMBRO, ENTENDIENDO SUS VALORES Y NORMAS,
Y ADAPTANDOSE A ELLOS EN SU MODO DE PENSAR Y
CONDUCTA.

-GRUPO COMPARATIVO: EN ESTE LA PERSONA PUEDE
COMPARAR SU PROPIA SITUACION Y CONDUCTA CON LAS
DEL GRUPO DE REFERENCIA AUN CUANDO NO LE INTERESE
ENTRAR A FORMAR PARTE DE L.

-DE INTERACCION: SE ENCUENTRAN
EN LINEAS DE MONTAJE DONDE UN
HOMBRE DESEMPEA UNA TAREA
DEPENDIENDO DE OTRO PARA
COMPLETAR SU TRABAJO.

-DE ACCION CONJUNTA: CADA
MIEMBRO DESEMPEA SU OFICIO CON
RELATIVA INDEPENDENCIA DE LOS
DEMAS MIEMBROS DEL EQUIPO.

-DE CONTRARRESTO: EXISTEN PARA
NEGOCIAR Y RECONCILIAR LAS
OPINIONES Y PROPOSITOS EN
CONFLICTO.
LOS GRUPOS HUMANOS
NO SON HOMOGENEOS :
EXISTEN GRUPOS
FAMILIARES, POLITICOS,
RELIGIOSOS,
LABORALES,
CULTURALES, ETC.
DEFINEN AL GRUPO COMO UN CONJUNTO DE
INDIVIDUOS EN RELACION RELATIVAMENTE
ESTRECHA, CON DISPOSICION A APORTAR
ESFUERZOS PARA LA CONSECUCION DE
DETEMINADOS OBJETIVOS COMUES Y
ACETACION DE CIERTAS NORMAS COMO
OBLIGATORIAS PARA TODOS LOS MIEMBROS.
Es aplicable a todas las
personas pertenecientes
a una organizacin,
ideologa o raza.
Pueden ser miles y a un
millones.
Siendo pocos en
numero ( 25 o
menos)
Conjunto de
personas que
pueden interactuar
directamente.
Grupos flexibles,
tolerantes y abiertos al
dialogo.
Gripos rgidos,
dogmticos y cerrados.
Hay grupos polticos,
cientficos, industriales,
financieros,
acadmicos, recreativos,
profesionales, artsticos,
etctera.

Grupos autoritarios,
democrticos y
anrquicos.
Segn su relacin
(positiva o negativa) con
el resto de la sociedad.
En cuanto al hombre
Sociedad fuertemente dinmica
En el pleno productivo
Mentalidad indgena
Cultura centrada en la religin, la guerra
y el comercio
Actitud fatalista, dependiente resignada
En la familia
En la mujer mexicana
Los jvenes
Las clases sociales y castas
Los de abajo
La clase media
La clase poderosa
Un pas de hroes y de cadillos
Muchos comportamientos desorganizados
Poco sentido social y de cooperacin
Poca responsabilidad social
Hay muchos llaneros solitarios y hombre orquesta
Artesanos y no industriales
Como deportista individual y no en equipo.
Los Cientficos nos ofrecen xitos aislados
Religin doy para que me des

LA FAMILIA
LA FAMILIA
SALUBRIDAD
COMINICACION
PRODUCCIN
LO PATRIMONIAL
RELIGIOSO
ADMINISTRACION
LO TICO
PROSPECTIVA
POLITICA
LOS MEXICANOS DEVALUADOS:
ALGUNAS EVIDANCIAS DE
AUTODEVALUACIN SON :
LA IMPUNTUALIDAD
EL MALINCHISMO

MEXICANOS INFLUYENTES
LOS MEXICANOS


DESPILFARRADORES
LOS MEXICANOS


FANFARRONES


LOS MEXICANOS



ABSTENCIONISTAS

EL

MEXICANO

ANRQUICO
LOS MEXICANOS

BASURITAS
EL
MEXICANITO
EL MEXICANO

BIEN VALUADO
ESTILO DIRECTIVO DEL
ADMINISTRADOR MEXICANO
El trabajo: se considera una necesidad de la
vida para obtener dinero suficiente como para
disfrutar las cosas mas importantes de la
existencia como los placeres de la convivencia
con familiares y amistades.

DIRECCIN /SUPERVISIN

Estos problemas se manifiesta en diversas formas
siguientes.

A niveles superiores se conciben, planifican y producen
programas sobre el papel, pero no se pone en practica.


c) Los problemas se dejan sin resolver, dando por
resultado menor productividad y un correspondiente
efecto sobre la motivacin personal.

d) El letargo y el desinters puede presentarse en los
trabajadores, rara la vez experimentan la
implementacin de proyectos que se han
presentado con gran entusiasmo y pomposidad.



e) El superior pierde credibilidad porque a los ojos de
sus trabajadores es alguien que no cumple sus
promesas.

f) Hay frustracin en los mandos medios por la falta
de autoridad y de herramientas necesarias para
implementar los programas ya aprobados.

g) Se produce insatisfaccin por parte del superior, y
que la implementacin depende de los
subordinados.

CONTROL
COTRATACION DEL PERSONAL
LEALTAD
COMPETENCIA
DESARROLLO DEL EJECUTIVO
TIEMPO
PLANIFICACION