INTEGRANTES:

Crdova Edwin
Gamarra Rivera Diego
Payehuanca Juan
Sosa Espirilla Jorge Armando
Torres Castro Jorge
Es una herramienta estratgica
indispensable para enfrentar los
nuevos desafos que impone el
medio. Es impulsar a nivel de
excelencia las competencias
individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas (Cruz,
Rojas, Vega & Villegas, 2008).
favoreciendo el desarrollo de nuevas
competencias para el crecimiento
personal de las trabajadores.
FUNDAMENTOS, BENEFICIOS Y
PRINCIPIOS
La forma de gestionar las personas en la
organizacin, la relacin de sta con sus
empleados y sus implicaciones con el
entorno de negocios han variado
sustancialmente.

Se requiere, cada vez en mayor
medida, flexibilidad para
recomponer las operaciones
segn las necesidades
cambiantes del negocio e inters.
FUNDAMENTOS, BENEFICIOS Y
PRINCIPIOS
Define las estrategias nece-
sarias
Disea la estructura organizativa ms
idnea para poder cumplir esa estrategia
En la actualidad la
empresa, para
adaptarse a su entorno
Operativamente la empresa
desarrolla una estrategia de
actuacin que considera
adecuada para producir bienes
o prestar servicios.
Esta se plasma en una
determinada estructura
organizativa que da respuesta a la
forma de organizar las tareas y
funciones dentro de la
organizacin.
Estrategia
Organizacin/estructura
Puestos de trabajo
Entorno de la empresa
Personas
FUNDAMENTOS, BENEFICIOS Y
PRINCIPIOS
Este modelo, el ms idneo cuando el entorno es estable y predecible, se vuelve
disfuncional al multiplicarse los cambios y la velocidad a la que se generan.

E
m
p
r
e
s
a

Puestos de trabajo
(funciones, definicin de
tareas, procedimientos,
etc.)

Personas son
seleccionadas a partir de
su perfil para
desempearlos
La reaccin ante los cambios sigue, por tanto, un criterio de
arriba/abajo. Se crean estructuras organizativas adaptadas a
los requerimientos de la estrategia corporativa. A medida que
llegamos hasta los puestos de trabajo y a las personas que los
ocupan, se comprueba la creciente dificultad de introducir
cambios.
FUNDAMENTOS, BENEFICIOS Y
PRINCIPIOS
Gestin por competencias
Introduce nuevos conceptos para flexibilizar la direccin de los
empleados y poder adaptara a las necesidades de
organizacin de la empresa
Facilita la separacin entre la organizacin del trabajo y la
gestin de las personas, manteniendo el equilibrio mediante un
elemento comn, los perfiles de competencias.
En la forma en que actualmente se elaboran las estrategias y se
traducen las necesidades de recursos humanos, no se tienen en
cuenta los recursos disponibles y no se considera su potencial
para enfrentarse a los cambios.
1. Los recursos humanos constituyen
un input esencial para la definicin de
la estrategia de la empresa
2. Las competencias
constituyen el principal activo
de los recursos humanos
de una organizacin
3. Un puesto de trabajo no es
algo imprescindible ni eterno
en la organizacin
4.La compensacin debe
tomar como base las
competencias y el
desempeo
5. La gestin esttica de los puestos da
paso a otra dinmica del desempeo de
las personas
2.3. Un enfoque estratgico: las
competencias nucleares como clave
2.3.1. El concepto de competencia nuclear

Actualmente, resulta prioritario que las
compaas consideren el conocimiento
como su activo ms valioso, como la
base de su capacidad competitiva.
Segn este principio, las empresas
pueden intensificar su ventaja
estratgica si recogen el conocimiento
disperso en su estructura, en sus
empleados, en sus procesos, en sus
interacciones con los clientes.

Los autores Hamel y Prahalad postulaban un sugerente
principio de gestin, denominado competencias nucleares, que
integraba y explicitaba la razn (o razones) del xito de una
empresa. Una competencia esencial constituye el espritu de
una organizacin, la razn de su xito.

El esquema, a pesar de su capacidad
sugestiva, precisa de un intenso
trabajo de conviccin estratgico y
operativo para ser operativo. Tal
esfuerzo se deriva de la
conceptualizacin de la competencia
nuclear.
Una competencia nuclear para ser definida y materializada como tal ha de
reunir los siguientes rasgos:

1.- Colectiva. Aplicable a todas las unidades, reas y departamentos de una
empresa. Si una competencia nuclear slo aplica a un pequeo colectivo,
por muy
importante que sea la aportacin del mismo a la cuenta de resultados, no
podr
designarse como nuclear del conjunto sino como una caracterstica distintiva
de
ese grupo.
2.- Institucionalizada. Asumida por todos los empleados y directivos como una
caracterstica diferencial y propia de la empresa, intrnseca de la misma. El en
torno actual exige que esa caracterstica tambin sea identificada como propia
de la empresa por los clientes, los proveedores, las organizaciones pblicas y
el
universo de los consumidores en general.
3.- Inimitable. Una competencia nuclear se
configura como un hecho diferencial y, como tal,
difcilmente imitable por otras organizaciones
competidoras. Para conseguirlo, ha de lograr
alinear capacidades y cualidades, valores y habili-
dades.
Una competencia nuclear para ser definida y materializada como tal ha de
reunir los siguientes rasgos:
4.- Duradera. Cuando una organizacin apuesta por una estrategia materializada
en una competencia lo hace por un perodo estable y dilatado. De la misma
forma, el entorno tendr que considerar esta estrategia como propia durante un
perodo suficiente para alcanzar los objetivos propuestos. Una competencia nu-
clear por su naturaleza no puede ser voltil, sino permanente y asimilable a tra-
vs de su perdurabilidad.
Qu aportan las competencias esenciales?
Conceptualizaron en su obra el concepto
de competencia nuclear como el producto
de tres factores: la tecnologa, la forma de
operar una organizacin y la capacidad de
esa misma empresa para extraer
conclusiones de una vivencia y, en con-
secuencia, evolucionar. Con esta
definicin se materializa el concepto en
una idea muy exigente en la implantacin.
COMPETENCIA NUCLEAR = Tecnologa x proceso de forma de gobierno x
aprendizaje colectivo
Forma de gobierno -> Como la organizacin trabaja conjunta
Aprendizaje colectivo -> Creacin de un entorno de aprendizaje a todos os
niveles

EL PROCESO DE DEFINICIN DE COMPETENCIAS
NUCLEARES
La secuencia lgica de desarrollo de una
competencia esencial parte de la estrategia y
de su puesta en prctica.
Una vez caracterizada, la competencia nuclear
se desarrolla y materializa en el conocimiento
individual de los miembros del equipo
Conocimiento que da lugar a las competencias
personales, la verdadera base de una
competencia nuclear
El proceso de definicin parte de conceptualiza las lneas maestras de la
posicin competitiva de la empresa en tres pasos:
La formulacin de las estrategias requiere partir del concepto de
la innovacin como base de las operaciones donde se define los
productos, mercados y canales sobre los que se va actuar
El paso siguiente consiste en la conceptualizacin de las
capacidades organizacionales, que representan la aplicacin
concreta del conocimiento en su vertiente relacional y liga la
estrategia con las exigencias de la misma.
Por ltimo, hay que englobar las competencias como nica y
especficas de cada proceso. De esta forma, el conocimiento
implcito en las actuaciones posibilitar la transformacin de una
idea en un hecho incontestable.
Estrategias de negocio
Ampliar la gama de
productos
Mantenimiento
preventivo
Terminal de congelados
Incrementar la superficie
de almacenamiento
Perseguir el margen ms
que el volumen.
Capacidades
Organizacionales
Gestin de Clientes
Marketing
Robtica
Logstica
Gestin de personas
Las competencias nucleares apuntalan y desarrollan las estrategias de
negocio. Sin una competencia clave que las sustente, una estrategia de
negocio slo ser un propsito. Y las competencias nucleares no existen
porque s, sino para contribuir a que una organizacin verifique sus
objetivos.
Clarificar
estrategia de
negocio
Definir
capacidades
organizativa
s
Marco de
competencias
organizativas
Alinear
Marco de
competencias
nucleares
DE LAS COMPETENCIAS DE NEGOCIO A LAS COMPETENCIAS PERSONALES:
LIGANDO ESTRATEGIA CON LAS PERSONAS
Fase I: capacidades organizativas Fase II: competencias personales
Para garantizar el xito de la implantacin de las competencias nucleares
derivadas de las estrategias de negocio debe contar con la participacin de
todos los empleados.
Una participacin que slo se consigue utilizando cuestionarios y
herramientas de trabajo en equipo y que se debe regular a travs de un
mtodo cerrado que se adapte a cada negocio.
En primer lugar las competencias
esenciales han de ser definidas mediante
instrumentos de creatividad grupal
Tcnicas de Grupo
Nominal
La tcnica se desarrolla con miembros del comit de direccin en tres
paneles, cada uno de los cuales obedece a una pregunta que el
facilitador formula:
Qu diferencia la empresa de sus competidores?
Qu conocimientos son precisos para que esa diferenciacin
sea efectiva?
Qu valores y conductas se requieren para concretar en
comportamientos efectivos las competencias esenciales?
Con las respuestas a estos paneles se obtiene una primera
identificacin de las competencias de negocio, a contrastar con la
alta direccin de la empresa, y que es distribuida a todos los
participantes.
Una vez oficializadas estas competencias nucleares hay que abordar la
definicin de las competencias personales, para cada uno de los
diferentes departamentos. Para ello es recomendable volver a emplear
un tcnica de grupo nominal con los siguientes paneles:
Qu funciones desarrolla el departamento?
Qu conocimientos son precisos para realizar esas
funciones?
Qu valores y conductas se requieren para ejecutar
dichas funciones?
De esta forma, cada competencia se desarrolla en capacidades
concretas que posibilitan perfilar la actividad de la competencia. De esta
forma, resulta ms sencillo encadenar estrategia y capacidad
organizativa.
En resumen, la definicin de las competencias organizativas y su
concrecin en competencias personales constituye la base del nuevo
paradigma de la gestin de recursos humanos al servicio de la
planificacin estratgica: la construccin de ventajas competitivas a
partir del conocimiento.
Cuando decimos que alguien es competente solemos
referirnos a una persona que desarrolla su actividad
profesional de forma eficaz y eficiente.

Ser leal y
cumplidor.
Conseguir un
desempeo ptimo
de forma sostenida
y continua.
Pero, qu significa esto?
En el mundo
empresarial existen dos
posibilidades de
concretar un
comportamiento
competente en un
empleado
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
LO QUE UNA PERSONA ES
LO QUE UNA PERSONA
HACE
LO QUE UNA PERSONA
PUEDE HACER
Caractersticas
personales
Procesos, tareas, datos
que usan
Caractersticas
personales
Sobre este concepto, las competencias de los trabajadores incluyen los diferentes
rasgos de la persona, las funciones que sta realiza en una y su potencial, es
decir, todo lo que esa misma persona puede llegar a hacer.
Competencia: Una caracterstica subyacente a una persona que resulta
en un rendimiento superior o efectivo.
Estas competencias renen una serie de caractersticas:
Son INDEPENDIENTES de la estructura organizativa de la empresa.
Son PROPIAS de cada organizacin, de cada empresa.
Son PRIVATIVAS de las personas, de los empleados que las aportan
en el desempeo de sus funciones y tareas.
Son MODIFICARLES y EVOLUCIONABLES de manera voluntaria,
Las competencias se materializan en los diferentes departamentos de la
organizacin como los conocimientos y comportamientos necesarios para
que ese departamento verifique su misin, con independencia de la
estructura funcional que le caracteriza en cada momento.
Las competencias esenciales exigen que los perfiles de conocimiento y
comportamiento se formulen a medida de la situacin estratgica y de los
conocimientos del entorno. Es decir, apropiadas para dar respuesta a las
necesidades reales de cada organizacin
Tanto por la persona como por la empresa, siguiendo los requerimientos
del mercado y del negocio
VALORES
COMPETENCI
AS DE
CUALIDAD
COMPETENCIAS
DE
CONOCIMIENTO
0









E
n
s
e

a
b
l
e








6

Valores, conocimiento y cualidades
Estas caractersticas no se aplican ni se desarrollan por igual a los diferentes
integrantes de las competencias. Por un lado los aspectos referidos al
conocimiento, por otro los propios del comportamiento (son modificables a largo
plazo) que constituyen la manifestacin de la personalidad de la empresa.
La competencia propia de cada organizacin se desenvuelve en tres niveles, en
funcin de su facilidad de observacin y educacin. El nivel ms profundo
pertenece a los valores.
Completando cada una de las dimensiones con ejemplos, el grfico
anterior quedara:
MARKETING
DISEO
FUNCIONAL
ANALISIS DE
BALANCES
MATERIALES
COMBUSTIBLES
MONTAJES
RELACIONES
LABORALES
DERECHO
MERCANTIL
ARQUITECTURA
DEL SISTEMA
FLEXIBILIDAD
ORIENTACION AL CLIENTE
CAMBIO
PLANIFICACION
COMUNICACION
I
N
T
E
G
R
A
C
I
O
N

Las competencias personales
pueden clasificarse en dos
componentes
CONOCIMIENTOS
CUALIDADES
PROFESIONALES.
LOS CONOCIMIENTOS
Los conocimientos deben expresar los requerimientos de todos los puestos
de trabajo. A estas competencias se les suele denominar tcnicas.
El conocimiento es un conjunto de informacin almacenada mediante la
experiencia o el aprendizaje (a posteriori), o a travs de la introspeccin
(a priori)
Las caractersticas principales de este tipo de competencias son las
siguientes:
SE RELACIONAN E INTEGRAN CON EL CONTENIDO FUNCIONAL DE
LOS PUESTOS
PROCEDEN DE LOS CONOCIMIENTOS DE CARCTER ACADMICO Y SE
ENCUENTRAN RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD DE HACER QUE
OTORGA SU POSESIN.
SE MODIFICAN Y EVOLUCIONAN MEDIANTE LA PARTICIPACIN EN
PROCESOS FORMATIVOS Y LA ACUMULACIN DE EXPERIENCIA
Es decir, un conocimiento en s mismo no tiene valor. ste se genera
mediante su uso, esto es, de la capacidad que otorga a su poseedor
para realizar alguna tarea.
IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS DE
CONOCIMIENTO
Las competencias tcnicas constituyen un compendio de todos
los conocimientos que requiere una empresa para lograr sus
objetivos

Las competencias de conocimiento deben ser lo
suficientemente diferentes entre s (amplias en su formulacin,
coherentes con una competencia nuclear)

Para su definicin y nivelacin, es preciso contar con la ayuda
de los expertos de los diferentes departamentos para que
aporten su conocimiento del negocio y de la funcin que
desarrollan.
La identificacin de competencias requiere que los expertos
designados realicen una deduccin de los conocimientos
requeridos para el correcto desarrollo de las actividades
ejecutadas en su rea de negocio, segn el siguiente esquema
propio de una tcnica de grupo nominal:
Qu conocimientos son necesarios
para el desarrollo de estas
actividades? Por ejemplo, en un
proyecto realizado para Ente Pblico
Puertos del Estado se cuestion a los
participantes en una dinmica de
grupo: qu hacis en vuestro de-
partamento, operaciones portuarias?
Qu necesitis saber?
Qu actividades se
llevan a cabo en este
departamento?
Los conocimientos obtenidos por el procedimiento descrito se
agrupan en una o varias competencias que les recogen y dan
sentido operativo para ir perfilando un directorio tcnico.
El nombre y la definicin de las competencias de agrupacin de
diferentes conocimientos han de expresar claramente el alcance
de sus contenidos, es decir, el conjunto de conocimientos
asociado a cada competencia.
ACTIVIDADES CONOCIMIENTOS
Atraques Ley de empresas
Polica Reglamento de Polica
Servicios portuarios Caractersticas de la empres
Relaciones con usuarios Reglamentos Estiba/Desestba
Emergencia Barcos
Los conocimientos poseen 7 niveles de graduacin (de 0 a 6), siguiendo la
teora de Bloom.
En cada nivel se diferencien tres grados de conocimiento: elemental, medio
y experto.
Las competencias se gradan en "siete niveles en funcin del grado de
exigencia requerido.

NIVEL 1

Est familiarizado con los trminos de la competencia, sus procesos y
procedimientos.
Conocimiento: Capacidad para:

Bsico de los mtodos de trabajo y
procedimientos aplicables a la
competencia.

Identificar los elementos fsicos
asociados a la competencia.

Del lenguaje y los trminos
asociados a la competencia.

Llevar a cabo tareas bsicas y/o
repetitivas relacionadas con la
competencia.
NIVEL 2:

Imita y comprende.
Conocimiento Capacidad para:


Exacto de los procedimientos que
aplican en el mbito de la
competencia.


Aplicar al trabajo los procedimientos
segn los requerimientos de la
ocupacin y justificar la forma en la
que se aplican.


Del significado de los trminos y
principios asociados a la competencia.

Poder explicar, a una persona no
familiarizada, los procedimientos
relacionados con la competencia.

Buscar y seleccionar la informacin
necesaria para llevar a cabo las
tareas relacionadas con la
competencia.
NIVEL 3:
Aplica, adapta y elige
Conocimiento: Capacidad para:

De las teoras, principios y
leyes generales aplicables a
su trabajo.

Aplicar los procedimientos, adaptndolos
a situaciones nuevas (excepciones,
situaciones puntuales, etc.).

Realizar anlisis bsicos de las variables
que intervienen en el trabajo.

Adoptar soluciones vlidas para los pro-
blemas sencillos surgidos en el entorno
de su trabajo.

Demostrar y razonar el uso correcto o
incorrecto de los mtodos y procedi-
mientos.
NIVEL 4:
Define y analiza
Conocimiento Capacidad para:
De las consecuencias de la aplicacin
de leyes, teoras y principios
asociados con la competencia.
Llevar a cabo anlisis complejos
acerca de la competencia (reconocer
errores lgicos, etc.) aportando
alternativas.
Profundo de la relacin de los
conceptos con el resto de
competencias de su rea de
actuacin.
Establecer las normativas concretas:
- Especificaciones de trabajo.
- Procedimientos.
- Etc.
NIVEL 5:
Sintetiza e innova
Conocimiento: Capacidad para
De las implicaciones en diferentes
competencias de la modificacin de
teoras, leyes y principios.
Explicar en cualquier entorno las
aplicaciones, normas y actuaciones
de la empresa en el mbito de la
competencia.
Crear nuevos modelos en el mbito
de la competencia.
Encontrar soluciones a problemas
complejos, aplicando teoras, leyes,
principios, etc.
NIVEL 6:
Relaciona y juzga
Conocimiento; Capacidad para:
A nivel 4, como mnimo, de las
competencias ms relacionadas con
la que se est definiendo.
Juzgar y evaluar la consistencia
lgica de una estrategia o una
poltica, para el mbito de la
competencia, conforme a criterios
externos e internos.
COMPETENCIA DE CONOCIMIENTO
Nive
l
Perfil de
referencia
" Contenido
de
referencia:-
Nivel Operaciones Portuarias
6 Estratega
/Investigador
Relaciona
y Juzga
6 Capacidad para elaborar normas relacionadas
con servicios portuarios, y disear servicios
portuarios...
5 Experto Sintetiza
e Innova
5 Capacidad para controlar el trfico martimo,
coordinar servicios portuarios ,
4 Especialista Define y
Analiza
4 Capacidad para determinar las necesidades
relacionadas con los servicios prtanos, y para
analizar las necesidades de sistemas de trabajo
y medios tcnicos..
3 Profesional
II
Aplica,
Adapta y
Elige
3 Capacidad para identificar y resolver problemas
relacionados con servicios y operativa portuaria,
verificar la conecta tipificacin de la infracciones
denunciadas ..
2 Profesional
1
Imita y
Compiende

2 Capacidad para comprender y explicar ia
operativa portuaria, realizar programacin de
aloques,.
1 Usuario Est
familiarizad
o
1 Capacidad para identificar y describir los servicios
portuarios, identificar operaciones, zonas,
actividades que se presten en la zona de servicios
del empresa
0 No
necesaria
No
necesaria

0 No se requiere
NIVEL 1: USUARIO. EST FAMILIARIZADO
Para alcanzar este
nivel:
Conocimiento: Capacidad
para:
Verbos
ilustrativos:
Conocer los
trminos ms
comunes.
Conocer los hechos
bsicos.
Conocer los
mtodos y
procesos.
Conocer los
conceptos bsicos
Conocer los
principios de
funcionamiento.


Bsico de los
mtodos
de trabajo y
Procedimientos
aplicables.
Identificar los
elementos
fsicos
asociados a la
competencia.
Definir, describir,
identificar,
listar, nombrar,
reproducir,
seleccionar, etc.
Del lenguaje y
los
trminos
asociados a la
competencia.
Llevar a cabo
tareas
bsicas y/o
relacionadas
con la
competencia.
NIVEL 2: PROFESIONAL I. IMITA Y COMPRENDE

Para alcanzar este
nivel:
Conocimiento: Capacidad para: Verbos ilustrativos:
Comprender
hechos y
principios.
Interpretar rdenes
verbales.
Interpretar
diagramas y
grficos.
Estimar las
consecuencias
futuras implcitas en
datos.

Justificar mtodos y
procesos.


Exacto de los
procesos
que aplican en ei
mbito de la
competencia.
Aplicar al trabajo los
procesos segn los
requerimientos de la
ocupacin y justificar
la forma en la que se
aplican.
Definir, describir,
identificar,
listar, nombrar,
reproducir,
seleccionar, etc.

Del significado de
los
trminos y
principios
asociados a la
competencia.
Poder explicar, a una
persona no
familiarizada, los
procedimientos
relacionados con la
competencia.
Buscar y seleccionar
la
informacin necesaria
para llevar a cabo las
tareas relacionadas
con
!a competencia.
NIVEL 3: PROFESIONAL II. APLICA, ADAPTA, ELIGE
Para alcanzar
este nivel
Conocimiento: Capacidad Para:

Verbos ilustrativos:
Aplicar
principios y
conceptos
a nuevas
situaciones.
Aplica leyes y
teoras a
situaciones
prcticas.
Resuelve
problemas.
Construye
diagramas y
grficos.
Demuestra un
uso correcto de
mtodos y
procedimientos
.




De las teoras,
principios y
leyes
generales
aplicables a
su trabajo.
Aplicar los procedimientos,
adaptndolos a situaciones
nuevas
(excepciones, situaciones
puntuales,
etc.).
Definir, describir,
identificar,
listar, nombrar,
reproducir,
seleccionar, etc.




Realizar anlisis bsicos de las
variables que intervienen en el
trabajo,
Adoptar soluciones
vlidas para los
problemas sencillos
surgidos en el entorno
de su trabajo.
Demostrar y razonar el
uso correcto o incorrecto de los
mtodos y procedimientos.
NIVEL 4: ESPECIALISTA. ANALIZA Y DEFINE

Para alcanzar este
nivel:
Conocimiento:
:
Capacidad p.iia Verbos ilustrativos:
Reconocer
asunciones
implcitas.
Reconocer fallos en
el razonamiento.
Distinguir entre
hechos e
inferencias.
Evaluar la relevancia
de los datos.
Analizar la
estructura interna de
un trabajo.
De las
consecuencias
de la aplicacin de
leyes, teoras y
principios
asociados
con la
competencia.
Llevar a cabo
anlisis
complejos acerca
de la
competencia
(reconocer errores
lgicos, etc.),
aportando
alternativas.
Descomponer,
diferenciar,
discriminar, distinguir,
identificar, ilustrar,
inferir,
entresacar, apuntar,
relacionar,
seleccionar, subdividir,
etc.
Profundo de la
relacin de los
conceptos con el
resto de
competencias de
su rea de
actuacin.
Establecer las
normativas
concretas:
- Especificaciones
de
trabajo.
- Procesos.
- Etc.

NIVEL 5: EXPERTO. SINTETIZA Y
DESARROLLA

Para alcanzar este
nivel:
Conocimient
o;
Capacidad para: Verbos
ilustrativos:
Escribir un tema de
manera
organizada.
Presentar un tema
de manera
comprensible.
Proponer un plan
de
experimentacin.
integrar
conocimientos de
diferentes reas.
De las
implicaciones
en diferentes
competencias
de la
modificacin
de
teoras, leyes
y
principios.
Explicar en
cualquier
entorno las
aplicaciones,
normas y
actuaciones de la
empresa en el
mbito
de la competencia.
Categorizar,
combinar,
compilar, componer,
generar,
modificar, organizar,
planear,
reconstruir, revisar,
etc.
Encontrar
soluciones a
problemas
complejos donde
intervienen varias
variables,
aplicando teoras,
leyes, principios,
etc.

NIVEL 6: INVESTIGADOR. CREA E
INNOVA

Para alcanzar este
nivel:
Conocimiento Capacidad
para:
Verbos ilustrativos:
Concebir nuevos
productos.
Elaborar normas de
aplicacin
general.
Disear nuevas
metodologas.
Definir estrategias
de
actuacin.
A nivel mnimo
de un 4, de las
competencias
ms
relacionadas
con la que se
est definiendo
y nivel 5 de la
competencia en
estudio.
Crear nuevos
modelos en el
mbito de la
competencia.
Crear, disear,
valorar, comparar,
concluir, contrastar,
criticar, describir,
discriminar, explicar,
justificar, interpretar,
apoyar, etc.
LAS CUALIDADES PROFESIONALES
Reflejan el conjunto de patrones de conducta, caractersticas
personales, observables y medibles, necesarios para
desarrollar las actividades diarias.
Derivadas de las habilidades de gestin necesarias para
desempear los puestos.
Relacionadas con el nivel jerrquico del puesto de trabajo en el
organigrama de la empresa.
Integradas por un amplio y ordenado conjunto de cualidades
psicolgicas y personales exigibles para ejecutar un conjunto
de funciones.
Susceptibles de modificacin y desarrollo a travs de la
experiencia.
Los niveles 1 y 2 corresponden a los puestos de trabajo de
operario, los niveles 3 y 4 con los mandos intermedios y los
superiores, 5 y 6, a los puestos directivos.

Planificar
Proceso mediante el cual se definen acciones, recursos y plazos
de tiempo requeridos para la consecucin de objetivos previamente
establecidos.
NivelO
Programar las actividades propias habituales o de los
colaboradores ms prximos para perodos inferiores a un ao idonde
los pasos a seguir en el encadenamiento de tareas y los procedimientos
para realizar el trabajo estn definidos
Nivel 1
Realizar tareas bsicas de planificacin a corto plazo, que afectan
a una unidad donde los pasos a seguir, el encadenamiento de tareas y
los procedimientos para realizar el trabajo estn definidos.
Nivel 2
Realizar planificaciones a corto plazo para una unidad cuando los
pasos a seguir y el encadenamiento de tareas presentan; en la
mayora de los casos, cierta heterogeneidad e interdependencia. :
Nivel 3
Realizar planificaciones, a corto plazo, para una unidad donde los
pasos a seguir y el encadenamiento de tareas son heterogneos e
interdependientes. Exigen, por tanto, una sincronizacin en el tiempo,
es decir, el que se pueda abordar una tarea depende del absoluto
cumplimiento de la otra.

EL PERFIL DE COMPETENCIAS. CLAVE DEL MODELO
Se define como un conjunto de nmeros, con el vector que representa el
nivel necesario para cada una de las competencias incluidas en el
directorio que requiere una ocupacin concreta.
Llamamos posicionamiento al proceso de asignar a cada puesto de trabajo
un nivel (del 0 al 6) de cada una de las competencias del directorio para
hacer posible el cumplimiento de las funciones.
La forma de determinar el nivel de competencias difiere segn se trate de
puestos o de personas.
La forma habitual de realizarlo consiste en acudir a los propios expertos
del rea que se est analizando, para que proporcionen los criterios
necesarios al equipo de posicionamiento.
Para la obtencin del perfil de competencias de las personas el proceso de
medicin de los conocimientos debe basarse en convalidaciones de
titulaciones y en pruebas tericas.