Enfoque en el futuro estratgico Enfoque en lo cotidiano Operacional Enfoque en las personas Enfoque en los procesos Administracin de estrategias de RH Administracin de la transformacin y el cambio Administracin de la Infraestructura de la empresa Administracin de la contribucin de los empleados Enfoque en el futuro estratgico Enfoque en lo cotidiano Operacional Enfoque en las personas Enfoque en los procesos Necesidad del cliente: estrategias empresariales y de RH eficaces. Autoridad: 85 % de lnea 15% de RH Funcin de RH: alineacin en la estrategia corporativa Funcin del gerente de personal: Conocimiento de la empresa. Formulacin de las estrategias de RH Habilidades para influir
Necesidades del Cliente: eficacia organizacional Autoridad: 51% de lnea 49 % de RH Funcin de lineamiento Funcin del gerente de personal: agente de cambio Competencias del gerente de personal: Habilidades para gestin del cambio Consultoras, facilitacin, capacitacin Habilidades en anlisis de sistemas
Necesidades del cliente: eficiencia de los procesos administrativos. Autoridad: 5 % de lnea 95% de RH Funcin de RH: prestacin de servicios Papel del gerente de personal: gerente de la funcin de RH Competencias del gerente de personal: Conocimiento del contenido. Mejoramiento de procesos. Procesos de informtica Relaciones con el cliente Evaluacin de las necesidades del servicio
Necesidades del cliente: dedicacin del empleado. Autoridad: 98 % (2) de lnea 98% de RH Funcin de RH: apoyo administrativo Funcin del gerente de personal: defensor de los empleados Competencias del gerente de personal: Evaluacin del ambiente de trabajo Desarrollo de la relacin entre administracin y empleado Gestin del desempeo Aplicacin de las actividades de RH Enfoque en el futuro estratgico Enfoque en lo cotidiano Operacional Enfoque en las personas Enfoque en los procesos Concibe estrategias de RH ligadas a los objetivos empresariales. Reflexiona sobre valores, misin y planeacin empresarial Es miembro del equipo administrativo, y contribuye a las decisiones empresariales. Participa en el proceso de Hoshin: lleva a cabo el despliegue de Polticas adoptadas por la direccin Participa en fuerzas-tareas de la empresa (ISO 9000) Gerencia la planeacin de la fuerza de trabajo, evala las habilidades,Plan de carrera, diversidad, actualizacin Promueve pensamiento sistmico y enfoque de calidad Facilitacin de la administracin del cambio Asesoramiento para aumentar la eficacia de la organizacin (anlisis y diagnstico, contratacin, planeacin de la accin, evaluacin, acompaamiento). Diseo de la organizacin. Redefinicin de sistemas y procesos Reorganizacin, reingeniera Anlisis de competencias laborales Equipo a largo plazo de desarrollo gerencial
4. Administracin del cambio RH se asocia a los gerentes de lnea para conducir y facilitador el cambio:
1. Administracin de estrategias de RH RH participa en la estrategia empresarial:
2. Prestacin de servicios de RH RH proporciona ms servicio, mejor calidad y mayor accesibilidad, lo cual reduce los costos y aumenta la satisfaccin del cliente. Anlisis salarial Seguimiento de solicitud Reclutamiento y entrevista de candidatos Programacin y liberacin de beneficios Reclasificacin y promociones Mantenimiento de la clasificacin y los acuerdos Introduccin de nuevos programas Informes y anlisis de datos Entrenamiento en aula de clase 3. Involucramiento de los empleados RH facilita, dimensiona y mejora la calidad de la Administracin y del trabajo en equipo: Asumir y defender el mtodo de la Hewlett Packard Facilitar investigaciones junto con los empleados Promover ambiente acogedor Promover equilibrio entre trabajo y vida Entrenamiento gerencial Comunicacin con empleados Investigacin de temas de accesos Anlisis de evaluacin de desempeo Acciones correctivas con empleados y gerentes Introduccin al DO Qu es DO Temas especficos que involucra Nocin de Cambio Participacin Valores Accin-Investigacin Agentes de Cambio Intervencin Administracin del Cambio Mtodos y Tcnicas AGENDA LA CAMBIANTE ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI UN ESTUDIO IDENTIFICA SEIS TENDENCIAS CLAVES POR SU RELATIVAMENTE IMPORTANCIA EN EL PRESENTE Y FUTURO EN EL LUGAR DE TRABAJO Y DE LA FUERZA LABORAL. (ROTHWELL, PRESCOTT & TAYLOR, 1998)
Cambios tecnolgicos Crecimiento de la Globalizacin Control continuo de costos Aumento de la velocidad en los cambios del mercado Crecimiento importante del Capital del Conocimiento Aumento de la tasa y de la magnitud del cambio POR QU EL CAMBIO EST OCURRIENDO TAN RPIDO? El tiempo ha llegado a ser un recurso estratgico clave El desafo del futuro es ayudar a la gente a adaptarse al cambio, tanto en tiempo real como en los eventos sucesivos. El tiempo ha llegado a ser importante precisamente porque el cambio tecnolgico provee de muchas ventajas estratgicas a las Organizaciones. El cambio tecnolgico es el impulsor de la explosin de informacin y viceversa. EL TEMPANO ORGANIZACIONAL COMPONENTES VISIBLES: Estructura organizacional. Ttulos y descripciones de cargos. Redes de autoridad formal. Ambito de control y niveles jerrquicos. Objetivos estratgicos de la organizacin. Polticas y prcticas operacionales. Sistemas de planificacin/informacin. Polticas y prcticas de personal. Medidas de productividad fsica y monetaria. COMPONENTES OCULTOS Poder emergente y modelos de influencia. Opiniones personales de competencia individuales y organizacionales. Modelos de relaciones interpersonales, de grupo y decisionales. Normas y sentimientos de grupo de trabajo. Percepciones de unin, confianza, apertura, conductas de riesgo. Percepciones de roles individuales y sistemas de valores. Sentimientos, necesidades y deseos emocionales. Relaciones afectivas entre Jefe y Subordinados. Medidas de contabilidad de recursos humanos. La Organizacin Oculta Organizacin Visible Estos componentes son pblicamente observables, generalmente son racionales y congnitivamente derivados y se orientan hacia consideraciones operativas y de tareas Estos componentes estn ocultos, y generalmente estn afectiva y emocionalmente derivados y se orientan hacia el clima general y psicosociolgico del comporta-miento. EL NUEVO CONTRATO PSICOLOGICO Los nuevos paradigmas en los negocios que tienen que ver con las personas se ven reflejadas en el contrato psicolgico que hoy buscan hacer los postulantes al acceder a nuevas posiciones en una organizacin. NUEVOS PARADIGMAS NUEVAS EXPECTATIVAS DE LOS EMPLEADOS Delegacin de autoridad en los empleados. Creatividad, anlisis e intuicin. Cooperacin, co-creacin y contribucin. Armona, confianza, honestidad y compasin. Ser escuchados en sus nuevas ideas o proyectos. Recibir mayor capacitacin en reas y metodologas nuevas. Desarrollo profesional. Modernismo de la empresa acorde con los cambios del entorno. Buen clima laboral. Dinamismo y energa bien orientada hacia la empresa. Se valore el recurso humano y a cada uno. ADMINISTRACIN DEL CAMBIO, D.O. U OTRA COSA?
W.Warner Burke Febrero 24, 2000 CONVICCIONES DE LA CONSULTORIA EN MANAGEMENT El expertizaje reside en el consultor, por eso el contenido es clave. Proveer recomendaciones expertas basadas en impactantes datos con anlisis e interpretacin apropiadas son los valores por las cuales el cliente est pagando. Implementacin / accin reside en el cliente. DESARROLLO DE MANAGEMENT (MD) DESARROLLO ORGANIZACIONAL (OD) 1. Paquetes de Programas. 2. Responsabilidad del Staff de Personal. 3. Inflexible. 4. El individuo se adapta a la organizacin. 5. A salvo, predecible. 6. El individuo es pasivo e inactivo. 7. Altamente cognitivo. 1. Basado en experiencias. 2. Responsabilidad del individuo. 3. Flexible. 4. Individuo y organizacin cambian juntos. 5. Riesgoso, Impredecible. 6. El individuo es involucrado y activo en su propio aprendizaje. 7. Orientado a lo cognitivo y al comportamiento. DEFINICIONES DE EXPERTOS
R.BECKHARD (M.I.T.) Un esfuerzo (1) planeado (2) abarca toda la organizacin (3) dirigido por la cspide, (4) mejorar la efectividad y salud de la organizacin a travs de (5) intervenciones planeadas en los procesos de la organizacin utilizando los conocimientos de las ciencias del comportamiento.. W.BURKE (COLUMBIA) D.O es un proceso de cambio de la cultura de una organizacin mediante la utilizacin de tecnologa, investigacin y teora de ciencias del comportamiento. W.FRENCH (U.WASHINGTON) D.O es un esfuerzo de largo alcance para mejorar los procesos de renovacin y solucin de problemas de una organizacin, especialmente a travs de un manejo ms efectivo y colaborativo de la cultura. CONTINUACION... L.GREINER (U.SOUTHERN CALIFORNIA) Un proceso de intervencin en la organizacin para influir en su desarrollo de largo plazo mediante (a) un enfoque a los procesos conductuales (b) enfatizando un amplio rango de valores humanistas preocupndose de la habilidad para resolver problemas y explorar oportunidades de desarrollo. G.LIPPITT (G.WASHINGTON U.) D.O es la aplicacin de los procesos de planificacin, desarrollo y solucin de problemas al funcionamiento general de la organizacin, de modo que refuerce los recursos fsicos; ayude a madurar a la organizacin; y responda al medio ambiente. J.LORSCH (HARVARD) Mi definicin de D.O abarca cualquier medida tomada por los gerentes para mejorar el funcionamiento efectivo y eficiente de la organizacin.
CONTINUACION... N.MARGULIS (U.CALIFORNIA - IRVINE) D.O es un proceso (y una tecnologa asociada) dirigido a perfeccionar la organizacin. C.LUNDBERG (OREGON STATE U.) El D.O proactivamente facilita el diseo de la congruencia y adaptabilidad inter e intraorganizacionales a travs del tiempo. E.SCHEIN (MIT) D.O son todas aquellas actividades en que se involucran los gerentes, empleados y consultores (Helpers) dirigidas a construir y mantener la salud de la organizacin como sistema total.
DEFINICIONES RECIENTES El DO es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos y la estructura de la organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema. W.French y C. Bell, Jr.
El DO es un proceso sistemtico planificado, en el cual se introducen los principios y las prcticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones con la meta de incrementar la efectividad individual y de la organizacin. CONVICCIONES DEL D.O. El expertizaje est en el cliente elicitado y facilitarlo es la clave. Involucramiento de los lderes con el compromiso por lo que colaborar con el cliente es clave. La consultora en DO debe basarse en datos cualitativos y cuantitativos; la credibilidad y validez del proceso proviene de la calidad de los datos. El problema presentado es raramente, sino nunca el problema. Para que ocurra una accin apropiada como resultado de la consultora el cliente debe ver la relacin entre el dato y la intervencin (accin). Es necesario un marco referencial o modelo para el diagnstico y la intervencin. DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UN ESFUERZO:
1. Planificado. 2. De toda la organizacin. 3. Administrado desde la Alta Gerencia para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin. 4. Realizado a travs de las intervenciones planificadas en los procesos de la entidad. 5. Que aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento. 6. Viable, efectivo y autorenovante. 7. Que permita la adaptacin al cambio ambiental y a las necesidades de sus miembros. Richard Beckhard UN ESFUERZO DE CAMBIO PLANEADO (largo plazo) BASADO EN DATOS Y EXPERIENCIAS (modelo de investigacin - accin) CON APOYO Y COMPROMISO DE ALTA GERENCIA PARA LOGRAR UNA ORGANIZACION MAS: MEDIANTE EL USO DE CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO (aplicadas a la organizacin) PARA TODA LA EMPRESA ENFOQUE SISTEMICO CON ENFASIS EN EQUIPOS DE TRABAJO QUE USA ESTRATEGIAS DE CAMBIO NORMATIVAS REEDUCATIVAS - eficiente. - efectiva. - adaptable. - auto-renovante DESARROLLO ORGANIZACIONAL RETROALIMENTACI ON MANTENCION DIAGNOSIS INTERVENCION (accin) PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DIAGNOSTICO DEL D.O. COMO CICLO DE ACTIVIDAD 10. Valoriza los efectos del intersistema 9. Asegura la mxima ventaja 8. Identifica las consecuencias de las alternativas del cambio 7. Se identifica con los objetivos organizacionales 6. Localiza el punto ptimo del sistema 5. Evala la interdependencia 4. Propicia la identificacin del sistema 3. Asiste a la construccin del modelo 2. Inicia la valuacin cultural 1. El consultor fomenta la autodireccin del cliente Las tcnicas de las ciencias del comportamiento son, en general, efectivas para incrementar la productividad del trabajador (*) Segn un estudio con meta-anlisis, poderoso mtodo cuantitativo que evala los impactos reales de las intervenciones, revel que, en promedio las intervenciones propias del D.O. Aumentaron la productividad del trabajador en media desviacin estndar, lo que es una ganancia considerable. (*) Guzzo, Jette y Katzell The Effects of Psychologically Based Intervention Program on Worker Productivity: A Meta-Analysis. Personnel Psychology, 38, 1985. EL CAMBIO
ALGUNAS ACEPCIONES:
En su dimensin activa: La accin de volverse otro o diferente
En una concepcin pasiva: El hecho de alcanzar otra situacin o una diferente.
Otras nociones: * Creacin: Realizacin de algo que an no existe. * Evolucin: Cierta transformacin que tiene una gradacin bastante lenta o formada por etapas sucesivas insensibles. OTRAS NOCIONES DE CAMBIO...
Innovacin: Accin de cambiar algo sin alterar su esencia ni su naturaleza. Mutacin: Cambio rpido y con efectos permanentes de caracteres: heredados o fundamentales. Transformacin: El paso de una forma a otra, o accin de producir otro aspecto. Adaptacin: El ajuste de un organismo a las condiciones internas y externas, asegurando su superviviencia. Transicin: La etapa entre un estado y otro. Revolucin: Cambio brusco desde un estado a otro, generalmente con alteraciones de esctructura. AGENTE DE CAMBIO Es el individuo que se hace responsable de asumir un papel directivo en la administracin del proceso de cambio. QU ES PARTICIPACIN?
La participacin es una actitud psicolgica que lleva a interesarse e involucrarse en una actitud de cooperacin para el logro de objetivos comunes. Es tambin un medio para desarrollarse como persona, para compartir, para trabajar solidariamente, para mejorar la efectividad del trabajo y aprovechar las fortalezas de cada uno. Es poner nuestros recursos personales al servicio de los objetivos de la organizacin que se comparte. Es asumir el riesgo de enfrentarse a otros, jerarquas, colaboradores, colegas y poner en juego, sin temor, sus relaciones de poder. ES UNA NECESIDAD DE TODA PERSONA GERENCIA PARTICIPATIVA
La Gerencia Participativa constituye una nueva cultura fundamentada sobre un estado de espritu, una actitud abierta a los otros y un cuestionamiento de nuestros comportamientos. En resumen, la participacin: 1. Tiene un efecto sobre la reparticin del ejercicio del poder de cada uno y en la organizacin y en el trabajo. 2. Es un proceso de aprendizaje y de aculturacin. Es largo en cuanto al cambio de actitudes y comportamiento. 3. Es una puesta en marcha de expresin y de dilogo, una forma de practicar la solidaridad en la empresa (no slo financiera o cuantitativa). 4. Busca y da coherencia a los objetivos de los individuos, de los grupos y de la organizacin. LA PARTICIPACIN NO SE DECRETA, SE APRENDE Se cree que no cambiar nada sobre el modo de influenciar realmente. Se teme sobre la participacin del poder en los distintos niveles de la organizacin. La participacin se ve limitada por el temor de asumir una responsabilidad sin estar seguros de disponer los medios de control necesarios. TEMORES QUE SE EXPRESAN FRENTE A LA PARTICIPACIN EXPECTATIVAS QUE DESPIERTA Ven un medio de obtener mejor informacin. Ve como un medio de lograr una mejor aceptacin de las decisiones. Ven un medio de favorecer un mayor compromiso con el trabajo. VALORES Son las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura corporativa. Los valores definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas de realizacin en la organizacin.
Ej.: Si hace esto, tambin Ud. tendr xito. VALORES Ideales relativamente permanentes (o ideas) que influencian, configuran o modelan la naturaleza general del comportamiento de las personas. NOCION DE ESTRUCTURA DIFERENTES CONCEPTOS E S T R U C T U R A E L E M E N T O S E S T A B L E S O R G A N I G R A M A Relacion es funcio- nales y redes de comu- nica-cin Mecanis- mo de coordi- nacin Espacio Instru- mentos de trabajo Procedi- mientos operati-vos Roles de cada uno Sistemas de valor Elemen-tos informa-les Red ordenada de activida- des y elemen-tos formales Todo elemento relativa- mente estable que influye en el comporta- miento. (condicio-nes de trabajo, equipos, organiza-cin de tareas caracters- ticas del personal) CONCEPCION CADA VEZ MAS AMPLIA DE LA ESTRUCTURA LA IMPORTANCIA PRACTICA DE LOS VALORES Quizs porque los valores fundamentales se ven tan lejanos, la gente responde positivamente a los valores prcticos, se debe elegir constantemente entre distintas alternativas, y los valores son una gua indispensable en la toma de decisiones. VALORES SUBYACENTES AL D.O.
Compartidos por los agentes o facilitadores de cambio, internos o externos a la organizacin y que conforman una verdadera filosofa social. El D.O busca crear o recrear un sistema, no slo ms humano y democrtico sino tambin ms eficiente. Participativo Productividad Trabajo de Equipo Sistemas sociotcnicos Creatividad Flexibilidad en estructuras y estilos. Libertad, responsabilidad y autocontrol Desarrollo del potencial humano Meritocracia Justicia, dignidad e integridad Recompensas visibles Comunicaciones y relaciones abiertas Poder compartido Valores involucrados en el D.O.: VALORES Y SUPUESTOS DE LA CONSULTORIA EN DO ORIENTACION VALORICA: Toda consultora de desarrollo organizacional orientada al cambio organizacional supone una evaluacin del desempeo y la efectividad actual, eleccin de metas y desarrollo y compromiso con acciones para el logro de esas metas. Comparar valores guas pasados y deseados. SISTEMICA: Holstica. Cambio efectivo compromete al conjunto de la organizacin. ORIENTADA AL FUTURO: Es respuesta anticipada a las condiciones futuras, cambio y diagnstico futurista. ACTIVA: Es accin e intervencin en permanente movimiento, de las ideas a la implementacin. HABILIDADES O COMPETENCIAS GENERALES NECESARIAS PARA CONDUCIR UN PROCESO DE D.O. 1. Actuacin integral, tica, concordante con los principios y valores del D.O. Y de la organizacin. 2. Utilizacin de un marco conceptual de D.O. que sea slido y coherente. 3. Aplicacin de teoras actualizadas de administracin, organizacin y sistemas. 4. Utilizacin de apoyos computacionales. 5. Uso de estadsticas en la resolucin de problemas. 6. Sensibilidad frente a influencias transculturales. 7. Poseer autoconciencia y manifestar conciencia cuando se satisfacen necesidades propias con la afiliacin o dependencia del cliente. 8. Reconocer la influencia de la propia interaccin. 9. Mostrar habilidades grupales e intergrupales. 10. Reflejar conciencia de la dinmica poltica y el entorno psicosocial. 11. Manifestar auto-comprensin. MODELO DE COMPETENCIAS DE D.O. PARA INTERVENCIONES DE GRUPO Tcnicas Teora Habilidades (Facilitador de Grupos) Conocimiento de s mismo INTERVENCION Intervenir es insertarse en un sistema de relaciones ya en marcha para situarse entre dos o ms personas, grupos u objetos con el fin de ayudarles. Esta definicin encierra una importante suposicin implcita que ha de hacerse explcita: el sistema existe independientemente de quien intervenga. Chris Argyris (1970) ACCION-INVESTIGACION Elaboracin formal y sistemtica de la aplicacin del enfoque cientfico a la realidad del sistema social. Anlisis y comprensin de cmo los sistemas sociales funcionan. Esfuerzos conscientes para cambiar dichos sistemas. Basarse en estrategias de cambio. Tomar en consideracin a las personas como miembros de los sistemas sociales. Un proceso de aprendizaje donde las partes son estimuladas a desarrollar competencias. Modelo del Episodio de Rol de Dilemas ticos
Antecedentes Procesos Consecuencias
Rol del Agente de Cambio Rol del Sistema Cliente Episodio Del Rol Conflicto de Ambigedad del Rol Dilemas ticos Falsedades Mal uso de datos Coercin Conflicto de valores y metas Ineptitud tcnica Valores Metas Necesidades Habilidades Competitivas Fuente: Kluwer Academic Publishers, Journal of Business Ethics, 11 (1992) MODELO DE INVESTIGACIN - ACCIN Entrada Partida Evaluacin y Feedback Planificacin de Acciones Intervencin Evaluacin Separacin Adopcin INVESTIGACION DE ACCION Valoracin de la nueva conducta Nueva conducta de aprendizaje Planeacin de accin conjunta con el grupo-cliente El gerente de lnea tiene problemas Retroalimen- tacin al grupo- cliente Valoracin del grupo-cliente del proceso de aprendizaje Discusin y aprendizaje con el grupo-cliente Identificacin de nuevas normas de conducta Ulterior planeacin de accin con nuevas normas Retroalimen- tacin al grupo- cliente Recopilacin inicial de datos por el consultor Diagnstico inicial con el cliente Planeacin de accin conjunta Recopilacin de datos con el sistema-cliente; establecimiento de la meta Consultor externo Consultor interno CONSTRUCCION DE UN MAPA DE DIAGNOSTICO D.O. 2 Cmo afecta la estructura formal la manera en que la gente funciona? 3 Cmo premia la organizacin a la conducta? 4 Dnde reside el poder de decidir para producir el cambio? 5 Cmo se soluciona el conflicto? 6 Cmo las unidades de la gente y la organizacin se encuentran en la compe-tencia , el aislamiento y la colaboracin? 7 Qu desea la gente y a qu aspira? 8 Cules son las normas, valores y presuposiciones de la organizacin acerca de la gente? 9 Cmo se lleva a cabo la reunin de staff ? 10 Cmo emplean los gerentes su tiempo? 11 Cul de estas condiciones es inconsistente con respecto a las otras? 1 Qu es lo que trata de hacer la organizacin? 12 Cul es el problema? Quin lo tiene? Quin puede arreglarlo? Quin debe ser implicado? Cmo sabremos que el problema ha sido arreglado? Indicadores de la Resistencia al Cambio 1.- Nuestra planta (o nuestra empresa) es muy pequea para eso 2.- Podemos hacer una investigacin 3.- No es prctico para la gente de operaciones 4.- La gente se impresionar o se traumar 5.- El sindicato va a pegar de gritos 6.- Nunca lo hemos hecho 7.- Est contra las polticas de la institucin 8.- Aumentar mucho nuestros costos 9.- No tenemos autoridad para eso 10.- Es un elefante blanco COMPARACION COMPENDIADA DE LOS TRES MODELOS DE CAMBIO Descongelamiento Percepcin del problema
Entra el consultor
Se captan los datos.
Retroinformacin dada al cliente
Planeacin conjunta de la accin.
Accin.
Evaluacin. Retroinformacin dada al cliente. Planeacin conjunta de la accin. Accin.
Et. (Ciclo Continuo) Desarrollo de la necesidad de un cambio.
Establecimiento de una relacin de cambio.
Trabajo hacia el cambio.
Diagnstico
Examen de opciones
Cambio real
Generalizacin y estabilizacin del cambio.
Logro de una relacin terminal.
Avance Recongelamiento Modelo de Investigacin de la Accin para DO Fases de Cambio planeado, segn Lippitt, Watson y Westley Administracin del Cambio Principios bsicos sobre el cambio en los sistemas sociales 1. La gente cambia slo cuando quiere cambiar. 2. La gente slo se compromete con un curso de accin cuando lo ha comprendido y ha tenido la oportunidad de influir en l. 3. Los cambios quedan slo se aquellos que cambian aprenden como cambian. Lo que quiere mantener vigente el cambio. Indicadores de la Resistencia al Cambio De la siguiente lista, seale los diez puntos que usted mayormente usa o tiende a usar: 1. Eso ya lo tratamos antes. 2. Siempre se ha hecho as. 3. Cuesta demasiado 4. Eso est ms all de nuestras responsabilidades. 5. Estamos demasiado ocupados 6. Eso corresponde a mi puesto 7. Es un cambio radical. 8. No tenemos tiempo 9. No hay suficientes medios 10. Eso har que el actual equipo se obsoleto Administracin del Cambio Tres etapas del cambio (Individual Organizacional) ETAPA I Descongelamiento Creacin de motivacin hacia el cambio e insatisfaccin con status quo (tcnicas de diagnstico) ETAPA II Cambio Desarrollar nuevas respuestas basadas en nueva informacin. ETAPA III Recongelamiento Estabilizar e integrar los cambios COSTOS = PERDIDAS DEBIDAS AL CAMBIO Poder Competencia Relaciones Recompensas Identidad
PRINCIPALES ERRORES EN LA IMPLEMENTACION DEL CAMBIO Plazos de realizacin. Costos de la Accin. Coordinacin de las Actividades. Respeto a las reglas del juego. ERRORES EN EL PROCESO: Naturaleza y amplitud de la Accin. Grado de integracin de la accin en la Poltica general de la Empresa. Plano del anlisis y de la accin. Calidad de los resultados obtenidos. ERRORES EN EL CONTENIDO: MANEJO DEL CAMBIO POR EL GERENTE Conocerse a s mismo con fortalezas y debilidades para implementar efectivamente el cambio. Asumir los riesgos, tanto personal como organizacional, antes de iniciar el cambio. Buscar aliados arriba, abajo a los lados durante el proceso. Cronogramar es crticamente importante: A) Buscar la oportunidad. B) No hacer todo inmediatamente, hacerlo paso a paso. Aprender a escuchar. La mayora de los gerentes oyen pero no escuchan. ATENDIENDO EL PROCESO Cmo se implementar el Proceso. (Seminarios, capacitacin, dar oportunidades de aprendizaje)
Qu estrategia es apropiada para su situacin. Porque no se da atencin a: POR QUE FRACASAN LOS INTENTOS DE CAMBIO Evaluar los costos del Cambio. Desarrollar la insatisfaccin. Implantacin del Cambio. PRE - REQUISITOS PARA EL CAMBIO Entonces, antes de empezar, asegrese de tener y entregar todos los pre- requisitos. Presin para hacer un cambio Una visin clara y compartida Capacidad para efectuar un cambio Primeros pasos accionables = CAMBIO Existen cuatro pre-requisitos para el cambio: + + + = ANSIEDAD, FRUSTRACION Una visin clara y compartida Capacidad para efectuar un cambio Primeros pasos accionables Presin para hacer un cambio Capacidad para efectuar un cambio Primeros pasos accionables Presin para hacer un cambio Una visin clara y compartida Primeros pasos accionables Presin para hacer un cambio Una visin clara y compartida Capacidad para efectuar un cambio = BAJA PRIORIDAD, POCA ACCION = COMIENZO RAPIDO, QUE SE DESVANECE = ESFUERZOS NO DIRIGIDOS, PARTIDA FALSA Si cualquiera de los cuatro pre-requisitos est ausente surgen problemas: + + + + + + + + + + + + La gente se resiste al cambio. Las etapas de transicin y los sentimientos asociados son predecibles. El cambio impacta a la gente fisiolgicamente. La vieja manera acta como un magneto. Las comunicaciones abiertas entre todos los envueltos en el cambio crea un sentido de esperanza y una percepcin colectiva de realidad, respecto al cambio. LOS PRINCIPIOS DEL CAMBIO 1. Gerentes experiencian sntomas, no causas y necesitan ayuda para diagnosticar sus problemas. 2. La gente y las organizaciones sern ms efectivas si aprenden a diagnosticar sus fortalezas y debilidades. 3. El consultor no puede normalmente destinar suficiente tiempo y energa para conocer suficiente de la cultura particular, por lo que debe trabajar conjuntamente con los miembros que la conocen. 4. Para que el cliente se comprometa a un nuevo rumbo de accin debe estar activamente involucrado en la generacin del cambio. 5. Es una responsabilidad prioritaria del consultor el traspasar al cliente destrezas de diagnstico y de ayuda para que futuros problemas puedan ser resueltos. SUPUESTOS DEL MODELO DE PROCESO Se planifican los pasos y secuencia de los cambios. Hay nfasis en el proceso. Hay seguimiento de las acciones. Se pone atencin a las resistencias y se reducen stas. La comunicacin organizacional se pone a su servicio. UN CAMBIO ES ADMINISTRADO SI: Tareas de la Empresa. Estructura. Procesos de Informacin. Sistemas de Recompensas. Caractersticas de las Personas y Grupos. FACTORES SUSCEPTIBLES DE TRANSFORMAR CONSTRUCCION DE UN MAPA DE DIAGNOSTICO D.O. 2 Cmo afecta la estructura formal la manera en que la gente funciona? 3 Cmo premia la organizacin a la conducta? 4 Dnde reside el poder de decidir para producir el cambio? 5 Cmo se soluciona el conflicto? 6 Cmo las unidades de la gente y la organizacin se encuentran en la compe- tencia , el aislamiento y la colaboracin? 7 Qu desea la gente y a qu aspira? 8 Cules son las normas, valores y presuposiciones de la organizacin acerca de la gente? 9 Cmo se lleva a cabo la reunin de staff? 10 Cmo emplean los gerentes su tiempo? 11 Cul de estas condiciones es inconsistente con respecto a las otras? 1 Qu es lo que trata de hacer la organizacin? 12 Cul es el problema? Quin lo tiene? Quin puede arreglarlo? Quin debe ser implicado? Cmo sabremos que el problema ha sido arreglado? EL QUE SE DUERME ... En cuanto se detiene la presin, el proceso de cambio tiende a revertir. Estrategia: establezca un seguimiento sistemtico. Retroalimente las nuevas ejecuciones. Reconozca los comportamientos nuevos. EL NIVEL DE PREPARACION para el cambio vara de una persona a otra. Estrategia: que exista en la organizacin un modelo, que est pasndolo bien con los cambios. Miren a esa persona, lo est haciendo y est contento. Enviar una invitacin. Acompeme en este proceso. CARENCIA DE RECURSOS: tenemos los recursos suficientes? Generalmente sentimos que no tenemos suficientes recursos para el cambio. Estrategia: ayude a las personas a verlos. Generalmente contamos con ms recursos que los que percibimos. ESTADO DE SOLEDAD: cmo se sentirn las personas ante el cambio? Se sienten solos, tienden a la no cooperacin. Estrategia: Estructurar la interaccin. TOLERANCIA AL CAMBIO: cuanto cambio pueden resistir las personas? Todas las personas tienen un lmite de cambio tolerable. Estrategia: cul es la mejor manera de comerse un elefante? Tomar un mordisco a la vez cambio tiene que ser gradual. Con descansos ocasionales. A P E T E C E AUTOCONCIENCIA: de cmo uno se siente. Estrategia: dar mayor cantidad de informacin al inicio del proceso de cambio. No toma ms tiempo y las personas se sentirn ms cmodas. PERDIDA: frente a un cambio qu es lo primero que piensa? Preocupacin por no perder confianza, autoridad, presupuesto, el puesto de trabajo. Estrategia: Sesin de Llanto proveer a las personas de todas las oportunidades para que se quejen de los cambios. Tengo miedo acerca de los cambios es el punto de partida. HERRAMIENTAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO Participacin Descongelamiento actitudes antiguas Significado (ventajas) para la persona Optimo nivel de tensin Mnimo desaliento Presin positiva del grupo hacia el cambio Organizacin informal positiva al cambio Premios al que cambia Sanciones a las conductas antiguas Continuacin... Administracin de procesos comunicacionales: Informacin Persuasin Dilogo: intercambiar y confrontar opiniones y reacciones. Expresin de sentimientos y emociones (catarsis). Consulta o participacin: Diagnstica Seleccin planeacin 3 CICLOS DEL CAMBIO Y 7 SENTIMIENTOS ASOCIADOS 1. ENDING FASE Falta de identidad Falta de control Falta de significado Falta de pertenencia Falta de futuro 1. Negacin: Rechazo a la idea que el problema existe o lo ignoramos. 2. Resistencia: Sentimos que no hay bastante tiempo, dinero o capacidad para resolverlo. 3. Rabia: Odiamos a otros por una mala decisin. 3 CICLOS DEL CAMBIO Y 7 SENTIMIENTOS ASOCIADOS Apoyo temporal y estructura. Formas de usar la creatividad generada en este perodo. 2. ZONA NEUTRAL NECESITAN 4. Desesperanza: Tememos que no hay una solucin para tan enraizados problemas tan profundamente.
3 CICLOS DEL CAMBIO Y 7 SENTIMIENTOS ASOCIADOS 3. NUEVO COMIENZO INICIOS Nueva orientacin a identidad. Ms clara visin de lo que necesitan hacer y de las habilidades que ellos tienen o necesitan adquirir en funcin de la nueva situacin. 5. Exploracin: Se empieza a ver que otros parecen haber resuelto problemas similares. 6. Solucin de problemas: empezamos a aceptar parcialmente la responsabilidad por hacer el trabajo del cambio. 7. Compromiso: llegamos a aceptar completamente la responsabilidad y sentirnos capaces de actuar.
EL MODELO DE DOSIFICACION DEL CAMBIO INDIVIDUO COLECTIVIDAD TRANSPARENCIA DISCRECION ARBITRAJE CRONOBIOLOGIA ENTROPIA CONFORMIDAD INNOVACION ESTRUCTURA COMPORTAMIENTO ASCENDENCIA DESCENDENCIA SIMULTANEIDAD TACTICA ESTRATEGIA SIMPLICIDAD COMPLEJIDAD DOSIS PARTICIPACION DIRECTIVIDAD ALTERNATIVA ESFUERZO RELAJACION ANALISIS ACCION C = CAMBIO A = NIVEL DE INSATISFACCION CON EL STATU QUO B = DESEABILIDAD DEL CAMBIO PROPUESTO O ESTADO FINAL. D = FACTIBILIDAD DEL CAMBIO (MINIMO RIESGO Y PERTURBACION) X = COSTO DE CAMBIAR C = (A + B + D) > X MODELOS PARA EL PROCESO DEL CAMBIO MODELO PROCESO LEWIN (1947) BECKHARD AND HARRIS (1977) BEER (1980) Descongelando Cambiando Recongelando Estado actual Estado Transicin Estado Futuro Insatisfaccin Proceso Modelo MODELOS PARA EL PROCESO DEL CAMBIO MODELO PROCESO KANTER (1983) TICHY AND DEVANNA (1986) NADLER AND TUSHMAN (1989) Salidas de Los que toman Vehculos de accin e Tradicin decisiones estra- institucionalizacin. Crisis tgicas y mueven la organizacin. Acto I Acto II Acto III Despertando Mobilizando (Eplogos) Reforzando Dar energa/ Imaginando Capacitando vigorizar. UN MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO Consiste en crear la motivacin y la disposicin para cambiar por medio de: A. La invalidacin o la falta de ratificacin. B. La creacin de culpa o angustia. C. La creacin de seguridad psicolgica. ETAPA 1: EL DESCONGELAMIENTO UN MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO Consiste en ayudar al cliente a ver las situaciones, a juzgarlas, a sentirlas y a reaccionar ante ellas de manera diferente, tomando como base un nuevo punto de vista que se obtiene por medio de: A. La identificacin con un nuevo modelo, funcin, mentor, etc. B. La exploracin del medio ambiente para obtener informacin nueva y relevante. ETAPA 2 EL CAMBIO A TRAVES DE LA REESTRUCTURACION COGNOSCITIVA: UN MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO Consiste en ayudar al cliente a incorporar el nuevo punto de vista a: A. Su personalidad total y su concepto de s mismo. B. Sus relaciones significativas. ETAPA 3 EL NUEVO CONGELAMIENTO: Recongelamiento (fijacin) Integracin Estabilidad (ajustes) Evaluacin Nuevas respuestas (cambio) Capacitacin (elemento facilitador) Plan estratgico Identificacin de responsables Definicin de objetivos Motivacin hacia el cambio (descongelamiento) Diagnstico Insatisfaccin con statu quo SITUACION B SITUACION A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1. Buscar xitos rpidos. Hacer primero las partes fciles. 2. Aprovechar las ocurrencias naturales. 3. Ir con la corriente, cuando es posible por la cultura. 4. Inducir la aceptacin mediante cambios estructurales. 5. Usar la ceremonia como legalidad de elementos del cambio. 6. Descongelar viejas actitudes. 7. Proporcionar seguridad, garantas y confianza de que no sern perjudicados. 8. Ser realistas acerca del periodo de tiempo que se requiere para la adaptacin. 9. Recordar que perder antiguos hbitos o rutinas produce inseguridad y ansiedad. 10. Sealar las fases de la transicin. 11. Practicar los nuevos patrones de coordinacin. TECNICAS PARA EL CAMBIO Modelo de Investigacin Accin (Action Research) Exploracin
Entrada
Recoleccin de Datos
Retroalimentacin de Datos
Diagnstico Modelo de Investigacin Accin (Action Research) Planificacin de Acciones
Implementacin de Acciones
Evaluacin
Terminacin
Definicin de Accin - Investigacin Anlisis comparativo sobre las condiciones y efectos de varias formas de accin social e investigacin conducente a accin.
(Kurt Lewin: Action Research and Minority Problems, Journal of Social Issues, 2:34 46, 1946). Definicin de Accin - Investigacin Accin Investigacin, es un proceso que ayuda simultneamente en la solucin de problemas prcticos y la expansin del conocimiento cientfico. Tambin estimula al desarrollo de habilidades y destrezas en los respectivos actores, todo lo cual es llevado a cabo colaborativamente en una situacin inmediata, usando retroalimentacin informativa en un proceso cclico. El fin de dicha informacin es aumentar la comprensin de una situacin social dada, la cual puede facilitar el dicernimiento para la introduccin de procesos de cambio en el sistema social. Las decisiones en un proyecto de accin investigacin se suponen que tienen un marco tico de comn aceptacin entre las partes. (Margareta Hult and Sven Ake Lennong: Towards a Definition of Action Resarch, The Journal of Management Studies, 1980) ROLES CRITICOS EN UNA ADMINISTRACION DE CAMBIO EXITOSA Agente de Cambio Una persona especialista en administracin del cambio y en el desarrollo de organizaciones, equipos e individuos, de alto desempeo. Lder de Cambio Una persona en posicin de liderazgo que influencie significativamente en el xito o fracaso de un esfuerzo de cambio y provea el apoyo y liderazgo necesario par que el cambio tenga xito. Campen del Cambio Una persona que inicia y defiende las necesidades de cambio. Una organizacin necesita desarrollar campeones del cambio en todos los niveles en especial en la cumbre. Equipo de Cambio Un equipo responsable de planificar, administrar e impulsar y defender un esfuerzo de cambio. Apoyador de Cambio Una persona que apoya las necesidades de cambio en actitudes y acciones, ofrece asistencia vlida para lograr los cambios. Estimula a los agentes, lderes y campeones del cambio. Educador Tcnico Abogado Entrenador - Instructor Mediador Experto en procedimientos Realizador Modelo Otros: ? ROLES PARA EL ADMINISTRADOR DEL CAMBIO Es el individuo que se hace responsable de asumir un papel directivo en la administracin del proceso de cambio. AGENTE DE CAMBIO CONDUCCION ESTRATEGICA DEL CAMBIO 4 FACTORES CLAVES TOMAR EN CUENTA EL FACTOR TIEMPO DAR ENERGIA DESARROLLO DEL ACUERDO CONSTRUCCION DE UNA METODOLOGIA 2 PRINCIPIOS COHERENCIA Y LEGITIMIDAD DE LA INICIATIVA CONTINGENCIA Y DOSIFICACION DE LAS ACCIONES OCHO ELEMENTOS DEL PROCESODEL CAMBIO CAMBIO Respaldo y Apoyo Smbolos Seales e Incentivos Estndares, Medidas y Retroalimentacin Participacin e Innovacin Locales Repaso de Polticas y Sistemas Comunicacin, Educacin y Capacitacin Estructura y Proceso de Gua Visin Compartida MICRO Y MACRO CAMBIOS Cambio Puntual Menor Cambio Puntual Mayor Cambio Permanente Verdadero Proceso de Cambio REACCIONES AL STRESS HANS SELYE: TRES ESTADIOS DE REACCIONES ESTRESANTES 1. ESTADIO DE ALARMA AMENAZA ANSIEDAD PERDIDA DEPRESION Uso de mecanismos defensivos: REACCIONES AL STRESS HANS SELYE: TRES ESTADIOS DE REACCIONES ESTRESANTES 2. ESTADIO DE RESISTENCIA AGRESION REPRESION REGRESION FIJACION REACCIONES AL STRESS HANS SELYE: TRES ESTADIOS DE REACCIONES ESTRESANTES Uso de mecanismos defensivos: 3. ESTADIO DE EXHAUSTIVIDAD Fsica: enfermedad coronaria Psicolgica: depresin severa Interpersonal: ruptura de relaciones SIGNOS DE OPOSICION AL CAMBIO A NIVEL PSICOLOGICO Negacin de la realidad. Percepcin selectiva. Desconfianza. Recelo de perder cosas buenas. Vulnerabilidad: inseguridad. Dependencia de otros. Contradependencia. Conflicto de eleccin. Ansiedad. Miedo a lo desconocido. Transtornos por psicosomticos. REACCIONES DE LA ORGANIZACIN ANTE EL CAMBIO 1. Negacin de la realidad. 2. Resistencia (pasiva o activa). 3. Acomodacin inercial. 4. Subversin o revolucin. 5. Cambio planeado. RESISTENCIA AL CAMBIO 1. Incertidumbre respecto de las causas y efectos del cambio. 2. Renuencia a abandonar los principios logrados. 3. Conocimiento de las debilidades de los cambios propuestos. FRASES DE PERSONAS (Gerentes) DESPUES DEL CAMBIO Proceso y la administracin del cambio es ms importante que el ideal y la solucin del modelo. Crear y administrar la insatisfaccin (repetir mil veces). Introducir la cultura dentro del plan. Considerar la situacin total en la planificacin e implementacin del cambio. No desestimar los recursos y las necesidades del tiempo para apoyar los esfuerzos del cambio. LAS 4 P DEL CAMBIO PROPOSITO: Quien comunica Qu A quin Cmo Dnde PINTURA: Visualizacin (posters) Descripcin de cmo se ver el cambio y cmo nos sentiremos en l. LAS 4 P DEL CAMBIO PLAN: Informacin . Comunicacin intensiva . Recopilacin de datos y feedback Capacitacin (entrenamiento) Apoyo: . Asesoramiento personal . Grupos de ayuda . Orientacin psicolgica . Otras necesidades PARTICIPACION (SER PARTE DEL JUEGO) Equipos Contribuir y participar (cmo) Visitas a otros lugares donde se observe el cambio Reuniones masivas Open Space Tack Force COMO HACER FRENTE AL CAMBIO Aunque las reacciones individuales al cambio parecieran variar algunos se apartan, mientras que otros se vuelven ms activos nuestros sentimientos al surgir los cambios siguen un mismo patrn de cambio. Esto es descrito como la curva del cambio. C O M P E T E N C I A
TIEMPO 1. Cambio 2. Shock desajuste entre lo ideal y lo real. 3. Negacin del cambio retroceso temporal hacia competencia falsa (tradicional vs. Nueva) 4. Incompetencia. Conciencia de la necesidad del cambio. Frustracin-cmo abordar al cambio. 5. Aceptacin de la realidad deshacerse de actitudes y conductas cmodas del pasado 6. Ensayar/probar. Conductas y enfoques nuevos. Mucha ms energa pero enojo y frustracin con la nueva realidad. 8. Integracin. Incorporar de los nuevos significados a las nuevas conductas. 7. Buscar el significado. Por qu son diferentes las cosas ahora? Reflexionar sobre el pasado y tratar de comprenderlo. LA CURVA DEL CAMBIO