Universidad Nacional de Trujillo

Escuela de MECANICA


CURSO: GERENCIA
ALBERTO GAMBOA MONTALVO
DEFINICIN
Es un proceso que consiste en definir
los objetivos y metas de la
organizacin; establecer una estrategia
global para alcanzar dichas metas y
desarrollar una amplia jerarqua de
planes para integrar y coordinar las
actividades involucradas.
TIPOS DE PLANES
Robbins Stephen, nos dice que existen diversos criterios
para clasificar los planes:
PLANES
CRITERIOS
Independientes Subordinados

Alcance o amplitud Estratgico Tctico, Operacional,
operativo
Horizonte de tiempo A mediano y
largo plazo
A corto plazo
Grado de especificacin Direccional Especifico
Hay una estrecha relacin de correspondencia entre los planes
independientes: estratgicos, a largo plazo direccionales (son
lo mismo); as mismo entre los planes subordinados:
operacionales, a corto plazo especficos (son lo mismo).
Los planes independientes o estratgicos se formulan con
antelacin (antes) y se refieren a los aspectos claves y mas
importantes de la organizacin.
Los operacionales deben estar subordinados a los
independientes, deben ser coherentes con ellos y contribuir a
su cumplimiento.
DIFERENCIA ENTRE PLANES
ESTRATGICOS Y OPERATIVOS
Criterio/tipos Planes estratgicos Planes operativos
Horizonte al tiempo Mediano y Largo plazo: Corto plazo:
Alcance Toda la organizacin
Amplia gama de
actividades
Alcance estrecho y
limitado.
Secciones, procesos,
actividades, programas, etc.
Detalle Trminos genricos
Visin de conjunto
Mayor detalles
Parciales
Complejidad Generales, complejos Especficos, simples
Impacto Gran impacto
Compromete mayores
recursos
Menor impacto
Compromete menos
recursos
Independencia Independientes Dependientes o supeditados
Subordinados o derivados
NIVELES DE ESTRATEGIA
Grupo empresarial o empresa
con mltiples lneas de
negocios.

Planes de
nivel
corporativo

Cada empresa o lnea
de negocios.
Planes de cada
unidad de negocios
Departamentos
o Unidades
Nivel funcional
Al formular los planes estratgicos deben realizarse siguiendo de mayor a menor
alcance.
Despus de los niveles estratgicos funcionales se elaboran los planes operativos.
.



FASES O ETAPAS DE UN PLAN
ESTRATEGICO
EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Fase filosfica del plan. Da orientacin al proceso y
a los planificadores y comprende las mximas
aspiraciones respecto a la organizacin. Se pone de
manifiesto a travs de la determinacin de la misin
y visin y axiologa d e las empresas.
a. VISIN
Es la expresin amplia y suficiente de lo que se espera
ser la empresa dentro de 3, 5 o 10 aos, si las acciones
y los actores claves de xito se cumple segn lo
planeado.

Podemos decir que la visin es como una fotografa del
futuro de la empresa pero expresado en palabras.
b. MISIN
Es la formulacin clara y explicita de los propsitos de la organizacin: los
actos mas importantes y los logros que se esperan alcanzar.
Describe la naturaleza y la razn de ser de una empresa; debe expresarse en
trminos de satisfaccin de necesidades de la sociedad.
La misin se divide en dos niveles: primario y secundario.
Misin primaria: indica la categora de los negocios a los que se dedica la
compaa (que necesidades pretende satisfacer)
Misin secundaria: soporta a la primera en trminos y situaciones mas
concretas, involucra a sus actores mas importantes (interesados en la empresa)

c. AXIOLOGA
Conjunto de principios, creencias, o valores que se comporten en una
organizacin y por lo tanto forman parte de la cultura organizacional.

La elaboracin de una matriz axiolgica corporativa que puede ayudar
y servir de gua para la formulacin de esta escala de valores.

VALORES MAS CLASICOS
Honradez
Puntualidad
Responsabilidad
Eficiencia
Orden
Justicia
Disciplina
Lealtad
Confianza

NUEVOS VALORES
Competitividad
Eficacia
Calidad
Excelencia
Responsabilidad social
Liderazgo
Participacin
Servicio personalizado
Etc.

Se forja a travs de un proceso de sinceramiento y el desarrollo de
virtudes.
LIDERAZGO
Practica lo que se predica
BUEN EJEMPLO
Condicin para lograr compromiso con la empresa y autonoma
para crear. Es la base para trabajar en equipo.
CONFIANZA AMISTAD
Asociacin de esfuerzos; hacer que los objetivos del conjunto
prevalezcan sobre los individuales.
TRABAJO EN EQUIPO
Ejemplos de la corporacin Backus
Implica respaldar la iniciativa y creatividad personal y del equipo
tolerando errores.
INNOVACIN
Producir bien desde el principio en una cadena de
responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente.
CALIDAD TOTAL - PRODUCTIVIDAD
Es actuar respecto a la ley, sin incurrir en actos
deshonestos o de dudosa negociacin.
MORALIDAD DE LOS ACTOS
Compromiso de la empresa y de las personas que la
conforman, en apoyo de la comunidad.
SOLIDARIDAD SOCIAL
EL DIAGNOSTICO ESTRATGICO
a. Anlisis externo
Esta etapa se concentra en la
identificacin y evaluacin de factores
exgeno, mas all de la organizacin,
que condicionan su desempeo, tanto en
sus oportunidades y amenazas.
La empresa debe evaluar las fuerzas
claves del macroambiente o variables de
accin indirecta (demogrficas
econmicas, tecnolgicas, polticas
legales y socioculturales) estas variables
pueden afectar a su empresa como
tambin a otras.
Los factores del microambiente son los
clientes, competidores, canales de
distribucin y proveedores, que afectan
la capacidad de crecimiento y obtencin
de utilidades de la empresa en particular.

b. Anlisis interno
Esta etapa se concentra en la
identificacin y evaluacin de
factores claves endgeno de la
organizacin, que condicionan
su desempeo tanto en sus
fortalezas como en sus
debilidades.
No todos los factores tienen
igual importancia para alcanzar
el xito para triunfar ante una
oportunidad especifica.
Estas variables pueden referirse
a aspectos sobre la Produccin,
Marketing, Finanzas, Recursos
Humanos, etc. (internos)

EL DIAGNOSTICO ESTRATGICO
(Ejemplos: Empresa de embutidos)
a. Anlisis externo
Oportunidades:
Crecimiento proyectado del PBI y el poder
adquisitivo de la gente.
Crecimiento de mercado de embutidos.
Disminucin del mercado informal.
Desarrollo de ventas institucionales.
Riesgos o amenazas:
Ingreso al mercado de nuevos competidores.
Competencia de la inversin publicitaria y
promocional.
No existe lealtad de marca en algunos
segmentos del mercado.
Bajo poder de negociacin frente a los
intermediarios.
b. Anlisis interno
Fortalezas:
Amplia gama de productos
Fuerte respaldo financiero
Buen nivel de comunicacin entre las
divisiones de la organizacin.
Reacciones inmediatas frente a competidores.
Estructura descentralizada.
Avance en los controles de calidad y control
microbiolgico.
Debilidades:
Marcas conocidas
No hay una poltica integral de marketing
Corta vida til del producto
Falta de personal de supervisin
Deficiente estrategia de empaques, tamaos,
colores.

A) LA FORMULACIN DE OBJETIVOS O METAS
ESTRATGICOS
Una vez que la unidad de negocios ha definido su
misin y examinado su ambiente interno o externo,
esta preparada para establecer sus objetivos especficos
para el periodo de planeacin (3, 5 10 aos).

Los objetivos estratgicos son la expresin de los
logros que la organizacin quiere alcanzar en un plazo
determinado y que deben guardar coherencia con la
misin.
LA FORMULACIN ESTRATGICA
CARACTERSTICAS O REQUISITOS DE LOS OBJETIVOS
JERARQUICOS: deben ordenarse del ms al menos importante, un
objetivo para el negocio puede traducirse luego a objetivos
departamentales.

CUANTITATIVOS: en lo posible los objetivos deben expresarse en
trminos de magnitudes (unidades fsicas, unidades monetarias,
porcentajes) y tiempo (plazo)
Los directivos emplean el trmino metas para describir objetivos muy
especficos con respecto a la magnitud (cuantitativos) y el tiempo
(plazo)

REALISTAS: el negocio tiene que elegir niveles posibles , factibles o
realizables para sus objetivos, y estos niveles deben ser resultado de un
anlisis de sus oportunidades y amenazas (entorno), as como de sus
fuerzas y debilidades (interno)
CONSISTENTES: Los objetivos tienen que ser coherentes entre si, de tal
manera que no se contradigan creando confusin. As, no ser posible
maximizar la participacin en el mercado en el largo plazo y presionar para
alcanzar altos rendimientos en el corto plazo.

INICIAR CON VERBO INFINITIVO: para quienes estan inicindose en la
habilidad de formular objetivos, es recomendable iniciarlos con verbos en
infinitivo; es decir los verbos terminados en ar, er, ir
(lograr/incrementar/disminuir/duplicar/etc.)

Seguidamente mostramos EJEMPLOS DE OBJETIVOS bien formulados
(especficos) tanto cuantitativos como cualitativos.

1. Duplicar los niveles de ventas de la empresa en un plazo de 3 aos, en base
el nivel actual que es de 50,000 sacos.
Interpretacin:
Ventas del ltimo ao (2012) = 50,000 sacos
Ventas dentro de 3 aos (2015) = 100,000 sacos
2. Mejorar la participacin del mercado, pasando del nivel
actual que es de 10% a un 15% en un plazo de 3 aos.
INTERPRETACIN GRFICA DEL OBJETIVO PRECEDENTE
3. La rentabilidad de la empresa dentro de 4 aos
debe ser por lo menos del orden de 20% respecto
a la inversin de los accionistas.

4. Ampliar 2 nuevas lneas de productos, para
mejorar la productividad de las operaciones a
partir del prximo ao.

5. Desarrollar nuestro talento humano, mediante
la participacin en por lo menos tres eventos de
capacitacin al ao que guarden concordancia
con la naturaleza de su trabajo.
6. Incrementar los niveles de ventas en dlares
en 50% durante los prximos tres aos, pasando
de 140,000 en 2012 a 210,000 en el 2015.
7. Generar una utilidad operacional de por lo
menos un 23% sobre las ventas y una utilidad
antes de impuestos de por lo menos 15% sobre
las ventas en los prximos 5 aos.
8. Reforzar los programas de control de la
contaminacin ambiental que deriva de afluentes
y residuos, mediante el incremento presupuestal
de 20% cada ao, para el desarrollo de
proyectos.
B) EL ANLISIS FODA Y LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS
Las principales Oportunidades, Amenazas, Fortalezas
y Debilidades servirn de base para analizar el
anlisis FODA que permitir formular las estrategias
que permitan alcanzar los objetivos estratgicos
planteados. Observar el cuadro N 2.4


Cuadro N 2.4
ANLISIS FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S


ESTRATEGIAS (FO)

De que manera esta Fortaleza me
permite aprovechar esta
Oportunidad?

ESTRATEGIAS (FA)

De que manera esta Fortaleza me
permite contrarrestar esta
Amenaza?

D
E
B
I
L
I
D
A
D
E
S


ESTRATEGIAS (DO)

Considerando esta Debilidad,
Cmo podra aprovechar esta
Oportunidad?

ESTRATEGIAS (DA)

Considerando esta Debilidad,
Cmo podra minimizar esta
Amenaza?

Ejemplo:
Veamos un ejemplo de una empresa
agroindustrial, ubicada en la provincia de Vir
Regin La Libertad
Anlisis FODA
Enorme potencial del mercado.
Tratados comerciales internacionales.
Rendimiento por hectreas.
OPORTUNIDADES
Diferencia lingsticas y culturales del
cliente.
Poder negociar con los compradores.
Costo de la mano de obra.

AMENAZAS
Estrategias FO
Ingresar a nuevos mercados internacionales.
Aplicar de diferenciacin por calidad de producto
y servicios.
Desarrollar nuevos productos.

Estrategias FA
No competir con precios sino con calidad.
Programas de capacitacin para los trabajadores.
Mejorar los servicios al cliente.
Fortaleza
. Significativa presencia en el
mercado internacional
. Autoabastecimiento de materias
primas
. Investigacin y desarrollo


Estrategias DO
Trabajar con planes estratgicos.
Aplicar estilo gerencial mas participativo.
Capacitar y motivar al personal.

Estrategias DA
Hacer estudios de mercado para conocer al
cliente.
Crear un departamento de mercadeo y
exportaciones.
Ampliar la base de clientes, con productos de
marca de la empresa.

Debilidades
. Diferenciacin de usos de planes
estratgicos
. Estilo gerencial y autoritario
. Personal mal remunerado y poco
motivado
CLASIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS
A NIVEL CORPORATIVO
a. Marco de las grandes estrategias.










Esta estrategia e debe aplicar cuando el desempeo de la
organizacin es satisfactorio y su entorno parece
estable y sin cambios.


Se caracteriza por la ausencia de cambios
significativos que busca mantener el
status quo (estado actual, tal como est) .
Estrategia de estabilidad.
Busca incrementar el nivel de las
operaciones de la organizacin; esto
incluye un incremento en ingresos, nmero
de empleados y/o participacin de mercado
esto puede lograrse mediante:
Estrategia de crecimiento
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

EXPANSION DIRECTA: mediante la
reinversin de las utilidades (en vez de
repartirse los socios).
FUSION: Dos o ms empresas se juntan
en una sola; desaparecen las empresas
madres y nace la empresa hija.
ADQUISICIN: una empresa compra las
acciones de otra empresa; as la empresa
A se convierte en propietaria de la
empresa B.






Busca reducir el tamao o la diversidad de
una de las operaciones de una organizacin
esta se puede dar serrando sucursales o
eliminando lneas de productos no rentables.
Estrategia de atrincheramiento
Combina dos o ms estrategias precedentes.
Estrategia de combinacin
b. Matriz del Portafolio Corporativo

Al principio de los aos
70s. la consultora Boston
Consulting Group (BCG)
present su matriz
crecimiento-cuota de
mercado para facilitar la
gestin estratgica de
empresas con una cartera
de distintos productos o
negocios, que rpidamente
se hizo muy popular y fue
profusamente utilizada.
Desarrollada por el Boston Consulting
Group (BCG)
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
.
2. CLASIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS
A NIVEL DE UNIDAD DE NEGOCIOS



Estrategia del BUSCADOR: busca la innovacin al
entrar y explotar nuevos productos y nuevas
oportunidades de mercado. Es aplicable para empresas
lderes.
Estrategia del DEFENSOR: busca estabilizar al
producto al producir solo un numero limitado de
productos dirigidos a un segmento estrecho del mercado
potencial total.


Estrategia del REACTOR: se caracteriza por patrones de
decisin inconsistentes e inestables. Son empresas que operan
sin un plan estratgico por lo tanto tienen un mal desempeo.



Estrategia del ANALIZADOR: minimizar el riesgo al seguir
innovaciones competitivas una vez que tengan xito, se
caracterizan por ser imitadores copiando las ideas de los
buscadores, sus mrgenes de utilidades son pequeas que los
buscadores, pero mas eficientes.

VENTAJA
COMPETITIVA
Dicha ventaja competitiva
surge de tener ya sea
menores costos o ser
diferente.
La eleccin depender de
las fortalezas de la
organizacin, la
competencia distintiva, y
los puntos dbiles de sus
competidores.
a) ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
Estrategias que sigue una organizacin cuando puede y
quiere ser el productor de mas bajo costo en su industria,
gracias a su produccin eficiente de un bien o servicio.
La empresa tratar de mejorar su eficiencia en produccin:
Costos mas bajos de produccin y distribucin.
Precios menores que sus competidores.
Participacin importante del mercado .
Las empresas deben ser competentes en: Ingeniera,
Adquisiciones, manufactura, distribucin fsica.
Menos gastos en publicidad.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN
COSTOS
EJEMPLOS:
- Detergente a granel (por kilos)
- Gaseosas Kola Real
- Restaurante Men Econmico
- Transportes Erik El Rojo
- Hospital Estatal

Estrategia que sigue una
organizacin cuando quiere ser
nica en su industria.
Los productos son ms caros pero
diferentes.
La empresa debe mostrar un tipo de
beneficio diferenciado frente a sus
competidores, alcanzando un
desempeo superior en un rea
importante en beneficio al cliente:

Helados y panetones
DONOFRIO
Camras fotogrficas
CANON
Zapatillas NIKE
Detergentes Ariel
Clnica Privada
Snchez Ferrer
EJEMPLOS
c) ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACIN
Estrategia que sigue una compaa cuando busca
una ventaja de costos o de diferenciacin, pero
solo en un segmento estrecho de la industria, es
decir se busca segmentar los mercados y atraer
solamente a unos a pocos grupos de consumidores
o compradores.
Una empresa que limita su atencin a uno o a
pocos nichos de mercado espera atender mejor a
esos clientes selectos que si se dedicara a
atender a todo el mercado
EJEMPLO
Un restaurant
vegetariano.
Productos alimenticios
slo para diabticos.
Productos orgnicos o
ecolgicos
ESTRATEGIA GENERICAS
Empresa
Empresa
Empresa
Liderazgo en costos
Liderazgo en diferenciacin
Enfoque o Alta Segmentacin
Mercado
de
Referencia
Mercado
de
Referencia
Mercado
de
Referencia
Se orienta a todo el mercado ofreciendo
algo ms barato
Se orienta a todo el mercado
ofreciendo algo diferente
Se orienta a uno o ms
nichos de mercado
Nicho de mercado
Nicho de mercado
Mantenimiento de una ventaja
competitiva
El xito a largo plazo con cualquiera de las
estrategias competitivas de Porter exige que esa
ventaja competitiva sea sostenible; esto significa
que debe soportar las acciones la competencia o
los cambios en la evolucin de la industria.
ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO INTEGRANTE
Los lderes de una organizacin pueden iniciar un nuevo
negocio o adquirir otras empresas ya existentes, mediante
estrategias de integracin horizontal y vertical.

INTEGRACION
HORIZONTAL :
Mediante
adquisiciones,
fusiones o estrecha
colaboracin con
empresas de su
misma lnea de
negocios, esto es con
su COMPETENCIA.

INTEGRACION VERTICAL:
Mediante la adquisicin o estrecha
colaboracin con otras organizaciones en
el mismo canal de distribucin. Sera
integracin vertical regresiva: Si una
organizacin adquiere o se integra con
sus proveedores y ser integracin
vertical progresiva: Si un a organizacin
adquiere o se integra con otras empresas
que estn ms cerca de los usuarios
finales
EJEMPLO DE
INTEGRACION
HORIZONTAL
EJEMPLO INTEGRACION
VERTICAL
En la Empresa Embutidos Razzeto,
sus accionistas tambin estn en los
negocios de las granjas de cerdos y
aves, que les proveen de carne
(Integracin vertical regresiva)
Una empresa fabricante de calzado
que antes slo venda al por mayor
en su misma planta de El Porvenir,
ahora tambin vende al por menor
en sus propios establecimientos
comerciales en el Centro de Trujillo
(Integracin vertical progresiva)
Las empresas
cerveceras antes eran
competidoras entre s,
ahora se han fusionado
bajo el nombre de
Cerveceras Backus y
Johnson S.A.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
Estrategia de
Penetracin de
Mercado
La gerencia busca
incrementar la
participacin de
mercado de sus
PRODUCTOS
ACTUALES en sus
MERCADOS
ACTUALES, es decir
lograr ventas de manera
ms agresiva, aplicando
tcnicas de publicidad,
promocin y ventas.
Estrategia de
Desarrollo de
Mercado
La gerencia
debe buscar
NUEVOS
MERCADOS
para sus
PRODUCTOS
ACTUALES.
Estrategia de
Desarrollo de
Producto
La gerencia debe
buscar desarrollar
NUEVOS
PRODUCTOS que
sern vendidos en
sus MERCADOS
ACTUALES
Ejemplo de estrategia de
Penetracin de Mercado
Ejemplo de estrategia
de Desarrollo de
Mercado
Ejemplo de estrategia
de Desarrollo de
Producto
Telefnica del Per en
cuanto a sus telfonos
celulares vienen
ofreciendo nuevos
modelos en sus
equipos y nuevas
formas de servicio.
Si una empresa vende
en el mercado
nacional y luego pasa
a exportar.

Una empresa que
vende sus productos
en zona urbanas y
luego pasa a
ofrecerlos en zonas
rurales.
Empresas de bebidas
gaseosas: hacer ventas
casa por casa mediante
carros repartidores y
seoritas vendedoras.

Las ofertas de triplica
tu saldo aplicadas por
telefona mvil
movistar.
ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACION
La compaa intenta crecer adquiriendo(o
estableciendo relaciones estrechas) con
empresas de ramas industriales o lneas de
negocio que son nuevas por dicha compaa.
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL
PRODUCTO
La compaa intenta crecer adquiriendo con
empresas de ramas industriales o lneas de
negocio que son nuevas para dicha compaa.
Tenemos:
a) Diversificacin concntrica.- se puede generar,
producir o comercializar nuevos productos.
Ejemplo:
-una empresa que industrializa esprragos, tambin podra
envasar alcachofas y pimientos, aprovechando sus
instalaciones y su maquinaria
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL
PRODUCTO
b) Diversificacin horizontal.- se ofrece nuevos productos
aprovechando la clientela.
Ejemplo:
- Una empresa de transporte de pasajeros, posee restaurantes en la ruta en
donde paran los mnibus para almorzar.
c) Diversificacin conglomerada.- se puede incursionar en
otros negocios no relacionado ni con su tecnologa ni con su
mercado actual.
Ejemplo:
- El Grupo Romero esta en el negocio bancario, pero tambin esta en el rubro
de los grifos e industria del algodn.

ESTRATEGIA DE PROSICIONAMIENTO
Consiste en conformar la oferta de la compaa de manera
que ocupe un lugar claro y apreciado en la conciencia de los
consumidores meta.
Se busca posicionar el nombre comercial de la empresa, la
marca, el logotipo, los atributos de producto, etc.

Ejemplos:
- Marcas: KODAC, SONY, DONOFRIO, GLORIA, ETC.
- Logotipos: de Pepsi, de Coca Cola, Zapatilla Nike, etc.
- Otros casos muy exitosos: ACE (detergente) y KOLYNOS
(pasta dentfrica)
FORMULACION DE PROGRAMAS,
PROYECTOS Y PRESUPUESTOS
FORMULACION DE PROGRAMAS
Una vez desarrollada las estrategias que
permitan lograr los objetivos, se debe
desarrollar programas de apoyo para llevar a
cabo estas estrategias.
Ejemplo:


LIDERAZGO
TECNOLOGICO
Programas fortalecedores
para los departamentos de
investigacin y desarrollo.
Tecnologas
avanzadas
Productos
innovadores
Programas de
publicidad
Capacitar a la
fuerza de ventas
Los Proyectos Estratgicos
Numero limitado de reas las cuales merecen especial
atencin para lograr un excepcional desempeo que
permitan alcanzar objetivos.
En cuanto a su naturaleza los programas y proyectos son
similares, por cuanto especifican:
Los objetivos o metas
Las actividades a desarrollarse para alcanzarlo
Los recursos necesarios (material, humano y financiamiento)
Los responsables de cada actividad y/o total
Plazos de ejecucin



Los Proyectos Estratgicos
Sin embargo un programa tiene mayor alcance que un
proyecto.
Ejemplos:
Programa mi vivienda: Proyecto habitacional en Huamachuco, Etc.
Programa municipal de saneamiento ambiental:
Proyecto de fumigacin de viviendas .
Proyecto de relleno sanitario y de reciclaje de basura, etc
Programas y/o proyectos estratgicos empresariales:
Programa integral de capacitacin al personal.
Programa de control total de calidad
Proyecto de lanzamiento de nuevos productos
Proyecto de exportacin.






EL PRESUPUESTO
Es el plan traducido a unidades monetarias. Se
refiere a la estimacin de ingresos, egresos e
inversiones de los programas o proyectos
estratgicos.
Ejemplo:
Presupuesto de inversiones fijas
Presupuesto de capital de trabajo
Presupuesto de ampliacin de planta, etc.

LA IMPLANTACION O IMPLEMENTACION
Aun cuando se desarrolle una clara estrategia y programas y
proyectos bien pensados, esto quizs no sea suficiente, ya que la
empresa puede fallar en sus procesos de implementacin.
Implica tener en cuenta para el xito del plan aspectos como:

Estructura (organizacin)
El liderazgo
Motivacin del personal, etc.

Esta etapa corresponde a la ejecucin del plan estratgico.

LA MONITORA O SEGUIMIENTO
Consiste en realizar una evaluacin permanente de la
ejecucin del plan estratgico, a travs de
indicadores de gestin.

Un indicador de gestin es una unidad de medida que
evala el desempeo de la organizacin frente a los
objetivos propuestos.
Algunos indicadores globales son:
- Rentabilidad
- Crecimiento en ventas


Algunos indicadores globales son:

- Participacin de mercado
- Niveles de costos
- Gastos e inversiones
- Nivel de satisfaccin del cliente
- Numero de productos en el mercado
- Productividad, etc.
LA MONITORA O SEGUIMIENTO
PLANES OPERATIVOS
Estos ofrecen los detalles necesarios para hacer
posible los planes estratgicos mediante las
operaciones diarias de la organizacin.
Comprenden plazos de das, semanas, trimestres,
semestres y hasta un ao.

PLANES PARA UNA SOLA VEZ

Cursos de accin para resolver un problema que no se
presenta de manera repetida.

Programa
Es un plan que se usa sola vez y cubre una serie
amplia de actividades de la organizacin.
Especfica y/o comprende:

- Los pasos o actividades que debe realizarse
para alcanzar un objetivo.
- La unidad o persona (s) responsable (s) de
cada actividad
- El orden y los plazos de cada actividad.

Programa
Ejemplos:

- Programa de vaso de leche en la municipalidad
(anual)
- Programa de capacitacin integral de los
empleados de una empresa (anual)
- Programa de produccin anual en una empresa
industrial
- Programa de fiestas patronales (15 das), etc.

Proyectos
Son planes mas pequeos e independientes de
los programas.
Su alcance es limitado y contiene directrices
claras en cuanto a las asignaciones (recursos) y
los tiempos (plazos)
Ejemplos:
- Proyecto de oficinas administrativas de una empresa
- Proyecto de un biohuerto en un centro educativo

Presupuesto
Son la definicin de recursos financieros de manera
formal y cuantitativa relacionados a actividades
especificas y dentro de un plazo dado.

Ejemplos:

- Presupuesto anual de ingresos y gastos de una
municipalidad.
- Presupuesto de ventas en una empresa
- Presupuesto de lanzamiento de un nuevo producto
- Presupuesto de capacitacin de empleados.


PLANES PERMANETES
Una serie de decisiones determinadas, usadas por los
gerentes para abordar actividades que se presentan
varias veces.
Ayudan a los gerentes a ahorrar tiempo y dinero ya que
facilitan la toma de decisiones, la delegacin y el
control.
Los tipos mas importantes son:

Polticas:

Establecen los lineamientos generales para la toma de
decisiones. Tambin establecen los limites de las
decisiones.

Polticas:
Las polticas no significan que tendrn que
cumplirse en extremo y estrictamente.
Ejemplo:
- Los descuentos pueden darse hasta el 3% de losa
precios de lista.
- La empresa X tiene una poltica de ventas 30% al
contado y 70% al crdito.
- Dar una tolerancia de 5 minutos a la hora de entrada
al trabajo.
- Atendemos las 24 horas del da incluso feriados.

Reglas
Estas detallan las medidas especificas que se
deben tomar en una situacin dada. A diferencia
de las polticas las reglas deben cumplirse a
cabalidad y no a criterio del tomador de
decisiones.
Ejemplos:
- La prohibicin de fumar en los ambientes de la empresa.
- los horarios de entrada y salida del centro de trabajo.
- Uso obligatorio de uniforme o ropa de trabajo.

Procedimientos:
Contiene lineamientos detallados para manejara las
acciones de la organizacin que se presentan con
regularidad y tienen por fin lograr un resultado en
base a una secuencia de pasos o acciones.

Ejemplos:
- Procedimiento a seguir para obtener un pasaporte.
- Procedimiento para construir una empresa.
- Todos los procedimientos de una entidad contenidos en el Texto
nico de Procedimientos Administrativos (TUPA)